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1. Storia dello sviluppo gestionale

Per cominciare, diciamo che la storia dello sviluppo manageriale affonda le sue radici in un lontano passato. Ha avuto origine ai tempi dell'antica Grecia e dei Sumeri. La storia stessa della formazione e dello sviluppo del management è piuttosto confusa nelle prime fasi, ma è innegabilmente importante per il presente.

Come è nata la gestione?

L'inizio della storia dello sviluppo manageriale è stato posto dal pensatore Platone, che ha scritto opere secondo cui deve esserci una divisione del lavoro per ottenere risultati elevati. Quindi Socrate ha dato il suo contributo, osservando che indipendentemente dal tipo di attività, il dipendente ha le stesse mansioni, l'importante è distribuire correttamente la forza lavoro e i poteri, quindi il processo produttivo sarà molto più efficiente. Più tardi, Catone il Vecchio descrisse come i gestori riferissero al proprietario del lavoro svolto e gli fornirono resoconti sugli utili rispetto ai risultati precedenti.

Scienziati ed economisti moderni hanno raccolto a poco a poco la storia dell'emergere e dello sviluppo del management, identificando i principali fattori che hanno influenzato l'evoluzione del management dalle idee semplici alla scienza:

si sviluppò la produzione sociale e poi industriale;

· ci sono stati innovatori e teorici che hanno raccolto e generalizzato l'esperienza maturata;

· la logica di gestione ha cominciato a svilupparsi sulla base di questi due fattori, che hanno fatto emergere un sistema di principi nel lavoro e hanno fatto della gestione una scienza.

Evoluzione storica della gestione

Come puoi vedere, la storia dell'emergere del management si basa sull'esperienza raccolta dai nostri lontani antenati. Si è notato che utilizzando alcune regole della divisione del lavoro e la giusta motivazione, qualsiasi attività iniziava a portare risultati molto migliori. Nel corso degli anni, i principi di base non sono cambiati, ma solo ad ogni svolta dello sviluppo della civiltà hanno iniziato ad acquisire aggiunte e nuovi approcci ai subordinati.

Le tappe principali della storia dello sviluppo manageriale:

1. Periodo antico. Il più lungo, del IX millennio a.C. al 18° secolo. Il periodo di accumulazione di conoscenza ed esperienza.

2. Il periodo industriale dal 1776 al 1890. La gestione del lavoro era classificata e suddivisa secondo le forme di lavoro. Lo dobbiamo ad A. Smith. La gestione diventa una dottrina e viene utilizzata attivamente nella gestione sia della produzione che dello stato.

3. Il periodo di sistematizzazione dal 1856 al 1960. La gestione si sta sviluppando attivamente e rapidamente, compaiono nuovi insegnamenti e approcci alle questioni di una gestione efficace, inizia la storia dello sviluppo della gestione come scienza, compaiono i primi manager - rappresentanti del proprietario nel posto di lavoro.

4. Periodo di informazione, dal 1960 ad oggi per. Il processo logico può essere espresso matematicamente utilizzando la tecnologia informatica. Ciò consente di selezionare rapidamente un programma di lavoro. C'è una revisione delle strutture interne delle organizzazioni, nuove forme di pianificazione interna compaiono nella storia dello sviluppo del management: modelli di simulazione, metodo di analisi, valutazione matematica delle decisioni di gestione. Non una sola direzione moderna della scienza può fare a meno di queste forme.

La gestione come scienza

La gestione dal punto di vista della scienza risolve i seguenti compiti:

Spiega la natura del lavoro manageriale;

stabilisce rapporti di causa ed effetto nel lavoro;

Identifica i fattori e le condizioni necessarie per il lavoro congiunto;

· sviluppa metodi e strategie di gestione efficaci;

predice possibili eventi futuri.

Oggi, la storia dello sviluppo del management moderno come scienza è costantemente aggiornata con nuove opere e direzioni, ciò è dovuto al rapido sviluppo dell'umanità in tutti i settori.

La gestione è: un modo razionale di gestire le organizzazioni aziendali, una gestione incentrata sulla redditività e la redditività, attività di supervisione che utilizzano forme speciali di organizzazione del lavoro, rapporti contrattuali e contrattuali tra lavoro e capitale; una branca speciale delle conoscenze scientifiche e della specializzazione professionale dei dirigenti-dirigenti, compongono il personale amministrativo di un'organizzazione imprenditoriale e altri. Da un punto di vista scientifico, la gestione è la capacità di utilizzare quelle leggi e schemi oggettivi che esprimono relazioni di causa ed effetto nel campo dell'attività di gestione. Il management considera l'impresa non tanto come una catena tecnologica di produzione sociale, ma principalmente come un sottosistema sociale e produttivo di relazioni di mercato. Gli approcci più spesso utilizzati per determinare l'essenza e il contenuto della gestione possono essere rappresentati come il modello seguente.

Caratteristiche del management come scienza. La gestione è principalmente la gestione delle persone, la scienza di una persona, i suoi interessi, il comportamento e l'interazione con le altre persone. Caratteristiche generiche del management come scienza. In primo luogo, è una scienza interdisciplinare che include teorie e concetti di psicologia, sociologia, economia, teoria dei sistemi, ricerca operativa, ecc. In secondo luogo, la verità di alcune teorie, concetti di gestione come disciplina normativa dipende dal comportamento delle persone, dalle loro azioni e decisioni. In terzo luogo, la gestione è una disciplina pratica che ha un carattere applicato, espresso nelle azioni e nelle abilità di una persona. Al centro della gestione come attività pratica di gestione non c'è la conoscenza, ma l'azione, cioè non basta spiegare un certo fenomeno, è necessario mostrare come funziona la teoria nella pratica.

2. Scopi e obiettivi della gestione

L'obiettivo è il risultato delle attività dell'organizzazione, un dato punto che deve essere raggiunto. Quegli obiettivi che la direzione fissa per lo sviluppo dell'organizzazione sono le linee guida principali per le attività dell'impresa nel suo insieme. La definizione degli obiettivi si basa su ipotesi e previsioni. Un risultato positivo in futuro dipenderà dall'accuratezza delle previsioni e dalla giustificazione delle ipotesi. Maggiore è la componente temporale della previsione, più difficile è formulare ipotesi e avanzare ipotesi, più incerto sarà il futuro. I compiti includono un periodo di tempo specifico per l'esecuzione o il raggiungimento di determinati obiettivi. Un compito è una certa sequenza di compiti, la cui esecuzione porta al raggiungimento di un obiettivo. Quindi, consideriamo gli obiettivi e gli obiettivi della gestione in modo più dettagliato. Gli obiettivi generali della gestione sono la previsione, la pianificazione e il raggiungimento dei risultati pianificati. L'obiettivo fondamentale della gestione di qualsiasi organizzazione è garantire la redditività di questa organizzazione. Inoltre, ci sono obiettivi come la gestione della produzione, la divulgazione delle risorse umane e il suo utilizzo, il miglioramento delle competenze del personale e la loro stimolazione. L'obiettivo della gestione è una gestione che si concentra sul risultato positivo finale e sul funzionamento di successo dell'intera organizzazione. Naturalmente, per ogni singola organizzazione, il concetto di successo è associato a diversi scopi e obiettivi. Pertanto, gli scopi e gli obiettivi della gestione di diverse organizzazioni possono e devono differire. Un'azienda di successo non è necessariamente una grande azienda. Forse il raggiungimento di dimensioni "grandi" non è una priorità per l'organizzazione, ma il raggiungimento degli obiettivi prefissati è una prova del successo anche di una piccola azienda. Ci sono persino organizzazioni che, dopo aver completato tutti i compiti, cessano di esistere. Ma più spesso, ovviamente, è importante che un'organizzazione rimanga sul mercato il più a lungo possibile. Il compito della gestione è lo sviluppo e la verifica di approcci scientifici progettati per garantire il funzionamento stabile ed efficiente dell'organizzazione nella pratica. Inoltre, ci sono compiti come: - formazione della produzione di beni e servizi orientata alla domanda dei consumatori. - attrazione per il lavoro di specialisti altamente qualificati. - Motivazione dei dipendenti all'efficace svolgimento delle proprie mansioni migliorando le condizioni di lavoro, aumentando la retribuzione. - determinazione della strategia di sviluppo dell'impresa; - Sviluppo di obiettivi e piani per raggiungerli. - determinazione delle risorse richieste e delle modalità della loro erogazione. - attuazione della funzione di controllo. Va subito notato che gli scopi e gli obiettivi della gestione in generale e gli obiettivi e gli obiettivi della gestione strategica hanno molto in comune, ma allo stesso tempo ci sono differenze significative. La gestione strategica consiste in: creare una visione strategica per l'ulteriore sviluppo dell'organizzazione, fissare obiettivi, sviluppare una strategia, analizzare i risultati ottenuti e adeguare gli obiettivi e gli obiettivi, nonché la visione strategica.

