Вовлеченность персонала – это больная мозоль современного бизнеса. Сотрудники не хотят брать ответственность, их приходится постоянно подгонять, мотивировать, а иногда даже уговаривать поработать. Давайте разберемся, какую роль в процветании компании играет человеческий фактор, и какие существуют методы повышения уровня вовлеченности персонала?

Что такое вовлеченность и кому она выгодна?

Вовлеченность – это состояние человека, в котором он работает с искренним интересом, полной отдачей, эффективно и непринужденно, достигая при этом лучших результатов для себя, своих коллег и компании в целом.

Абстрагируемся от бизнеса и воспользуемся простой аналогией. Обыкновенный класс средней школы, урок истории. Вова мечтательно смотрит в окно. Родители пообещали ему айфон, если он окончит семестр без двоек. Саша учит историю Римской Империи, просто потому что ему интересно. Он бороздит Википедию, смотрит дома исторические сериалы и собирает модель боевого требушета…

Вова явно находится не на своем месте, к тому же, он искусственно замотивирован. А Сашу можно считать действительно вовлеченным учеником.

Теперь представьте, что все ученики в классе будут относиться к учебе как Саша. Через несколько месяцев ученики подружатся на почве общего увлечения, начнут получать высокие оценки, побеждать в олимпиадах. Родители довольны, историк номинируется на учителя года, директор пользуется уважением, школа получает статус гимназии.

Это справедливо для любой компании. Каждый, начиная от рядового исполнителя, заканчивая собственником бизнеса, выиграет, если персонал будет вовлечен в работу. На базе вовлеченности строится здоровая корпоративная культура, и компания работает как единый слаженный организм.

Вовлеченность поддается измерению

Если компания ранее не обращала внимания на показатели вовлеченности, то первичный анализ, с большой вероятностью, покажет низкие результаты. Перед руководителем и HR-отделом станет задача повышения вовлеченности персонала компании. С чего же начать?

Вовлеченность – величина, которая постоянно меняется. После отпусков и корпоративов люди полны сил, вдохновения и желания трудиться на благо общества. Сотрудники, полгода выполнявшие однообразную и скучную работу без должного поощрения, близки к синдрому профессионального выгорания. Они отсиживают положенное время и выполняют задачи “на отстань”.

Чтобы повысить уровень вовлеченность персонала, компании необходимо измерить вовлеченность каждого ее сотрудника. Для этого используются 3 способа.

Тестирование

На кадровых порталах есть множество разнообразных тестов, цель которых – выявить коллективную и индивидуальную вовлеченность персонала. Чтобы отфильтровать неэффективные виды тестирования, выбирайте опросники, составленные аналитиками компаний с хорошей репутацией в HR-отрасли.

Анонимное анкетирование

HR-отдел составляет уникальный опросник по показателям, которые компания считает важными. Такое анкетирование позволяет выявить удовлетворенность и мотивированность персонала с большей точностью. Его следует проводить минимум раз в месяц.

Индивидуальный разговор

Индивидуальные встречи с сотрудниками нужны для того,чтобы выявить неудовлетворенность конкретного человека, понять, почему упали его показатели, или наметить цели на ближайший период. Важный плюс – сотрудник видит, что его воспринимают не как рядового менеджера, а как личность со своими индивидуальными проблемами и потребностями. Мы рекомендуем руководителям компаний лично проводить беседы с персоналом. За одну беседу вы узнаете о своем сотруднике больше, чем из десятка анонимных анкет.

9 методов повышения вовлеченности персонала

1. Проясните цели и ответственность персонала.

   Проговорите и пропишите подробно индивидуальные и коллективные задачи сотрудников, а также задачи всех отделов. Чем отчетливее человек знает конечную цель, тем эффективнее он трудится.

2. Поощряйте личную инициативу.

   Дайте сотрудникам возможность проявить себя. Среди десятка “холостых” инициатив может быть одна, которая действительно “выстрелит”.

3. Проводите мозговые штурмы и презентации идей.

   Выделите в рабочем регламенте время на коллективное обсуждение новых идей. Во время мозгового штурма часто возникают неординарные решения. Выносите каждый проект на коллективное обсуждение еще на стадии планирования.

4. Празднуйте личные праздники и профессиональные достижения

   Поздравляйте своих сотрудников с общепринятыми праздниками, днями рождения, свадьбами. Кроме этого, празднуйте всем коллективом повышение в должности, успешное завершение проектов, новые рекорды продаж и другие карьерные успехи.

5. Давайте обратную связь вместо критики.

   Забудьте слово “критика”. Даже если сотрудник сильно облажался, дайте ему надежду на то, что все можно исправить. Порицание лучше заменить советом, который поможет решить задачу правильно.