3. Principi di gestione secondo A. Fayol

1. Divisione del lavoro	Aumentare la quantità e la qualità della produzione a costo delle stesse condizioni. Ciò si ottiene riducendo il numero di obiettivi. Il risultato è una specializzazione delle funzioni e delle divisioni di potere.
2. Autorità e responsabilità	Delega di autorità a ciascun lavoratore, e dove c'è autorità, sorge la responsabilità.
3. Disciplina	La disciplina comporta l'adempimento dei termini dell'accordo tra lavoratori e direzione, l'applicazione di sanzioni ai trasgressori della disciplina.
4. Unità di comando, o unità di comando	Ricevere ordini e riferire a un solo diretto superiore
5. Unità di leadership e direzione dell'azione	Combinare azioni con lo stesso obiettivo in gruppi e lavorare secondo un unico piano
6. Presentazione di interessi privati ​​e personali al generale	Gli interessi di un dipendente o di un gruppo di dipendenti non dovrebbero prevalere sugli interessi di un'organizzazione più ampia fino agli interessi dello Stato nel suo insieme.
7. Ricompensa	Dipendenti che percepiscono un'equa remunerazione per il lavoro.
8. Centralizzazione	Il giusto equilibrio tra centralizzazione e decentramento per ottenere risultati migliori
9. Gerarchia o catena scalare	Una gerarchia, o catena scalare, è una serie di posizioni di leadership, che iniziano con la più alta e terminano con la più bassa. È un errore eludere la gerarchia inutilmente, ma un errore molto più grande è mantenerla quando può essere dannoso per l'organizzazione. ("catena di capi")
10. Ordine	Un posto di lavoro per ogni lavoratore e ogni lavoratore al suo posto.
11. Giustizia	Giusta applicazione di regole e accordi a tutti i livelli della catena scalare
12. Stabilità del personale (costanza della composizione)	L'alto turnover dei dipendenti è sia una causa che una conseguenza del cattivo stato delle cose. Un leader mediocre che ama il suo posto è sicuramente preferibile a un manager eccezionale e di talento che se ne va rapidamente e non mantiene il suo posto.
13. Iniziativa	L'iniziativa è lo sviluppo di un piano e la sua attuazione di successo. Rientra nella categoria dell'iniziativa anche la libertà di proposta e di attuazione.
14. Spirito aziendale (unità del personale)	L'armonia, l'unità del personale è un grande punto di forza nell'organizzazione.

Principi di controllo di Enerson:

1. Stabilire chiaramente obiettivi di produzione e compiti chiaramente definiti per il personale.

2. Buon senso. Questo non significa solo acutezza mondana, ma il coraggio di affrontare la verità: se ci sono difficoltà nell'organizzare la produzione, questa non produce profitto, i beni prodotti non si comprano sul mercato, allora ci sono ragioni specifiche che dipendono principalmente sugli organizzatori e sui gestori. È necessario trovare queste ragioni ed eliminarle con coraggio e decisione.

3. Consulenza competente. È opportuno e proficuo coinvolgere specialisti in questo campo nel miglioramento continuo del sistema di gestione: sociologi, psicologi, conflittologi, ecc.

4. Disciplina. La vera disciplina richiede, prima di tutto, una chiara distribuzione delle funzioni: ogni manager e performer deve conoscere chiaramente i propri compiti; ognuno dovrebbe essere consapevole di cosa è responsabile, come e da chi può essere incoraggiato o punito.

5. Un atteggiamento equo nei confronti del personale, espresso nell'idea "meglio lavori, meglio vivi". Deve essere esclusa l'arbitrarietà nei confronti dei dipendenti.

6. Feedback. Consente di prendere in considerazione e controllare in modo rapido, affidabile e completo le azioni intraprese e i prodotti rilasciati. La violazione del feedback porta a guasti nel sistema di controllo.

7. Ordine e pianificazione dei lavori.

8. Norme e orari. Alti risultati del lavoro sono associati non a un aumento, ma a una riduzione degli sforzi. La riduzione degli sforzi è ottenuta grazie alla conoscenza e alla contabilizzazione di tutte le riserve di produttività, alla capacità di implementarle nella pratica ed evitare costi di manodopera ingiustificati, perdita di tempo, materiali, energia.

9. Normalizzazione delle condizioni. Non è necessario adattare una persona a una macchina, ma creare macchine e tecnologie che consentano a una persona di produrre di più e meglio.

10. Razionamento delle operazioni. Il lavoro deve essere razionato in modo che il lavoratore sia in grado di completare il compito e guadagnare bene.

11. Istruzioni standard scritte. Servono a liberare il cervello del lavoratore per l'iniziativa, l'invenzione e la creatività.

12. Ricompensa per le prestazioni. È opportuno introdurre un sistema di remunerazione che tenga conto sia del tempo trascorso dal dipendente che delle sue competenze, manifestate nella qualità del suo lavoro.

Principi di gestione di Taylor:

1. Creazione di una fondazione scientifica che sostituisca i vecchi metodi puramente pratici di lavoro, lo studio scientifico di ogni singola specie. attività lavorativa.

2. Selezione dei lavoratori e dei dirigenti sulla base di criteri scientifici, loro selezione e formazione professionale.

3. Collaborazione tra l'amministrazione ei lavoratori nell'attuazione pratica della NOT. 4. Distribuzione uniforme ed equa dei compiti (responsabilità) tra lavoratori e dirigenti.

Principi di gestione moderni:

1. L'ampia varietà di approcci esistenti alla gestione del personale, a causa delle differenze (anche storiche) nei contesti nazionali, istituzionali e organizzativi, ha portato al fatto che né un unico corpus di conoscenze professionali né un'ideologia professionale comune di questa disciplina manageriale è sempre lo stesso non ha funzionato.

2. Il lavoro del personale è stato tradizionalmente alla periferia dell'attenzione dei dirigenti aziendali. Il ruolo marginale degli specialisti delle risorse umane era determinato dal fatto che agivano come consulenti del management e non erano direttamente responsabili dello sviluppo e dell'attuazione della strategia dell'organizzazione. E le considerazioni finanziarie e produttive, di regola, hanno sempre prevalso sulle proposte dei lavoratori del personale, che contrastano con la strategia complessiva dell'impresa.

3. Fin dall'inizio, i professionisti delle risorse umane hanno avuto un'aura di difensori degli interessi dei lavoratori ordinari, che, secondo i colleghi dirigenti, ha impedito il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

4. La gestione del personale è stata interpretata come un'attività che non richiede una formazione specifica; a differenza di altre specialità manageriali, poteva accontentarsi di considerazioni di buon senso e c'era una credenza popolare che qualsiasi manager esperto potesse ben far fronte alle funzioni di un manager del personale.

5. La mancanza di una formazione professionale specializzata e di qualifiche professionali pertinenti ha ridotto l'autorità dei quadri agli occhi dei superiori e dei dirigenti di linea.

4. Tipi di gestione e loro caratteristiche

1. Iniziamo con la gestione strategica. È necessario per pianificare e garantire l'attuazione di compiti a lungo termine creati per un periodo superiore a 1 anno. Potrebbe trattarsi della gestione della costruzione di una grande struttura, del piano aziendale dell'organizzazione o anche del noto bilancio statale per il prossimo anno. Affinché il piano venga eseguito esattamente e in tempo, ci sono persone che controllano e gestiscono gli artisti. Di norma, questo crea un intero gruppo di manager, il cui compito principale è gestire l'attuazione del piano strategico. Inoltre, è importante capire che i piani di vasta portata sono molto approssimativi, non danno istruzioni chiare, quindi i manager devono pensare al modo migliore per soddisfare una determinata prescrizione. Ad esempio, è stato ordinato di posizionare 6 uffici, un bagno e un ufficio del capo al secondo piano del centro commerciale, ma in quale ordine e come esattamente farlo, decidono i dirigenti responsabili che svolgono la gestione.

2. Il secondo tipo di gestione è la gestione tattica, anch'essa a medio termine. Ciò include tutti i piani per la cui attuazione è assegnato da un mese a un anno. Ad esempio, può essere una ristrutturazione dei reparti di un'impresa, una campagna di marketing, ecc. Per svolgere tali compiti, possono essere creati nuovi gruppi o affidati casi a quelli esistenti (ufficio marketing, dipartimento tutela del lavoro). Le istruzioni in questi piani possono essere sia approssimative che precise, quindi il manager ha ancora bisogno della capacità di pensare e prendere le decisioni giuste.

3. La gestione operativa è l'ultimo tipo di gestione. Le sue caratteristiche sono le seguenti: viene creato un piano operativo con un tempo per la sua attuazione non superiore a un mese, viene affidato, di norma, a un piccolo manager o immediatamente un esecutore, dopodiché viene messo in atto. Ciò include ispezioni programmate e non programmate, piccoli progetti presso l'impresa, ecc.

5. Approcci L'efficacia e la qualità del lavoro manageriale è determinata, in primo luogo, dalla validità della metodologia per la risoluzione dei problemi, ad es. approcci, principi, metodi; senza una buona teoria, la pratica è cieca. Tuttavia, ad oggi, sono stati applicati solo alcuni approcci e principi alla gestione, sebbene siano attualmente noti più di 13 approcci scientifici:

1. Complesso. Quando si applica un approccio integrato, devono essere presi in considerazione gli aspetti tecnici, ambientali, economici, organizzativi, sociali, psicologici, politici e di altro tipo della gestione e le loro interrelazioni. Se ne manchi uno, il problema non sarà risolto.

2. Integrazione. L'approccio di integrazione alla gestione è finalizzato alla ricerca e al rafforzamento delle relazioni: - tra i singoli sottosistemi ed elementi del sistema di gestione; - tra le fasi del ciclo di vita dell'oggetto di controllo; - tra livelli di gestione verticali; - tra livelli di controllo orizzontali.

3. Marketing. Prevede l'orientamento del sottosistema di controllo nella risoluzione di eventuali problematiche per il consumatore: - migliorare la qualità dell'oggetto in funzione delle esigenze del consumatore; - risparmio di risorse per il consumatore migliorando la qualità; - risparmio di risorse nella produzione a causa di fattori di scala di produzione, processo scientifico e tecnico (STP); - applicazione del sistema di gestione.