6. Поощряйте корпоративное обучение и внутреннее менторство.

   Профессиональный рост каждого сотрудника – это вклад в развитие всей компании. Не жалейте денег на тренинги, курсы и семинары для персонала. Пусть руководители отделов станут наставниками для своих подчиненных, а опытные сотрудники – поддерживают новичков.

7. Соблюдайте политику прозрачности.

   Руководитель должен соблюдать все договоренности с персоналом, устные или письменные. Держите свое слово и не “переобувайтесь на ходу”. Если не можете сделать что обещали – признайтесь честно и объясните почему.

8. Упростите коммуникации.

   Составьте список всего, что отнимает энергию и отвлекает сотрудников от основных задач – десятки чатов, гирлянды писем, совещания по три раза в день. Утвердите единственный способ переписки по рабочим задачам. Для новостей компании и не срочных объявлений заведите внутренний блог или телеграм-канал. Совещания проводите только при необходимости.

9. Минимизируйте официоз.

   Дресс-код, обращение на “вы” и прочие элементы корпоративной этики важны при работе с клиентами и партнерами. Внутри коллектива официоз приводит к принужденной атмосфере. Пусть коллеги сами решают, как они будут общаться и выглядеть в будничной обстановке.

Что делать с сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению

Плавное и грамотное внедрение методов повышения вовлеченности персонала в разы увеличит эффективность компании.

Но будьте готовы столкнуться с естественным сопротивлением. Эволюционно в людях заложен инстинкт сопротивления новшествам. Кто-то сопротивляется больше, а кто-то меньше.

В вашей компании обязательно найдутся сотрудники, которые не смогут или не захотят вовлекаться. В этом нет ничего страшного, все люди разные и хотят от жизни разного. Возможно, они просто еще не нашли идеального места. Но это не значит, что из-за них компания должна терять эффективность. С сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению, лучше провести честный разговор, пожелать удачи и попрощаться.

Многие руководители компаний сегодня задумываются над тем, как может повлиять на их прибыль и бизнес заинтересованность персонала. И это правильно, ведь максимальная отдача каждого рабочего в деятельности предприятия может сыграть главную роль во время борьбы с конкурентами.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Управляющей администрации необходимо периодически оценивать вовлеченность трудящихся, чтобы предприятие успешно работало и развивалось. Как же узнать, насколько важна работа в компании для персонала? С этой целью уже разработано несколько методов.

Что это такое?

Как понять, что такое вовлеченность и как ее оценивать? Какие факторы нужно брать во внимание, чтобы понять, насколько работник заинтересован в успехе организации?

Высокий психоэмоциональный настрой сотрудников на качественное выполнение производственных задач и проявления собственных побуждений к самостоятельному приложению ими больших усилий в работе называют вовлеченностью персонала.

Какие же критерии характеризуют степень заинтересованности работников?

К ним относятся:

• положительные отзывы трудового коллектива о работе;
• инициатива и добровольное выполнение производственных задач даже сверх нормы;
• стремление сотрудников быть незаменимой частью предприятия.

Главный признак вовлеченности – это добровольное участие в решении производственных задач и достижении успеха организации.

Ведь принудительно невозможно сделать человека более вовлеченным, даже если руководство компании повышает его мотивацию путем построения карьеры и значимости его персоны.

Только самоотдача на благо производства позволяет человеку прилагать больше усилий при выполнении своих должностных обязанностей.

Зачем нужно проводить исследование?

Управленцы организаций обосновывают зависимость прибыли предприятия от множества факторов, которые не зависят от какого-то конкретного работника или даже всего штата. Однако если проанализировать влияние отдельно взятого сотрудника, то можно увидеть связь между его заинтересованностью в успехе предприятия и увеличении доходов.

Как такое может быть?

Например, предприятие благодаря его рациональному использованию ресурсов и качеству труда снизило себестоимость продукции.

Подобное сознательное поведение каждого труженика будет чаще встречаться там, где они чувствуют себя причастными к деятельности организации.

Такое ценное качество, как вовлеченность персонала, руководству каждого предприятия нужно обязательно оценивать, анализировать и развивать.

Как оценить и измерить вовлеченность персонала?

Не менее 2 раз год нужно изучать заинтересованность работников в производственных процессах. Исследование и оценку результативности выполненных мероприятий для повышения степени вовлеченности первый раз проводят в конце финансового года.

Анализ данных показывает, насколько они были успешными. После этого разрабатывают бюджет на выполнение в следующем году нового плана мероприятий.

В конце первого полугодия проводится повторный опрос сотрудников. После изучения полученных данных вносятся коррективы в план.

Как рассчитать индекс вовлеченности?

Критерии оценки

Какие признаки вовлеченности нужно оценивать?

Специалисты к основным из них относят такие:

• Прямой интерес к производственной деятельности. Он обоснован в подчеркнутом стремлении сотрудника постоянно улучшать свои достижения в работе и как можно быстрее ее выполнять. При этом он даже по собственной инициативе может задержаться на рабочем месте, чтобы довести начатое дело до конца. Находясь вне стен организации, раздумья о производственной деятельности не покидают его. Сотрудник со своими коллегами обсуждает методы способы решения задач, т.к. ему это интересно. К тому же он ищет специальную литературу. В итоге он получает удовольствие от отличного выполнения своих должностных обязанностей.
• Личная четкая расстановка приоритетов при выполнении производственных заданий. Вовлеченный сотрудник при этом отлично понимает поставленные перед ним цели. Заинтересованный в успехе своей деятельности сотрудник будет постоянно выполнять какую-то работу, а не сидеть « от звонка до звонка». Он сам знает, что нужно подготовить на будущее, если текущие планы же выполнены. Вовлеченность, как наивысший уровень мотивации, бывает настолько сильна, что работник даже может заняться посторонними делами, если они важны для производства.
• Уровень инициативности трудящегося. Чем он выше, тем сильнее проявляется вовлеченность человека в свою работу.

Методы и инструменты

Специалисты разработали несколько методов сбора сведений об удовлетворённости и вовлеченности персонала. Но при исследованиях вовлеченности персонала компании нельзя проводить без анализа степени увязки целенаправленности руководства и трудящихся.

Информация об отношении к работе штатных сотрудников собирается такими способами:

• анализ статистических данных;
• путем наблюдения за поведением рабочих;
• проведение опросов,
• заполнение анкетных листов.

Опросники и тесты

Очень простой принцип и поэтому наиболее распространенный способ анализа заинтересованности рабочего персонала – это анкетирование.

Штатные сотрудники анонимно записывают свои ответы об удовлетворенности при выполнении работы в заранее подготовленные бланки с вопросами. Затем по ним проводится анализ, показывающий процент вовлеченности рабочего коллектива.

Для больших и малых предприятий существует небольшое различие при использовании данного метода.

Заключается оно в том, что в организациях с небольшим количеством штата лучше проводить всеобщий анонимный опрос, а вот на предприятиях с большим коллективом сотрудников лучше применять выборочный способ.

Объединив показатели, полученные при анализе данных трудовой и производственной активности, с методами социологического опроса можно получить достаточно полную картину вовлеченности трудящихся. На основании проведенных исследований разрабатывают корректирующие действия.

На практике выявлено, что индекс вовлеченности превышает 60%, то предприятие зарабатывает больше прибыли по сравнению с конкурентами.

Специалисты разработали уже множество методик для его определения.

Однако большинство HR-директоров чаще всего используют только 2 способа:

1. Первый из них используется для быстрого и легкого расчета показателя уровня заинтересованности сотрудников. Называют его опросник q12 экспресс метод оценки вовлеченности.
2. Второй вариант исследований заключается в более серьезном подходе, когда вовлеченность сотрудников разделяется на три составляющие. Данные формируют по каждой из них, а затем суммируют.

Давайте более подробно рассмотрим, что представляет каждый из методов и как провести опрос.

Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Этот быстрый метод основан на применении анкеты с 12 утверждениями.

Каждый из пунктов корректируется под требования организации. Сотрудник, получивший анкету должен подтвердить или отрицать, проставив ответ «Да» или «Нет» на записанные в ней утверждения.

Пункты анкеты содержат следующие предложения:

1. Я точно знаю, что от меня ожидается на работе.
2. У меня есть весь необходимый инструмент и оборудование для качественного выполнения поставленных производственных задач.
3. Я могу ежедневно работать над тем, что я у меня получается лучше всего?
4. За последнюю неделю меня я хотя бы раз получал благодарность за отлично выполненную работу.
5. Начальство заботится обо мне, как о личности.
6. Я чувствую поощрение от руководства предприятия за рост моей карьеры?
7. На работе прислушиваются к моему мнению.
8. Я чувствую важность своей работы в достижении поставленных целей всего производства?
9. Мои коллеги чувствуют большую ответственность за свою хорошо выполненную работу.
10. Вместе со мной в организации работает лучший друг.
11. В последние 6 месяцев мой прогресс замечен и об этом был разговор с начальством или коллегами по работе.
12. У меня в прошлом году была возможность для учебы и роста.