4. Funzionale. L'essenza dell'approccio funzionale alla gestione è che il bisogno è considerato come un insieme di funzioni che devono essere svolte per soddisfarlo. Dopo aver stabilito la funzione, vengono creati diversi oggetti alternativi per eseguire queste funzioni e viene selezionato quello che richiede il costo totale minimo per ciclo di vita dell'oggetto per unità di effetto utile.

5. Dinamico. Quando si applica l'approccio dinamico, l'oggetto di controllo è considerato in sviluppo dinamico, viene effettuata un'analisi retrospettiva per cinque o più anni passati e un'analisi prospettica (previsione).

6. Riproduttivo. Questo approccio è focalizzato sulla ripresa costante della produzione di beni, servizi per soddisfare le esigenze del mercato rispetto al miglior oggetto tecnologico in questo mercato.

7. Processo. Considera le funzioni di gestione come un processo di gestione interconnesso, è la somma totale di tutte le funzioni, una serie di azioni interconnesse continue.

8. Regolamentazione. L'essenza dell'approccio normativo è stabilire standard di gestione per tutti i sottosistemi del sistema di gestione. Gli standard dovrebbero essere stabiliti in base agli elementi più importanti: - sottosistema target; - sottosistema funzionale; - sottosistema di supporto.

9. Quantitativo. L'essenza dell'approccio quantitativo risiede nel passaggio da valutazioni qualitative a valutazioni quantitative utilizzando metodi statistici matematici, calcoli ingegneristici, valutazioni di esperti, un sistema di punteggio, ecc.

10. Amministrativo. L'essenza dell'approccio amministrativo risiede nella regolamentazione delle funzioni dei diritti, dei doveri, degli standard di qualità, dei costi, della durata, degli elementi dei sistemi di gestione nei regolamenti.

11. Comportamentale. Lo scopo dell'approccio comportamentale è aiutare il dipendente a realizzare le proprie capacità basate sull'approccio delle moderne scienze comportamentali. L'obiettivo principale di questo approccio è aumentare l'efficienza dell'azienda aumentando le risorse umane. Le scienze comportamentali miglioreranno sempre l'efficienza sia del singolo lavoratore che dell'impresa nel suo insieme.

12. Situazionale. Si concentra sul fatto che l'adeguatezza dei diversi metodi di gestione è determinata dalla situazione specifica. Poiché esiste una tale abbondanza di fattori sia nell'azienda stessa che nell'ambiente esterno, non esiste un approccio unico migliore per gestire un oggetto.

13. Sistemico. Con un approccio sistematico, qualsiasi sistema (oggetto) è considerato come un insieme di elementi interconnessi che ha un output (obiettivo), input, connessione con l'ambiente esterno, feedback.

I principi più importanti: - il processo decisionale dovrebbe iniziare con l'identificazione e la chiara formulazione di obiettivi specifici; - la necessaria individuazione e analisi di possibili modalità alternative per raggiungere l'obiettivo; - gli obiettivi dei singoli sottosistemi non devono entrare in conflitto con gli obiettivi dell'intero sistema; - ascesa dall'astratto al concreto; - unità di analisi e sintesi di logico e storico; - manifestazione nell'oggetto di connessioni e interazioni di diversa qualità.

6. Scuole scientifiche di management management

Scuola di Approccio Quantitativo (dal 1950) Un contributo significativo della scuola è stato l'uso di modelli matematici nella gestione e vari metodi quantitativi nello sviluppo delle decisioni manageriali. R. Ackoff, L. Bertalanffy, R. Kalman, S. Forrestra, E. Rife, S. Simon si distinguono tra i sostenitori della scuola. La direzione ha lo scopo di introdurre nel management le principali scuole scientifiche di management, metodi e apparati delle scienze esatte. L'emergere della scuola è dovuto allo sviluppo della cibernetica e della ricerca operativa. Nell'ambito della scuola è nata una disciplina indipendente: la teoria delle decisioni manageriali. La ricerca in quest'area è correlata allo sviluppo di: metodi di modellazione matematica nello sviluppo delle decisioni organizzative; algoritmi per la selezione di soluzioni ottimali utilizzando la statistica, la teoria dei giochi e altri approcci scientifici; modelli matematici per fenomeni nell'economia di natura applicata e astratta; modelli in scala che imitano una società o una singola impresa, modelli di bilancio per costi o output, modelli per fare previsioni di sviluppo scientifico, tecnologico ed economico.

Scuola empirica Le moderne scuole di management scientifico non possono essere immaginate senza i risultati della scuola empirica. I suoi rappresentanti ritenevano che il compito principale della ricerca nel campo della gestione dovesse essere la raccolta di materiali pratici e la creazione di raccomandazioni per i dirigenti. Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller divennero rappresentanti di spicco della scuola. La scuola ha contribuito alla separazione della gestione in una professione separata e ha due direzioni. Il primo è lo studio dei problemi di gestione aziendale e l'implementazione dello sviluppo di moderni concetti di gestione. Il secondo è uno studio delle responsabilità lavorative e delle funzioni dei manager. "Empiristi" hanno sostenuto che il leader crea qualcosa di unificato da determinate risorse. Quando prende decisioni, si concentra sul futuro dell'impresa o sulle sue prospettive. Ogni leader è chiamato a svolgere determinate funzioni: fissare gli obiettivi dell'impresa e scegliere le modalità di sviluppo; classificazione, distribuzione del lavoro, creazione di una struttura organizzativa, selezione e collocamento del personale e altro; stimolazione e coordinamento del personale, controllo basato sui rapporti tra dirigenti e team; razionamento, analisi del lavoro dell'impresa e di tutti coloro che vi lavorano; motivazione basata sulle prestazioni. Così, l'attività di un manager moderno diventa complessa. Il manager deve avere conoscenze provenienti da diverse aree e applicare metodi che sono stati dimostrati nella pratica. La scuola ha risolto una serie di importanti problemi gestionali che sorgono ovunque nella produzione industriale su larga scala.

Scuola dei Sistemi Sociali La Scuola Sociale applica le realizzazioni della scuola “relazioni umane” e considera il lavoratore come una persona con un orientamento sociale e bisogni che si riflettono nell'ambiente organizzativo. L'ambiente dell'impresa influenza anche la formazione dei bisogni del dipendente. Tra i rappresentanti di spicco della scuola ci sono Jane March, Herbert Simon, Amitai Etzioni. Questa corrente nello studio della posizione e del posto di una persona in un'organizzazione è andata oltre rispetto ad altre scuole scientifiche di management. In breve, il postulato dei "sistemi sociali" può essere espresso come segue: i bisogni dell'individuo ei bisogni del collettivo sono generalmente distanti l'uno dall'altro. Grazie al lavoro, una persona ha l'opportunità di soddisfare i suoi bisogni livello per livello, spostandosi sempre più in alto nella gerarchia dei bisogni. Ma l'essenza dell'organizzazione è tale che spesso contraddice il passaggio al livello successivo. Gli ostacoli che si presentano sulla via del movimento del dipendente verso i propri obiettivi causano conflitti con l'impresa. Il compito della scuola è ridurre la loro forza con l'aiuto di studi di organizzazioni come complessi sistemi socio-tecnici.

scienza della gestione controllo di gestione

8. Responsabile nel sistema di controllo

Tra i ruoli chiave caratteristici della professione di HR manager vi sono i seguenti:

1) "stratega del personale" - un membro del gruppo dirigente responsabile dello sviluppo e dell'attuazione della strategia del personale, nonché dei meccanismi organizzativi per la sua fornitura; sistemi di gestione e gestione dei servizi che svolgono le funzioni di gestione del personale (di solito in un'organizzazione questo ruolo viene implementato con maggior successo nella posizione di uno dei top manager, ad esempio vicepresidente della gestione del personale);

2) "capo del servizio di gestione del personale" - l'organizzatore del lavoro dei dipartimenti del personale;

3) "tecnologo delle risorse umane" - uno sviluppatore e implementatore di approcci creativi in ​​aree specifiche di attività per un manager del personale, competente in conoscenze speciali e tecnologiche, in grado di attrarre una varietà di risorse interne ed esterne e utilizzarle efficacemente, tenendo conto del prospettive commerciali dell'organizzazione (responsabile del servizio di sviluppo organizzativo o sviluppo del personale);

4) "innovatore del personale" - un leader, un leader - uno sviluppatore di progetti sperimentali, di iniziativa o pilota (di prova) che richiedono grande attenzione e studio attento prima che si diffondano nella pratica della gestione del personale dell'organizzazione;

5) "interprete" - uno specialista che attua una politica del personale operativo;

6) "Consulente delle risorse umane" (esterno o interno) - un professionista che utilizza una visione panoramica delle prospettive dell'azienda, conoscenze pratiche nel campo della gestione delle risorse umane e competenze specialistiche per identificare bisogni, opportunità e modi per risolvere i problemi relativi allo sviluppo delle risorse organizzative e umane.

FUNZIONI DEL RESPONSABILE - un tipo speciale di attività che si svolge nel sistema di controllo ed è svolta con metodi e metodi speciali. Il processo di gestione deve essere sostenibile, cioè preservare le proprietà di base quando si modifica l'ambiente esterno e interno. Le funzioni si dividono in pubbliche e private. Le funzioni di gestione generale non dipendono dall'oggetto di gestione e riflettono l'essenza dei processi di gestione.

Questi includono:

*previsione

*pianificazione

*organizzazione

*coordinazione

*motivazione

*controllo.

Le funzioni private o specifiche riflettono il contenuto del processo di gestione per vari oggetti. L'assegnazione delle funzioni di gestione è associata alla divisione della specializzazione del lavoro.