После подсчета отдельно по каждой позиции утвердительных и отрицательных ответов рассчитывают индекс вовлеченности.

Принимается за 100 % все количество полученных ответов и из них определяют процент положительных.

Если в результате расчетов положительные ответы составляют 70 % от их общего количества, то индекс свидетельствует о высоком уровне вовлеченности персонала в деятельность компании. Когда показатель не превышает 50%, то руководству следует срочно принимать меры к повышению уровня мотивации у своих работников.

Необходимо соблюдать несколько правил, которые позволят получать объективные данные в ходе опросов:

1. Регулярно изучать показатели вовлеченности, хотя бы 1 раз в год.
2. Анкеты при каждом расчете используют одни и те же.
3. Обеспечить анонимность опросов и предотвратить по ним утечку информации.
4. Сравнивать уровень индекса и данные о производительности труда и текучести работников с предыдущими исследованиями;
5. Показатель вовлеченности необходимо группировать отдельно по всей компании и подразделениям.
6. В опросе должно участвовать не менее ½ сотрудников компании.
7. Чтобы получить объективную оценку заинтересованности штата предприятия нужно провести анкетирование рядовых работников, руководителей, представителей разных подразделений и возрастных категорий.

Руководящий состав и люди старше 35 лет имеют более высокую заинтересованность в предприятии. Поэтому нужно учитывать этот фактор.

Проведение опроса помогает выяснить, насколько устраивает работников оплата труда, предоставление социальных гарантий и существующая .

SWOT анализ

Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны для реальной оценки угрозы предприятию в борьбе с конкурентами.

Для проведения анализа применяется матрица:

Пример полученных данных при проведении SWOT-анализа в области рабочего персонала:

Слабые стороны в управлении предприятием:

• Проблематика вызвана с закрытием вакансий руководителей отделов продаж по южным регионам.
• Низкий индекс вовлеченности в подразделениях по продажам северных регионов (ниже на 15 %, чем среднем по предприятию).
• Запутанность в расчетах бонусов в отделе продаж.

Возможности организации:

• применение программы обучения работников с привлечением корпоративных тренеров;
• использование интенсивного метода повышения мотиваций в филиалах северных регионов;
• заключение договоров с профильными вузами о практике студентов в южном регионе.

Угрозы для компании:

• появление на рынке продаж 2 компаний, являющихся конкурентами и переманивающих квалифицированных специалистов;
• повышение ценовой политики по предоставлению услуг, на которых обучаются менеджеры продаж.

На основании полученных данных разрабатывается стратегия предприятия направленная на решение важных вопросов:

• Что предпринять, чтобы защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?
• Как устранить действие негативных факторов/ рисков?
• Куда применить имеющиеся возможности?
• Как развить сильные стороны?

Основной вопрос, для решения которого используют результаты SWOT-анализа, заключается в разработке мероприятий по устранению или снижению воздействия негативных факторов, либо перевод их в позитивные.

Мониторинг

Конечно, каждый руководитель четко знает, на что направлена деятельность компании для достижения поставленных целей. Но есть ли у рабочего персонала такие же понятия, он не уверен.

Как же узнать насколько целенаправленность штата компании совпадает с желанием руководителя?

Для того, чтобы взглянуть на организацию глазами работников, необходимо провести мониторинг об их удовлетворённости и разузнать о степени вовлеченности в свою работу.

В опросных темах основываются на следующем:

• Что из проводимых изменений в компании благоприятно, а что негативно воспринимается сотрудниками?
• Какое отношение проявляют работники к компании работодателя?
• Доверяют ли руководству и насколько?
• Чем вызван уход специалистов из организации?
• Насколько понятно сотрудникам, на какие достижения ориентирована компания и как они их поддерживают?

Для исследований применяется такая методика:

• Проводятся дискуссионные фокус-группы, в которых участвуют с ключевые категории из штатного персонала.
• Получение результатов по опросам посредством заочного и в некоторых ситуациях очного анкетирования.
• Иногда анализируется документация предприятия, связанная с предметом исследований.
• После получения всех результатов производиться их сравнение с такими же показателями, полученными из предыдущей практики.

Фокус-группа

Особенно хочется отметить важность проведения исследований при помощи обсуждений в фокус-группах.

Основная цель при этом направлена на получение качественных показателей по одной из конкретных темы или проблемы. Во время обсуждения сразу выясняется, о чем сотрудники думают и как воспринимают проблему.

Для проведения дискуссии отбирается — 12 человек, которые в рабочей обстановке должны высказать свое мнение по определенной теме. Вопросы заранее тщательно подготавливаются.