PROGETTAZIONE - le attività per lo sviluppo e l'adozione delle decisioni manageriali determinano le prospettive di sviluppo e la futura compilazione del sistema produttivo come soggetto e oggetto di gestione.

Aumenta il tasso di crescita della produzione, rivela risorse aggiuntive, fonti materiali, richiede l'uso di metodi avanzati e forme di influenza sull'intero organismo produttivo. Il piano fornisce obiettivi e obiettivi; modi e mezzi; risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi; proporzioni; organizzazione dell'attuazione del piano e controllo.

L'ORGANIZZAZIONE è la struttura di un'impresa che consente alle persone di lavorare insieme per raggiungere i propri obiettivi. Il processo organizzativo prevede le seguenti fasi:

1) Definizione di alcune tipologie di lavoro per il raggiungimento degli obiettivi.

2) Valutazione delle risorse lavorative disponibili.

3) Individuazione del grado di responsabilità e della natura dell'autorità del personale direttivo.

4) Definizione delle attività specialistiche. 5) Registrazione e approvazione di job description, disposizioni di unità strutturali, schemi e standard.

Quando si organizza, è necessario essere guidati dai seguenti principi necessari:

*specializzazione

*proporzionalità (i reparti devono essere commisurati tra loro)

* flusso diretto (il modo più breve per passare le informazioni)

* continuità (ritmo).

Il CONTROLLO è il processo per garantire che un'organizzazione raggiunga i suoi obiettivi.

Il controllo è strettamente correlato alla contabilità e all'analisi. 3 tipi di controllo di gestione:

1) Preliminare. Strettamente correlato alla funzione progettuale e svolto in fase progettuale. Lo scopo del controllo preliminare è prevedere le risorse materiali, finanziarie e umane in modo che gli obiettivi dell'organizzazione siano realistici.

2) Operativo (corrente). Viene eseguito dall'inizio delle attività di gestione o produzione fino alla ricezione del risultato. L'obiettivo è rilevare in tempo deviazioni significative dal piano pianificato al fine di prevenire gravi interruzioni nel funzionamento dell'impresa.

3) Controllo del problema risolto e analisi dell'efficacia dei risultati ottenuti. L'obiettivo è quello di servire come motivazione per un lavoro ben fatto.

Il controllo deve essere:

*avvertimento

* tempestivo

*continuo

*pieno di tatto.

Fasi del processo di controllo:

1) Sviluppo di standard e criteri

2) Confronto dei risultati effettivi con quelli pianificati

3) Correzione.

La leadership è una componente essenziale di una leadership efficace.

Manipolativo - caratterizzato dal desiderio di utilizzare i dipendenti nei propri interessi, mentre i sentimenti del partner sono indifferenti. Una posizione molto bassa è occupata da un atteggiamento verso l'uguaglianza, mentre gli atteggiamenti verso la comprensione e la creatività occupano una posizione dominante.

Confortevole - caratterizzato da un rispetto non critico dell'oggetto dell'influenza del partner. L'atteggiamento verso la comprensione è espresso, ma verso l'uguaglianza e la creatività - occupa posizioni basse.

Alterocentrico: il rifiuto del soggetto dai propri obiettivi. Gli atteggiamenti verso la comprensione e la creatività occupano posizioni elevate.

L'orientamento indifferente è caratterizzato dal sottosviluppo di ciascuno dei tre atteggiamenti.

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La gestione in senso semplificato è la capacità di raggiungere obiettivi utilizzando il lavoro, l'intelligenza e le motivazioni del comportamento di altre persone.

Il concetto di "Gestione" può essere considerato da 3 punti di vista:

1. La gestione è un tipo di attività per la gestione delle persone, ad es. funzione

2. La gestione è un campo della conoscenza umana, ad es. la scienza che aiuta a svolgere questa funzione;

La gestione è un tipo indipendente di attività svolta professionalmente finalizzata al raggiungimento degli obiettivi prefissati in condizioni di mercato attraverso l'uso razionale delle risorse materiali e lavorative utilizzando i principi, le funzioni ei metodi del meccanismo economico di gestione. Essence - per gestire tutto: produzione, finanze, personale, risorse per snellire il sistema di gestione, dalla situazione iniziale - per migliorare. risultati.

L'obiettivo della gestione è lo stato futuro desiderato dell'oggetto della gestione: l'organizzazione. L'obiettivo finale della gestione come pratica di gestione efficace è garantire la redditività dell'impresa attraverso l'organizzazione razionale del processo produttivo, compresa la gestione della produzione e lo sviluppo della base tecnica e tecnologica. Principale compiti: organizzazione della produzione di beni e servizi, tenendo conto della domanda dei consumatori sulla base delle risorse disponibili; passaggio all'impiego di lavoratori altamente qualificati; incentivi per i dipendenti; definizione di richiesto risorse e fonti della loro fornitura; sviluppo e attuazione della strategia di sviluppo; definizione degli obiettivi di sviluppo; sviluppo di un sistema di misure per raggiungere gli obiettivi; imp. controllo sull'efficacia delle attività delle organizzazioni.

La gestione come una sorta di attività pratica deve affrontare due compiti principali:

1. tattico (mantenendo la stabilità del funzionamento dell'organizzazione e tutti i suoi elementi);

2. strategico (sviluppo e trasferimento in uno stato qualitativamente nuovo).

Questi compiti sono risolti nell'ambito di tre tipi di gestione:

1. generale (fissare obiettivi, sviluppare una strategia, modalità di sviluppo, risolvere problemi organizzativi, controllo);

2. lineare (gestione del lavoro in corso delle unità principali e ausiliarie);

3. funzionale (gestione della soluzione dei compiti aziendali, pianificazione, ricerca scientifica, ecc.).

A seconda del periodo in cui è orientata l'attività di gestione, esistono gestioni attuali, avanzate (prospettiche) e di controllo.

Attuale garantisce il mantenimento in tempo reale dei parametri dell'oggetto corrispondente entro i limiti delle deviazioni ammissibili.

La gestione avanzata (prospettica) è associata alla previsione, pianificazione e implementazione delle innovazioni tenendo conto del rischio.

controllare la gestione è finalizzata a correggere e superare le conseguenze negative delle decisioni passate.

L'argomento di studio della gestione è un tipo speciale di relazioni organizzative tra persone che hanno la forma di scambio di informazioni e sono associate alla gestione dei processi aziendali ed economici.

Il management come scienza descrive e analizza queste relazioni, identifica i fattori che le influenzano, indirizza i suoi sforzi allo studio della natura del lavoro manageriale, identifica le condizioni per la sua efficacia, stabilisce relazioni di causa ed effetto nel processo di decisione manageriale.

Negli anni '50 e '60. del secolo scorso in Europa e negli Stati Uniti, dominava l'idea del management come disciplina universale che ha un oggetto unico, indiviso. Oggi ci sono molte strutture di questo tipo e il loro numero continua a crescere. Per questi oggetti, i corrispondenti tipi di gestione sono “responsabili”.

Gestione organizzativa gestisce i processi di creazione di un'organizzazione, formazione o trasformazione della sua struttura, meccanismo di gestione; sviluppo di norme, regolamenti, regole, istruzioni, ecc.

Gestione della produzione assicura l'efficace attuazione dell'attività principale dell'impresa (in conformità con la tecnologia) indirizzandola nella giusta direzione, coordinando soggetti e risorse. Inoltre, il termine “produzione” qui può essere inteso in senso lato, come riferito a un'impresa in qualsiasi campo (fabbrica, banca, azienda agricola).

Gli obiettivi della gestione della produzione sono la definizione degli obiettivi, la scelta di una strategia, la pianificazione, l'ottimizzazione del volume e la struttura della produzione, l'organizzazione del processo lavorativo e tecnologico, la loro regolamentazione, l'eliminazione di guasti e malfunzionamenti, il monitoraggio, la gestione delle persone, la stimolazione, il posizionamento del personale, ecc.

Gestione dell'offerta e delle vendite gestisce i processi di conclusione dei contratti commerciali, l'acquisto, la consegna e l'organizzazione dello stoccaggio delle materie prime, dei componenti, nonché dei manufatti, la loro preparazione pre-vendita, l'invio ai clienti.

Gestione dell'innovazione svolge attività di gestione dell'innovazione, coordinamento e controllo della ricerca scientifica, sviluppo applicato, creazione

prototipi di beni e servizi, loro introduzione in produzione; formazione e valutazione di piani e programmi di attività innovativa, organizzazione del loro supporto delle risorse; stimolo della creatività.

Gestione del marketingè responsabile dell'area forse più importante e complessa dell'attività economica dell'organizzazione oggi: il comportamento

imprese sul mercato. Con il suo aiuto, lo studio di quest'ultimo, la valutazione delle condizioni di mercato attuali e prospettiche, la selezione dei mercati target, la formazione dei canali di distribuzione, lo sviluppo delle politiche tariffarie e pubblicitarie, ecc.

Gestione personale risolve i problemi di selezione, collocamento, formazione, sviluppo, alta formazione del personale; sviluppa sistemi di ricompensa e incentivazione; è responsabile della creazione di un clima morale e psicologico favorevole, del miglioramento delle condizioni di lavoro e di vita, del mantenimento dei contatti con le organizzazioni sindacali e della risoluzione delle controversie e dei conflitti di lavoro.

Gestione finanziaria si occupa della predisposizione del budget e del piano finanziario dell'organizzazione; formazione e distribuzione del fondo delle sue risorse monetarie, portafoglio di investimento; valutazione della situazione finanziaria attuale e prospettica. Gli elementi della gestione finanziaria sono la gestione delle tasse, che è alla ricerca di modi legali per ottimizzare l'importo delle tasse pagate dall'organizzazione, nonché la gestione del rischio.

Gestione contabile gestisce il processo di raccolta, elaborazione e analisi dei dati sul lavoro dell'organizzazione; il loro confronto con gli indicatori iniziali e pianificati, i risultati delle attività di altre organizzazioni al fine di identificare tempestivamente problemi, rivelare riserve e garantire il pieno utilizzo del potenziale esistente.

2. Principi di gestione: contenuto e classificazione.

Principi generali controlli:

– principio di validità scientifica della gestione - un approccio scientifico alla gestione richiede uno studio continuo e completo dell'intero insieme di fattori che incidono sull'efficienza dell'organizzazione, la successiva applicazione delle conoscenze acquisite nella pratica gestionale;

– principio di un approccio sistematico - un approccio sistemico richiede ai manager di considerare l'organizzazione come un insieme di elementi interconnessi, interdipendenti e in costante interazione tra loro, come persone, struttura, compiti e tecnologie, che sono focalizzati sul raggiungimento di vari obiettivi;

– principio del controllo ottimale - stabilisce l'esigenza di raggiungere gli obiettivi di gestione con tempi e costi minimi. Questo principio è indissolubilmente legato al principio della flessibilità gestionale, la cui attuazione pratica consente di assicurare il tempestivo adattamento dell'organizzazione alle mutate condizioni ambientali o la sua rapida ristrutturazione secondo nuovi obiettivi di funzionamento;

– principio di regolazione - tutti i processi che si verificano nel sistema di controllo devono essere rigorosamente regolamentati. In altre parole, qualsiasi organizzazione dovrebbe sviluppare un sistema dettagliato di regole e regolamenti che determinino il funzionamento sia dell'organizzazione nel suo insieme che delle sue singole divisioni strutturali;

– principio di formalizzazione - prevede il consolidamento formale delle norme e delle regole di funzionamento dell'organizzazione sotto forma di ordini, istruzioni e ordini del capo, nonché sotto forma di disposizioni su specifiche unità strutturali e descrizioni dei lavori.

L'applicazione dei principi di regolamentazione e formalizzazione consente di snellire il processo di funzionamento dell'organizzazione, di renderlo più sistematico, razionale, affidabile e prevedibile.

Va ricordato che qualsiasi sistema socio-economico è creato e funziona per raggiungere determinati obiettivi specifici, pertanto i principi che guidano i dirigenti dell'organizzazione devono essere selezionati individualmente in ogni caso in base agli obiettivi di funzionamento.

2. K principi privati i controlli includono quanto segue:

– principi prioritari obiettivi; strutture su funzioni nelle organizzazioni operative; il tema della gestione rispetto all'oggetto della gestione nelle organizzazioni emergenti; l'oggetto del controllo sul soggetto nelle organizzazioni operative;

– principi di conformità consegnato obiettivi per risorse allocate, comando e subordinazione; efficienza ed economia di produzione;

– principio di ottimo combinazioni di centralizzazione e decentramento della produzione e della gestione;

– principi di organizzazione del processo organizzativo (attenzione primaria al raggiungimento dell'obiettivo prefissato; approccio integrato allo studio dei fattori controllati e non controllati che incidono sul processo organizzativo; garantire l'obiettività del processo; supporto informativo ottimale e completo del processo; rigorosa regolamentazione delle operazioni e delle procedure per tutte le fasi del processo progettato; conformità delle proprietà del processo con le risorse tecniche, economiche, sociali e organizzative dell'organizzazione);

– principi di organizzazione e di attuazione controllo di gestione(continuità dell'impresa; utilizzo di unità di misura comuni per la pianificazione e la contabilità; valutazione della performance sia dell'impresa nel suo complesso che delle sue divisioni strutturali separatamente; continuità e riutilizzo delle informazioni primarie e intermedie ai fini gestionali; formazione di un sistema di indicatori per la rendicontazione interna dell'organizzazione; metodo di bilancio dell'applicazione per l'inventario e la gestione dei costi; completezza e analisi, fornendo informazioni complete sugli oggetti della contabilità; frequenza, che riflette i cicli produttivi e commerciali dell'impresa, stabiliti dalla politica contabile;

– principi di formazione del sistema gestione personale(adeguatezza delle funzioni di gestione del personale agli obiettivi di funzionamento; primato delle funzioni di gestione del personale; rapporto ottimale tra intra e infra-funzioni di gestione del personale; pronta risposta ai cambiamenti nelle specificità del funzionamento dell'organizzazione ; potenziali imitazioni (l'uscita temporanea dei singoli dipendenti non deve interrompere il processo di funzionamento dell'organizzazione); approccio situazionale; compatibilità; combinazione; compenso; dinamismo).

3. K principi speciali gestione, come sopra indicato, comprendono i principi di gestione di specifiche attività, ovvero:

– principi di gestione degli investimenti (orientamento a prospettive a lungo termine; disponibilità di informazioni obiettive sullo stato del mercato azionario; risposta adeguata e tempestiva ai cambiamenti del contesto di investimento, ecc.);

– principi di gestione del rischio (atteggiamento leale nei confronti dei rischi; previsione; assicurazione; riservazione; minimizzazione delle perdite e massimizzazione del reddito);

– principi di gestione della tecnologia (attenzione al miglioramento dell'efficienza nell'uso dei cespiti produttivi; ottimizzazione dei processi tecnologici, ecc.);

– principi per creare efficaci strutture organizzative(la priorità dell'orientamento dell'organizzazione alle esigenze del mercato; la creazione di unità strutturali secondo l'attributo target; il numero minimo richiesto di livelli di gestione; la creazione delle condizioni necessarie affinché i dipendenti dimostrino iniziativa, ecc.).

I principi di gestione si sviluppano, migliorano e si concretizzano nel tempo. La loro evoluzione è dovuta a cambiamenti fondamentali nel concetto di gestione, seguiti in una determinata società in un certo momento.

3. Funzioni di gestione: concept, contenuto, classificazione.

L'essenza di qualsiasi teoria o attività finalizzata, inclusa la gestione, si manifesta nelle funzioni (lat. functio - dovere, gamma di attività, scopo, ruolo).

Le funzioni di gestione includono:

Finalità delle attività di gestione in genere;

Questo o quel compito generale che deve essere risolto (un compito del genere può essere

di base e di supporto, ad esempio pianificazione e motivazione);

Tipologia relativamente indipendente di azioni di gestione;

Una certa area di gestione, isolata per effetto della divisione del lavoro manageriale, dove vengono prese decisioni specifiche.

Le funzioni generali di gestione, riflettendone il contenuto, furono formulate nel 1916 da A. Fayol. Come tale, ha individuato l'organizzazione, la pianificazione, il coordinamento, il controllo e la gestione. Oggi si possono aggiungere motivazione, informazione e sviluppo.

La funzione principale del management è la pianificazione in senso lato.

Pianificazione- la funzione principale del management, che prevede la previsione, la definizione di obiettivi, strategie, politiche e obiettivi di una particolare formazione; significa la scelta consapevole di decidere cosa funziona, come, a chi e quando

Organizzazione in funzione della gestione, è finalizzato alla formazione dei sistemi di controllo e gestione, nonché dei collegamenti e delle relazioni tra gli stessi, assicurando l'ordine degli aspetti tecnici, economici, socio-psicologici e giuridici dell'attività di ciascun ente aziendale.

Motivazione- questo è il processo per incoraggiare i dipendenti a svolgere attività altamente produttive per soddisfare le loro esigenze e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione

Controllo- si tratta di un sistema di monitoraggio e verifica della conformità del funzionamento dell'impresa alle norme stabilite e ad altre norme, individuando gli scostamenti dalle decisioni assunte e determinando le ragioni del loro mancato adempimento.

Coordinazione in funzione della gestione, è un processo volto a garantire lo sviluppo proporzionale e armonioso dei diversi aspetti (industriali, tecnici, finanziari, ecc.) di un oggetto a costi e risorse materiali, finanziarie e lavorative ottimali.

Regolazione- questo è un tipo di lavoro manageriale, il cui scopo è superare la contraddizione tra organizzazione e disorganizzazione, ordine e fattori che violano questo ordine

Se vengono definiti gli aspetti strutturali delle attività dell'impresa, tutte le funzioni di gestione sono suddivise in generali e specifiche.

Le funzioni generali sono assegnate in base alle fasi (fasi) della gestione. In conformità con GOST 24525.0-80, questi includono (ANCHE COME A. Fayol):

Previsione e pianificazione;

Organizzazione del lavoro;

Motivazione;

Coordinamento e regolazione;

Controllo, contabilità, analisi.

Le funzioni assegnate per campo di attività sono dette specifiche. GOST raccomanda la loro composizione tipica:

Pianificazione economica e sociale a lungo termine e attuale;
- organizzazione del lavoro sulla standardizzazione;

Contabilità e rendicontazione;

Analisi economica;

Preparazione tecnica di produzione;

Organizzazione della produzione;

Controllo di processo;

gestione operativa della produzione;

Supporto metrologico;

Controllo e collaudo tecnologico;

vendita di prodotti;

Organizzazione del lavoro con il personale;

Organizzazione del lavoro e dei salari;

La logistica;

costruzione di capitali;

Attività finanziarie.