Проводит обсуждение интервьюер, который должен побудить каждого сотрудника к высказыванию своего мнения. При этом он и контролирует весь ход обсуждения, создавая безопасную и комфортную атмосферу.

Большинство вопросов задаются открыто для возможности участникам свободно обмениваться мыслями. Они должны непринужденно объяснять свои рассуждения.

Дискуссия длится в среднем от 1 до 2 часов. Затем ее результаты детально анализируются и составляется отчет.

Exit interview

Эта методика оценки приемлема для сотрудников, .

У работника узнают, какие истинные причины его . Ему предлагается дать оценку различным аспектам производственной деятельности.

Данный опрос не занимает много затрат времени и усилий. Однако результаты указанных причин дают возможность кадровикам и руководству выработать план мероприятий по устранению текучести персонала.

На собеседовании с увольняющимся рабочим ему дают анкету со следующими вопросными темами:

• об степени удовлетворённости условиями труда;
• возникали ли конфликтные ситуации с руководством компании;
• насколько удовлетворяла интересы работника зарплата;
• информация о личных или семейных обстоятельствах, по которым работник вынужден уволиться;
• смог ли работник реализоваться части продвижения по службе;
• есть ли проблемы с моральным климатом в штате компании;
• иные причины, интересующие работодателя.

Формируют базу данных, отражающую результаты анкетирования. Затем полученную статистику анализируют и разрабатывают стратегию по улучшению условий работы сотрудников.

Показатели и их интерпретация

Как же понять уровень вовлеченности работников после проведенных исследований? Все зависит от выбранного метода.

Его результаты могут быть представлены в процентном виде 0% до 100% либо оценочного коэффициента, величина которого располагается в диапазоне от -1 до 1.

Интерпретация полученной итоговой цифры проводиться в зависимости от полученных результатов анкетирования:

• Если он лежит в диапазоне от 0% до 30% (-1≤k<-0.4) , который специалисты называют зоной разрушения, то можно утверждать, что ситуация на предприятии достаточно патовая. Дальнейшее существование компании ставится под вопрос, поскольку сотрудники в большей части ориентированы на разрушение. У них нет заинтересованности в профессии и деятельности компании.
• Если результаты располагаются от 30% до 45% (-0.4≤k<-0.1) , то ситуация в компании находится в зоне неопределенности. Не совсем понятно, что в дальнейшем ожидает компанию: разрушение или повышение уровня вовлеченности. Чтобы понять какое будущее у организации, нужно тщательно проанализировать разброс результатов, как отдельно по сотрудникам, так и по подразделениям. Если ответы имеют маленький разброс, то это свидетельствует о снижении уровня вовлеченности.
• Когда итоговое число находится в пределах 45% - 65% (-0.1≤k<+0.3) , называемое зоной безразличия, то это признак плохой кадровой политики, которую следует срочно менять.
• Расположение результата в рамках 65% - 80% (+0.3≤k<0.6) , показывает, что в компании достигнута зона результативности. Она характерна тем, что организация может показать высокие результаты. В данном случае необходимо обратить внимание на все составляющие уровня вовлеченности, чтобы внести правильные коррективы в кадровую политику.
• Когда итог превышает 80% (0.6≤k<1) , то это говорит о том, что на предприятии установилась зона эффективного развития. Это очень высокий показатель вовлеченности персонала. Такие результаты характерны для компаний с небольшим количеством штата в условиях горизонтального управления.

Индекс

Необходимо отметить, что на показатель индекса вовлеченности влияет 3 основных фактора:

• заинтересованность работников в решении корпоративных задач;
• увлеченность рабочим процессом;
• инициативность и желание сотрудников повысить эффективность своей работы.

От каждой из составляющих в целом зависит результат расчётов индекса вовлеченности. Однако удельный вес той или иной может преобладать над двумя другими в зависимости от специфики производства.

Как повысить?

Чтобы поднять процент вовлеченности сотрудников своей работой, необходимо создать мотивирующие условия.

К ним относятся такие действия руководства компаний:

• Выбирайте на стадии приема на работу персонал из числа тех, кто уже положительно относится к организации, и заинтересованы в использовании ее услуг.
• Доводите до сведения работников конкретные и четкие цели компании. Объясните, что требуется от них. Расскажите, какое поощрение ожидает коллектив сотрудников при достижении поставленной цели: поездка к морю, премирование, 13-я зарплата.
• Хвалите сотрудников за хорошую работу. Учитывайте, что хороший отзыв не отменяет премирования.
• Станьте отличным примером для трудящихся.
• Продумайте, каким образом можно объединить сотрудников вне работы. Например, устраивайте разовые благотворительные акции. Например, организуйте посадку деревьев для создания парка. Результат такого мероприятия может удивить руководство и объединить сотрудников.
• Прислушивайтесь к мнению работников. Им будет приятно осознавать то, что руководство проявляет к ним внимание и заботу.
• Проявляйте гибкость в отношении графика работы сотрудников. Например, если часть работы он может выполнить дома за фиксированное количество времени (если это позволяют сделать его должностные обязанности). Возможно, кому-то удобнее работать с 8 до 17 часов, а кто- то может работать с 10 и задержаться допоздна, что все закончить. Работники, у которых есть маленькие дети или тяжелобольные родственники, оценят такое понимание со стороны руководителя. Они проявят большую отдачу во время работы.
• Своевременное питание является немаловажным элементом для поддержания рабочего настроения. Руководство может оборудовать кухню в офисе либо заключить договор с близко расположенным кафе на предоставление персоналу услуг корпоративного питания.
• Повысить заинтересованность в работе можно, выдав льготные билеты на посещение фитнес-клуба.
• Работникам необходимо предоставить возможность саморазвития. Полезно организовать семинары и тренинги по обмену опытом с сотрудниками, имеющими большой стаж. На таких мероприятиях у них будет возможность пообщаться лично с руководителями других отделов и увидеть всю деятельность компании.
• Информируйте коллектив о планах на будущее и полученных достижениях. Таким образом, можно легко получить от них обратную связь.
• Поощряйте и предоставляйте возможность сотрудникам обучаться бесплатно на курсах иностранного языка или иных до и после работы.

Выбор остается за руководством, которое в свою очередь должно быть заинтересованно в таких мероприятиях и действиях, направленных на повышение мотивации к работе у своих сотрудников.

План мероприятий

Выполнение плана мероприятий, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала, производится в несколько этапов:

• Подготовка и разработка мероприятий. Администрация и HR-блок должны проанализировать полученные индексы вовлеченности. Затем, исходя из особенностей различных департаментов, необходимо запланировать комплекс мероприятий для повышения вовлеченности у персонала. Иногда для этого нужно дополнительно провести анкетирование отдельно по каждому отделу.
• Выполнение запланированных мероприятий. Нужно проинформировать сотрудников о проведении мероприятий и назначить коллегу из HR-блока, отвечающего за их реализацию.
• Подведение итогов. На этом этапе необходимо проанализировать информацию, полученную на мероприятиях при обратной связи. Нужно провести очередной опрос о вовлеченности персонала в работу. В итоге должны быть получены данные об основных теоретических и практических аспектах заинтересованности работников, их удовлетворенности. По результатам анкетирования выявляются проблемные зоны, над которыми необходимо работать дальше.

Программа и инструменты

В каждой компании руководители хотят быть уверенны, что ими прилагается максимум инструментов по усилению вовлеченности персонала в производственные интересы.

Какие же рычаги действительно позволяют максимально привлечь внимание и заинтересованность сотрудников к достижению целей организации?

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1:

В компании ABC Supply (крупнейший поставщик кровельных материалов в США) Кен Хендрикс пришел к выводу, что если поставить людей в компании на 1-е место, то они будут ставить на 1-е место клиентов. Поэтому все его действия были направлены на интересы сотрудников, с которыми он вел себя на равных.

Ежедневно он в течение часа беседовал с менеджерами и часто приглашал сотни работников на вечеринки у себя на даче. При этом была создана культура в компании, где каждый понимал, что его ценят, видят и слышат.

Помимо этого, для каждого сотрудника из 350 филиалов компании заказывались корпоративные еженедельники, в которых были напечатаны фотографии, именные списки и цели каждого офиса в предстоящем году.

В этой ситуации ежедневники совместно с обязательством руководства, направленными на укрепление отношений сотрудников, явились мощными инструментами для повышения заинтересованности коллектива.

Таким образом, компания до сих успешно привлекает клиентов через высокую вовлеченность сотрудников в свою работу.

Пример 2:

Компания Zappos, являющаяся интернет-магазином обуви, давно не покидает список лучших работодателей. Она очень серьезно относится к поддержанию высокого уровня корпоративной культуры и проводит тщательный отбор при найме новых соискателей.

Многих из кандидатов, которые прошли многочисленные телефонные и личные собеседования, приглашают на обеды или иные корпоративные мероприятия для наблюдения, насколько они благоприятно вливаются в коллектив Zappos.

Адаптация нового сотрудника длится на протяжении четырех недель. После этого ему предлагается своеобразный оффер: за уход из компании выплата в размере 3 тысяч долларов.

Компания признает, что только 2-3% новых сотрудников таким образом покинули их компанию.