Tutti i tipi di gestione sono interconnessi, poiché il dirigente svolge funzioni amministrative, gestisce il personale, partecipa alla scelta degli obiettivi della sua attività e dei mezzi per raggiungerla. Ad esempio, il direttore di una piccola impresa, e ancor più un singolo imprenditore, svolge personalmente tutte o la maggior parte delle funzioni. Solo con un aumento delle dimensioni dell'organizzazione diventa possibile assegnarli a vari dipendenti o dipartimenti di gestione. Tuttavia, in tutti i casi è opportuno distinguere e analizzare le tipologie di gestione, poiché sono caratterizzate da mezzi e modalità di gestione particolari, competenze e tecniche.
La crescita della produzione sociale nel Novecento. ha stimolato lo sviluppo del management come scienza. Ne è prova la pubblicazione nel secolo in corso dei primi libri di testo, la creazione di istituzioni educative specializzate per lo studio del management, l'applicazione di metodi matematici nella risoluzione dei suoi problemi, ecc. Attualmente, questa crescita continua e si riflette nel strutturazione della gestione. Tale strutturazione avviene nei seguenti modi:
- l'oggetto della gestione, quali banche, personale, flussi merceologici, scorte, tecnologie, ecc.;
- la forma organizzativa e giuridica dell'impresa, ad esempio organizzazioni commerciali o non commerciali, società in nome collettivo, società a responsabilità limitata, società per azioni, holding, gruppi finanziari e industriali, ecc.;
- ambito di attività, come produzione, mediazione, transazioni commerciali, finanza, assicurazioni, ecc.;
- tipi di gestione, ad esempio, stabilizzazione tradizionale, sistemica, situazionale, sociale ed etica, morale ed etica (giapponese); strategico, prospettico, attuale, operativo; una tantum, ciclico, continuo (approccio al processo), ecc.
Pertanto, nell'ambito della gestione come disciplina scientifica, si formano intensamente aree come la gestione del personale, la gestione finanziaria, la gestione strategica e operativa, la gestione delle banche, ecc.
Si precisa che lo scopo della gestione per le organizzazioni commerciali può essere:
- ottenere il profitto massimo per il periodo di tempo corrente o per il momento del ciclo di mercato del prodotto, l'importo di profitto richiesto;
- conquistare una quota di mercato più ampia;
- massimizzazione del prezzo delle azioni, ecc.
Gli obiettivi della gestione della produzione possono essere espressi da requisiti alternativi:
- minimizzare il costo di fabbricazione di una certa quantità di prodotti;
- massimizzare il numero di prodotti realizzati;
- massimizzazione del carico delle attrezzature;
- garantire un carico uniforme delle apparecchiature limitando al tempo stesso parametri del processo di produzione come il fondo annuale del tempo di funzionamento delle apparecchiature, il sottocarico delle apparecchiature, la produttività delle apparecchiature, ecc.
A seconda dell'obiettivo perseguito dal management in una determinata situazione, si distinguono i tipi corrispondenti.
Da un lato, la classificazione dei tipi di gestione precede l'analisi e l'identificazione dei fattori importanti per la classificazione e, dall'altro, si basa su varie combinazioni di questi fattori per i diversi tipi di gestione. Questo ci permette di valutare la possibilità di sviluppo sia teorico che pratico di un certo tipo di gestione attraverso lo sviluppo di alcuni fattori su cui si basa.
L'uso di questa classificazione consente al gestore, nella risoluzione di problemi pratici, di scegliere il tipo di gestione che corrisponde alle condizioni del problema. Allo stesso tempo, è possibile ridurre il tempo dedicato alla ricerca delle tecniche di gestione più idonee. Ci sono tre approcci metodologici nella gestione: tradizionale, sistemico, situazionale.
Approccio tradizionale sviluppa e utilizza principi e regole di gestione adatte a qualsiasi organizzazione. L'approccio tradizionale intende la gestione come un'interazione unidimensionale abbastanza semplice di persone e (o) organizzazioni. Procede dal fatto che tutti gli oggetti di controllo sono gli stessi e reagiscono in modo identico alle influenze.
Approccio sistemico si concentra sull'interazione delle parti in un'organizzazione e richiama l'attenzione sull'importanza di esaminare ogni singola parte nel contesto del tutto. Gli elementi principali dell'approccio sistemico sono l'ingresso nel sistema (risorse in ingresso), il processo di conversione delle risorse in ingresso in un prodotto, l'uscita dal sistema (prodotto), il feedback (conoscenza del risultato che colpisce la catena nella direzione opposta).
approccio situazionale si basa sul fatto che nella gestione di un'organizzazione non esiste un solo insieme di principi (regole) che potrebbero essere utilizzati in tutte le situazioni.
In ingegneria dei sistemi, una situazione è intesa come la seguente relazione di elementi:
- "stato dell'oggetto di controllo";
- "azioni di controllo a perdere";
- “conseguenze delle azioni di controllo”.
In base a ciò, si possono distinguere due tipi di gestione: sociale ed etica, morale ed etica.
morale ed etica (o giapponese) è chiamato gestione del personale con un atteggiamento paternalistico nei confronti dei dipendenti (compreso il lavoro permanente) con un uso significativo di incentivi morali, apprendimento nel processo di attività pratiche attraverso la rotazione del personale, e così via in Giappone.
Socio-etico la gestione è finalizzata a ridurre la probabilità di assumere decisioni che possano comportare un danno inammissibile alle strutture finanziarie, tecnologiche, tecniche, del personale, esterne ed interne degli oggetti che rientrano nella sfera di influenza delle decisioni assunte. Allo stesso tempo, l'oggetto dell'attività viene scelto come risultato di marketing sociale ed etico e si considerano le operazioni che non sono finalizzate a causare un danno inaccettabile.
Gli oggetti che rientrano nella sfera di influenza delle decisioni prese ai vari livelli della gerarchia possono comprendere:
- persone fisiche, quali consumatori, intermediari e personale;
- persone giuridiche, quali fornitori, intermediari, consumatori;
- la natura e la società nel suo insieme, se la loro dipendenza è significativa.
La gestione socio-etica può essere utilizzata per gestire i processi sociali, garantire la sicurezza della vita, la regolamentazione legale e altre aree della vita.
A seconda del momento in cui si manifestano le conseguenze per l'oggetto di controllo e per l'ambiente, si distinguono due tipologie di gestione: strategica e operativa.
Tuttavia, questa classificazione non è sufficientemente completa. Ciò è dimostrato dalla sua incoerenza nella classificazione dei piani. A sua volta, la necessità di corrispondenza tra i tipi di gestione e pianificazione è dovuta al fatto che la gestione include pianificazione, motivazione, organizzazione e controllo come componenti. Pertanto, la gestione può essere considerata uno strumento per l'attuazione di piani pertinenti e non possono esistere tipi di gestione inferiori ai piani. Appare, inoltre, naturale che la tipologia di gestione, quando classificata per momento di sopravvenienza delle conseguenze per l'oggetto di controllo, corrisponda alla tipologia di piano. Ad esempio, gestione strategica, a lungo termine (piano industriale, piano a lungo termine), attuale, operativa.
La pianificazione strategica è un insieme di azioni e decisioni prese dal management che portano allo sviluppo di strategie specifiche progettate per aiutare l'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi. La pianificazione strategica è attuata attraverso l'allocazione delle risorse, l'adattamento all'ambiente esterno, il coordinamento interno e la previsione strategica organizzativa.
Gestione strategica - questo è il processo di gestione per creare e mantenere una corrispondenza strategica tra gli obiettivi dell'azienda, le sue potenziali opportunità e opportunità nel mercato di beni e servizi.
Il piano strategico dell'azienda determina sulla base di quali direzioni, programmi, l'organizzazione costruirà le sue attività, sulla base delle risorse disponibili e delineando i compiti di queste aree.
Gestione prospettica finalizzato all'attuazione di business - o piani a lungo termine. Gli obiettivi della pianificazione aziendale sono chiarire gli obiettivi e gli obiettivi di determinate aree, tenendo conto di uno studio più approfondito dell'ambiente esterno e delle capacità dell'azienda. Lo sviluppo di un piano a lungo termine dell'impresa viene effettuato dopo aver preso decisioni sulla produzione di un particolare prodotto, sul volume di produzione, ecc. In questo caso, l'oggetto della pianificazione è il processo di produzione del prodotto nel suo insieme .
A seconda della frequenza del processo decisionale, si possono distinguere: gestione delle decisioni una tantum, decisioni cicliche, una catena continua di decisioni frequenti (approccio per processi).
Gestione di soluzioni "una tantum". viene utilizzato quando si risolvono problemi relativamente grandi e quando non è possibile fissare una data per la decisione successiva in merito a questo problema. Esempi di tali decisioni a livello nazionale possono essere la decisione di aderire alla NATO o alla CSI. A livello individuale, un esempio di tale decisione sarebbe la decisione di sposarsi.
Gestione delle decisioni cicliche utilizzato per risolvere problemi che hanno un ciclo noto. Un esempio di gestione delle decisioni cicliche può essere che una volta all'anno vengono prese decisioni sull'esecuzione del budget dell'anno in corso e sull'adozione del budget per l'anno successivo.
gestione dei processi, considerando la gestione come un processo, si verifica quando la necessità di prendere decisioni sorge in momenti casuali su problemi non correlati così spesso da considerare il processo continuo. La gestione di grandi NSO (paese, territorio, ecc.) può essere considerata una gestione di processo in quella parte di esso che non può essere attribuita a una gestione una tantum o ciclica. Ciò è dovuto al fatto che un certo numero di manager prende autonomamente decisioni che vengono aggregate (combinate gerarchicamente) in una gestione risultante con conseguenze appropriate.
A nostro avviso, per una più completa comprensione delle tipologie di gestione e del loro ruolo nel sistema di gestione di un'organizzazione, si possono distinguere le seguenti tipologie di gestione: strategica; investimento; finanziario; industriale; innovativo.