В Zappos четко определены ценности корпоративной культуры и сосредоточены на удержании тех, кто их полностью поддерживает. Организация легко избавляется от сотрудников, которые не ориентированы на ее «профиль».

Пример 3:

Известная всем компания Reebok долгое время искала способы, чтобы заставить своих клиентов двигаться. В конечном итоге, руководство пришло к выводу, что лучший способ – это начать со своих сотрудников.

Для этого 1 из складов компании был переоборудован в тренировочный центр CrossFit, в котором тренировались работники известного бренда.

В 2011 году они потеряли 4000 фунтов лишнего веса. Сегодня по всему миру сотрудники компании принимают участие в программе.

В результате было выстроено взаимодействие на различных уровнях. Бренд стал не только продавать вещи для занятия спортом, а и жить по тем же ценностям, что и их клиенты. Занимаясь спортом, сотрудники поняли всю важность миссии компании в пропаганде здорового образа жизни.

Пример 4:

Инструментами для повышения вовлечения в работу у интернет компании FullContact стали различные бонусы. Особенно интересен один, заключающийся в оплате отпуска раз в году для каждого сотрудника. Поощрительная сумма равна 7,5 тысячам долларов.

В этом материале рассмотрим, как измерить и увеличить уровень вовлеченности ваших сотрудников в работу компании.

У компаний, которые высоко ценят вовлеченность в работу,
производительность лучше и чистая прибыль выше.

- Гэри Хэмел, автор книги «Leading the Revolution»

Вы узнаете:

• Что такое вовлеченность сотрудников.
• Какие существуют уровни вовлеченности.
• Как повысить вовлеченность работников, не превышая бюджет.

Исследования показали, что у фирм с высокой вовлеченностью работников производительность и доход в среднем выше, чем у конкурентов на 20 %. Такие компании легче удерживают лучших сотрудников и лучших клиентов.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность – это степень лояльности сотрудника к компании. Полностью вовлеченный сотрудник заинтересован в успехе компании, удовлетворен своей работой и имеет определенные перспективы для роста. Он выкладывается на 100 %, старается выполнять свои обязанности с максимальной эффективностью и находится в постоянном поиске новых идей.

Агентство Gallup провело исследование, которое показало, что если число вовлеченных сотрудников в компании составляет 40-50 %, компания не поднимается выше среднего уровня. Если процент поднимется до 60 и выше, то фирма входит в число стабильно развивающихся. У лидеров рынка данный показатель практически не опускается ниже 90 %.

Повышение вовлеченности сотрудников и их лояльности к компании может привести к важным результатам:

• Повышение производительности труда работников .
• Возможность внедрения новых технологий и разработок, базирующихся на доскональном знании определенного производства.
• Поиск новой аудитории и максимальное расширение рынков сбыта.
• Сотрудники не стремятся искать новую работу, благодаря чему достигается существенная экономия на адаптации , поиске и обучении новых работников.

Как оценить вовлеченность сотрудников

Одна из самых популярных методик – это заполнение анкеты Q12, которую разработала все та же компания Gallup. Работнику предлагается ответить на 12 вопросов, каждый из которых предполагает два варианта – «да» или «нет». Для примера приведем несколько вопросов из этой анкеты:

• Знаете ли вы, чего от вас ожидают?
• Проявляет ли руководитель заботу о вас, как о личности?
• Считаются ли с вашим мнением?
• Беседовали ли с вами о вашем прогрессе в работе в течение последнего полугодия?
• Была ли у вас в течение последнего года возможность для дополнительного обучения и профессионального роста?

Ответы тщательно анализируются, по итогам делаются выводы. Например, если большинство сотрудников считает, что у них не было возможности для дополнительного обучения и повышения квалификации , то стоит организовать корпоративное обучение.

Индекс вовлеченности сотрудников можно определить по средним показателям положительных ответов. Если данный показатель превышает 80 % – результат считается хорошим, ниже 50 % – плохим.

Чтобы правильно оценить вовлеченность сотрудников и получить от них максимально полную и достоверную информацию, стоит соблюдать 3 основных правила:

• Анонимность. Все, что требуется от сотрудников – указать пол, возраст, отдел. Не все работники готовы открыто высказывать свое недовольство теми или иными моментами в работе.
• В опросе должно участвовать не менее половины работников предприятия. В противном случае выборка будет недостаточно полной.
• Исследование следует проводить не реже раза в год. Это позволяет отслеживать результаты изменения тех или иных факторов, влияющих на лояльность.