Tipi e livelli di gestione è un argomento rilevante per qualsiasi azienda. Non esiste impresa in cui non si sia tentato di costruire un efficace sistema di gestione del personale e, di conseguenza, un algoritmo per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La gestione competente di vari gruppi di specialisti in condizioni di costante sviluppo è un processo complesso ma necessario.

Cos'è la gestione

Questo termine è rilevante quando si tratta di gestire le attività di vari gruppi di dipendenti sia all'interno di un particolare dipartimento che dell'intera impresa nel suo insieme.

Di conseguenza, le persone responsabili dell'organizzazione della gestione della qualità sono chiamate manager. Il loro compito chiave è la formazione competente del processo lavorativo, la sua pianificazione, controllo e motivazione del personale. Il risultato di tali sforzi dovrebbe essere il raggiungimento tempestivo degli obiettivi dell'azienda.

Pertanto, la gestione moderna è un desiderio costante di sviluppare e migliorare la qualità del lavoro. Vale la pena notare il fatto che la gestione professionale può produrre un cambiamento sociale tangibile. Un esempio è la crescente popolarità di un'istruzione di qualità spinta dal desiderio di ottenere un buon lavoro.

Chi è un manager

Senza una leadership efficace, lo sviluppo delle aziende moderne non è possibile.

Se utilizziamo il significato effettivo dei termini, allora un manager può essere chiamato manager o leader che ha autorità sufficiente per risolvere vari problemi relativi a tipi specifici di attività aziendali.

• capi dell'impresa, così come le sue divisioni (queste possono essere dipartimenti, divisioni, ecc.);
• organizzatori di vari tipi di lavoro, che agiscono nell'ambito di gruppi o divisioni programma-target;

• gli amministratori, indipendentemente dal livello di gestione, le cui responsabilità includono l'organizzazione del processo lavorativo, tenendo conto dei requisiti moderni;
• leader di qualsiasi gruppo di specialisti.

Indipendentemente dal profilo, il compito chiave di un manager è sempre quello di gestire i dipendenti per l'implementazione qualitativa dei compiti impostati.

Caratteristiche principali

Sulla base delle informazioni di cui sopra, possiamo concludere che l'essenza della gestione si riduce alla pianificazione, alla motivazione, all'organizzazione del processo e al suo controllo. In effetti, questo è lo scopo della gestione.

Pertanto, le funzioni principali del leader hanno la seguente struttura:

• pianificazione;
• organizzazione;
• motivazione;
• controllo.

Per quanto riguarda la pianificazione, va notato che nell'ambito di questa funzione vengono determinati gli obiettivi più rilevanti per l'azienda e viene elaborata una strategia per raggiungerli, fino alla formazione di un algoritmo per il lavoro dei dipendenti a tutti i livelli.

La gestione dell'impresa in questa fase include il lavoro con diverse questioni chiave:

1. Dove si trova attualmente l'azienda?
2. Dove devi trasferirti?
3. Che aspetto avrà esattamente questo movimento (piano, risorse, ecc.)?

È grazie alla pianificazione che il management dell'azienda determina le aree chiave in cui è necessario compiere gli sforzi principali.

L'organizzazione di un'impresa è, infatti, il processo di creazione e sviluppo di una struttura esistente, oltre che nuova. In questo caso, il lavoro dei manager si concentra sulla presa in considerazione di tutti gli aspetti dei processi interni dell'azienda al fine di garantire la loro interazione competente. In presenza di una formazione di alta qualità di tutti i processi e di un algoritmo globale per il progresso dell'impresa, tutti i dipendenti e i dirigenti contribuiranno all'efficace raggiungimento degli obiettivi fissati.

Inoltre, il sistema di gestione consente di determinare con precisione chi e quali funzioni nell'azienda dovrebbero svolgere.

La gestione moderna è difficile da immaginare senza una motivazione competente. La conclusione è che l'algoritmo delle azioni e dello sviluppo avrà successo solo se tutti i gruppi di dipendenti saranno in grado di svolgere le funzioni loro assegnate su base continuativa. Per fare ciò, i manager sviluppano un sistema di motivazione del personale, che consente di mantenere un alto livello di interesse per l'esatto raggiungimento degli obiettivi.

La gestione include anche il controllo. Il fatto è che a causa di alcune circostanze, i processi all'interno dell'azienda potrebbero deviare in qualche modo dall'algoritmo originale e l'adempimento dei compiti impostati sarà in discussione. Per evitare tali processi, i manager prestano molta attenzione al monitoraggio del lavoro dei loro subordinati.

Top management

Ci sono sempre pochi manager che rappresentano questa categoria nell'impresa. I compiti loro affidati sono significativi. Ma possono essere ridotti al seguente concetto: sviluppo competente e successiva attuazione efficace delle strategie di sviluppo aziendale. Nell'ambito di questo processo, i senior manager prendono decisioni importanti che richiedono competenze adeguate. Questo gruppo di dirigenti può essere rappresentato, ad esempio, dal rettore di un'istituzione educativa, dal presidente di una società o da un ministro.

Considerando i livelli di gestione, dovrebbe essere chiaro che il segmento più alto è responsabile di plasmare il corso dell'intera impresa. Cioè, questi specialisti scelgono effettivamente la direzione dello sviluppo e determinano come muoversi efficacemente all'interno del corso designato. Un errore a questo livello può portare a perdite finanziarie e strutturali significative.

Per questo motivo, un alto livello di gestione implica un'attività mentale attiva e un'analisi approfondita del lavoro dell'azienda nel suo insieme e di ciascuno dei suoi dipartimenti in particolare.

collegamento intermedio

Questo gruppo di manager controlla i manager della categoria inferiore e raccoglie informazioni sulla qualità e sui tempi dei compiti che hanno impostato. I manager nella forma elaborata trasferiscono queste informazioni ai top manager.

I livelli intermedi di gestione in un'azienda a volte richiedono l'assunzione di così tanti specialisti da essere divisi in gruppi separati. Questi ultimi, inoltre, possono appartenere a diversi livelli gerarchici. Ad esempio, alcune imprese costituiscono sia il livello superiore che quello inferiore della dirigenza intermedia.

Tali manager di solito gestiscono grandi dipartimenti o divisioni dell'azienda.

Collegamento più basso

I manager di questa categoria sono anche chiamati manager operativi. Questo gruppo di dipendenti è sempre numeroso. Il livello inferiore di gestione è focalizzato sul monitoraggio dell'uso delle risorse (personale, attrezzature, materie prime) e sull'adempimento delle attività di produzione. Nelle imprese, i capisquadra, il capo del laboratorio, il capo dell'officina e altri dirigenti sono impegnati in tale lavoro. Allo stesso tempo, nell'ambito dei compiti del collegamento inferiore, è possibile passare da un tipo di attività all'altro, il che aggiunge molte sfaccettature aggiuntive al lavoro.

Secondo gli studi, a causa della varietà di compiti e dell'elevata intensità di lavoro, i livelli più bassi di gestione sono associati a un carico di lavoro significativo. Coloro che occupano una tale posizione devono costantemente passare dall'efficace svolgimento di un compito alla soluzione di un altro.

In alcuni casi, una fase del lavoro può richiedere poco più di un minuto. Con un cambiamento così frequente nelle attività intraday, la coscienza è in costante tensione, che è irta di condizioni stressanti prolungate.

Tali manager non comunicano molto spesso con le autorità superiori, ma comunicano molto con i subordinati.

Funzionalità generali di gestione

Questa forma di gestione trova la sua attiva attuazione nel quadro della moderna società capitalista.

La gestione generale è necessaria quando sono necessari metodi e approcci di gestione adatti a qualsiasi area in vari sistemi socioeconomici, indipendentemente dal livello di leadership.

Questa categoria comprende vari metodi e funzioni di gestione (contabilità, organizzazione, pianificazione, analisi, ecc.), nonché dinamiche e meccanismi di gruppo utilizzati per sviluppare e successivamente prendere decisioni.

Livelli generali di gestione

Esistono diversi livelli di questa forma di gestione, che vengono utilizzati a seconda della situazione. Sembrano così:

• Operativo. Il compito chiave in questo caso è la regolamentazione competente dei processi relativi alla produzione di un prodotto in condizioni di scarsità di risorse.
• Strategico. Nell'ambito di questa direzione, vengono identificati mercati promettenti e prodotti rilevanti, viene selezionato lo stile di gestione desiderato e viene selezionato uno strumento per regolare il processo.

• Normativo. Qui, la gestione dell'impresa è focalizzata sullo sviluppo di regole, norme e principi del gioco, consentendo all'azienda di prendere piede in un particolare mercato e rafforzare la sua posizione nel tempo.

Struttura di gestione funzionale

Questo sistema è necessario per l'organizzazione di una gestione efficace in alcune aree dell'azienda. Cioè, a differenza di quello generale, non è universale e copre diverse funzioni separatamente. Questo approccio include schemi aggiornati per l'attuazione degli obiettivi dell'azienda, a seconda dell'ambito degli strumenti di gestione, del tipo di attività e dell'ambiente sociale.

Il sistema di gestione funzionale comprende le seguenti aree di gestione:

• finanziario;
• industriale;
• investimento;
• algoritmo di controllo delle informazioni;
• gestione personale.

Tutte queste aree sono più che rilevanti, poiché il processo di divisione del lavoro ha portato all'emergere di numerose sfaccettature dell'impresa in quanto tale. Inoltre, le specificità di ciascuna area di attività creano le proprie condizioni di lavoro uniche.

Gestione dell'innovazione

Questo schema di organizzazione di gestione dovrebbe ricevere un'attenzione particolare. La linea di fondo è che i mercati sono in continua evoluzione, divisi in segmenti separati e dando vita a nuove direzioni, è necessario sviluppare tecnologie e prodotti che soddisfino le esigenze sempre più crescenti di oggi. Questo è ciò su cui si concentra questo tipo di gestione.

Un tale sistema è necessario per una gestione efficace dei processi relativi alla creazione, diffusione e successiva applicazione di tecnologie, nonché di prodotti che possono soddisfare le esigenze di una società progressista e avranno novità scientifiche e tecniche.

Nella gestione dell'innovazione, l'obiettivo è anche creare un ambiente che consenta la ricerca, la preparazione e l'implementazione mirate delle innovazioni necessarie per mantenere la competitività.

Risultato

I livelli di gestione e le loro caratteristiche, così come i vari tipi di gestione, sono parte integrante dell'economia moderna, senza la quale le aziende semplicemente non possono soddisfare le mutevoli esigenze del mercato.

Da un lato precede l'analisi e la selezione dei fattori importanti per la classificazione e, dall'altro, si basa su varie combinazioni di questi fattori per diversi tipi di gestione. Questo ci permette di valutare la possibilità di sviluppo sia teorico che pratico di un particolare tipo di gestione attraverso lo sviluppo di alcuni fattori su cui si basa.

L'uso di questa classificazione consente al manager, nella risoluzione di problemi pratici, di scegliere il tipo di gestione più appropriato per le condizioni di un particolare problema. Allo stesso tempo, è possibile ridurre drasticamente il tempo dedicato alla ricerca delle tecniche di gestione più idonee, aumentandone l'efficienza.

Figura 1.4 Classificazione delle tipologie di gestione

Classificazione delle tipologie gestionali secondo la metodologia di interazione con l'oggetto di controllo:

* t a di razione sp. L'approccio tradizionale sta sviluppando e utilizzando i principi e le regole di gestione, adatti a qualsiasi organizzazione. L'approccio tradizionale intende la gestione come un'interazione unidimensionale abbastanza semplice di persone e (o) organizzazioni. Infatti, tale gestione deriva dal fatto che tutti gli oggetti della gestione sono uguali e rispondono allo stesso modo agli stessi impatti. L'approccio sistemico si concentra sull'interazione delle parti in un'organizzazione e richiama l'attenzione sull'importanza di esaminare ogni singola parte nel contesto del tutto. Gli elementi principali dell'approccio sistemico sono: ingresso nel sistema (risorse in entrata); il processo di conversione di Receding Resources in un prodotto; disconnessione (prodotto); feedback (conoscenza del risultato, influenzando la catena nella direzione opposta);

* i sistemi si concentrano sull'interazione delle parti in un'organizzazione e richiama l'attenzione sull'importanza di studiare ogni singola parte nel contesto del tutto. Gli elementi principali dell'approccio sistemico sono: l'ingresso nel sistema (risorse in entrata), il processo di conversione delle risorse in ritiro in un prodotto, l'uscita dal sistema (prodotto), il feedback (conoscenza del risultato, influenzando la catena nella direzione opposta) ;

* situazionale. L'approccio situazionale si basa sul fatto che nella gestione di un'organizzazione non esiste un solo insieme di principi (regole) che potrebbero essere utilizzati in tutte le situazioni. In ingegneria dei sistemi, una situazione è intesa come una tripla: “stato dell'oggetto di controllo” - “azioni di controllo disponibili” - “conseguenze delle azioni di controllo”;

* socio-etico. La gestione socio-etica è finalizzata a ridurre la probabilità di prendere decisioni che possano portare a danni inammissibili alle risorse finanziarie, tecnologiche, tecniche, del personale, esterne e interne ructuram oggetti che rientrano nella sfera di influenza ma soluzioni. Allo stesso tempo, l'oggetto dell'attività viene scelto come risultato di marketing sociale ed etico, e si considerano operazioni che non hanno lo scopo di causare danni inaccettabili (militari, speciali, ecc.). oggetti, rientranti nella sfera di influenza delle decisioni assunte, ai vari livelli della gerarchia possono essere attribuiti: individui (consumatori, intermediari e personale), persone giuridiche (fornitori, intermediari, consumatori), fauna selvatica, società nel suo insieme, se la loro dipendenza su tali decisioni non possono considerarsi trascurabili. Gli obiettivi di gestione (ad esempio, massimizzazione del profitto, ecc.) nella gestione sociale ed etica dovrebbero tenere conto come limitazione dell'obbligo di non causare danni inaccettabili ad altri elementi del sistema di mercato. Tale requisito dovrebbe essere tenuto in considerazione anche nella formalizzazione degli obiettivi di gestione nel processo di sintesi del criterio di valutazione dell'efficacia della decisione assunta. Ad esempio, il criterio può essere formulato come segue: “Massimizzare l'utile netto, evitando alcune conseguenze (riconosciute come inaccettabili: variazioni delle quote di mercato superiori al 3% in un periodo solare, variazioni di prezzo superiori al 2% al mese, ecc. .) per alcuni partecipanti al mercato. La gestione socio-etica può essere utilizzata per gestire i processi sociali, garantire la sicurezza della vita, la regolamentazione legale e altre aree della vita;

* morale ed etico. Mor al ma- questo ches ki m (o giapponese) è chiamato gestione del personale a paternalistico atteggiamento verso i dipendenti (compreso il lavoro permanente), con un uso significativo di incentivi morali, learning by doing attraverso la rotazione del personale, ecc. Questo tipo di gestione è praticato più chiaramente in Giappone. Pertanto, sembra possibile chiamarlo giapponese. Si pratica solo nei confronti del personale;

* la stabilizzazione è finalizzata a stabilizzare la struttura finanziaria, tecnologica, tecnica, del personale, esterna ed interna dell'organizzazione.

La necessità di corrispondenza tra le tipologie di gestione e di pianificazione è dovuta al fatto che la gestione comprende come componenti: pianificazione, motivazione, organizzazione, controllo. Pertanto, la gestione può essere considerata uno strumento per l'attuazione di piani pertinenti. E non ci possono essere meno tipi di gestione che tipi di piani. Appare, inoltre, naturale che la tipologia di gestione, quando classificata per momento di sopravvenienza delle conseguenze per l'oggetto di controllo, corrisponda alla tipologia di piano.

Tipi di gestione in base al momento in cui si verificano le conseguenze per l'oggetto di controllo e per l'ambiente:

* strategico. La pianificazione strategica è un insieme di azioni e decisioni prese dal management che portano allo sviluppo di strategie specifiche progettate per aiutare l'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi. La pianificazione strategica è attuata attraverso l'allocazione delle risorse, l'adattamento all'ambiente esterno, il coordinamento interno e la previsione strategica organizzativa. La gestione strategica è il processo manageriale di creazione e mantenimento di un allineamento strategico tra gli obiettivi di un'azienda, il suo potenziale di marketing e le sue possibilità. Il piano strategico dell'azienda determina in quali aree (programmi, produzioni) sarà impegnata, sulla base delle risorse disponibili, e definisce i compiti di tali aree;

* prospettico (piano industriale, piano a lungo termine). La gestione delle prospettive è finalizzata all'attuazione di piani aziendali oa lungo termine. Gli obiettivi della pianificazione aziendale sono chiarire gli obiettivi e gli obiettivi di aree specifiche, tenendo conto di uno studio più approfondito dell'ambiente esterno e delle capacità dell'azienda. Lo sviluppo di un piano a lungo termine dell'impresa viene effettuato dopo aver preso decisioni sulla produzione di un particolare prodotto, volume di produzione, ecc. In questo caso, l'oggetto della pianificazione è il processo di produzione del prodotto nel suo insieme.

* operativo è un insieme di azioni e concetti volti a risolvere rapidamente i problemi, suddividendo un compito più complesso in componenti separate, a seguito delle quali si ottiene un risultato più rapido;

* corrente è un insieme di azioni e decisioni prese dal management in cui l'organizzazione è attualmente impegnata.

In base alla frequenza delle decisioni, si possono distinguere le seguenti tipologie di gestione:

* Soluzioni usa e getta. La gestione delle decisioni una tantum viene applicata a problemi di grandi dimensioni quando non è possibile fissare una data per la decisione successiva su questo problema. Esempi di tali decisioni a livello nazionale possono essere la decisione di aderire alla NATO o alla CSI e, a livello di NSO, la decisione di creare o liquidare;

* soluzioni cicliche. La gestione delle decisioni cicliche viene utilizzata per risolvere problemi che hanno un ciclo noto. Un esempio di gestione ciclica delle decisioni: una volta all'anno, vengono prese le decisioni sull'esecuzione del budget dell'anno in corso e sull'adozione del budget per l'anno successivo;

* catena continua di decisioni frequenti (approccio per processi). La gestione del processo (gestione come processo) si verifica quando la necessità di prendere decisioni sorge in momenti casuali su problemi non correlati così spesso che il processo è considerato continuo. La gestione di grandi NSO (paese, territorio, ecc.) può essere considerata una gestione di processo in quella parte di esso che non può essere attribuita a una gestione una tantum o ciclica. Ciò è dovuto al fatto che un certo numero di manager prende autonomamente decisioni che vengono aggregate (combinate gerarchicamente) in una gestione risultante con conseguenze appropriate.