Уровни вовлеченности сотрудников в работу

Наряду с расчетом индекса существует разделение на 7 уровней вовлеченности персонала в деятельность компании:

• Вовлеченность. На этом уровне работник постоянно совершенствуется, работает с лучшей производительностью и приносит компании доход, многократно превышающий вознаграждение .
• Лояльность. Сотрудник работает, выполняет все, что нужно и немного больше, однако до полной вовлеченности еще далеко.
• Удовлетворенность. Человек добросовестно выполняет свою работу, но не стремится к большему.
• Терпение. Особого энтузиазма нет, но «в других местах еще хуже».
• Неудовлетворенность. Работник выполняет отдельные задачи, не требующие особых сил и времени, имитирует рабочую деятельность и ищет другое место работы.
• Нелояльность. Неудовлетворенность переходит в открытую фазу. Сотрудник активно осуждает политику и цели компании, переходит на личности, собственных функций не имеет.
• Вредительство. Явное и осознанное саботирование деятельности с вовлечением других сотрудников.

Как изменить отношение сотрудников к компании

Практически с каждым уровнем, за исключением вредительства, можно работать. Если человек дошел до явного саботажа с вовлечением коллег, результатом может быть только увольнение . На прочих уровнях сотрудник постепенно вовлекается в дела компании:

• На уровне вовлеченности его статус постепенно повышается в зависимости от собственных заслуг, опыта и т.д.
• Лояльность. В зависимости от опыта, способностей, собственных пожеланий работника можно повысить до уровня руководителя или до уровня наставника, дав ему право обучать менее опытных коллег.
• Удовлетворенность. Если человек не стремится к большему, дайте ему цель , заставьте соревноваться с коллегами.
• Терпение. Человек должен чувствовать свою причастность к развитию компании.
• Неудовлетворенность. Если сотрудника что-либо не устраивает, он должен об этом сказать. Если его доводы и предложения будут достаточно взвешены и обдуманны, возможно, его стоит задействовать в исправлении ситуации.
• Нелояльность. Здесь многое зависит от того, насколько ценен конкретный сотрудник. Возможно, ему стоит дать отпуск или перевести на другое место работы.

Правильная оценка вовлеченности сотрудников даст возможность сохранить кадры, повысить производительность и престиж компании.

Тест на определение вовлеченности ваших сотрудников в работу

Чтобы быстро определить процент вовлеченности ваших сотрудников в рабочий процесс, попросите их заполнить тест, состоящий из 12 вопросов.

Скачать такой тест вы можете в статье электронного журнала «Коммерческий Директор» по ссылке.

Как повысить вовлеченность сотрудников

Существует ряд способов управления вовлеченностью сотрудников вне зависимости от показателей и уровней:

Полная прозрачность

Работник должен знать, что происходит в компании, какие у нее есть перспективы на краткосрочную и среднесрочную перспективу, как он сам влияет на развитие фирмы . Подобный подход позволяет выстроить максимальное доверие между работниками и компанией, работники будут понимать ценность и пользу собственного труда.

Чтобы повысить уровень прозрачности, можно устраивать периодические встречи, где руководители будут вкратце рассказывать, что уже сделано за истекший период, что осталось сделать для достижения поставленных целей.

Устройство совместных праздников

Вовлеченность сотрудников в работу можно повысить с помощью праздничных дат . Если у сотрудника день рождения, можно собрать весь отдел и зачитать список его заслуг перед фирмой. Если подобных праздников в какой-то период не планируется, можно собраться просто так – например, отметить вторую субботу месяца.

Использование доски почета

Своеобразная «минута славы» за выполнение и перевыполнение плана. К этому может прилагаться дополнительный бонус – например, лишний час перерыва или возможность приходить на работу немного позже.

Дополнительный выходной

Один из лучших способов мотивировать сотрудника . Условия получения такого бонуса зависят от положения дел в компании. Где-то достаточно быть пунктуальным и ответственным работником. Где-то – выполнить план по продажам или получить комплимент от крупного клиента.

Место сотрудника в компании

Каждый человек должен знать, какова сфера его ответственности, какую роль он выполняет, какова миссия компании в целом и собственные цели каждого отдельного сотрудника. Без этого уровень вовлеченности сотрудника падает. При делегировании задач необходимо проговорить все делали и быть готовым в любой момент ответить на любой уточняющий вопрос.

Повышение уровня свободы

Несколько компаний проводили интересный опыт – они вводили четырехдневную рабочую неделю. С их точки зрения еженедельный дополнительный выходной был достаточной мотивацией для повышения производительности труда и досрочного выполнения недельного плана. Опыт показал, что при таких условиях сотрудники действительно успевают выполнять работу и делают это с большей самоотдачей. Можно разрешить сотрудникам иногда работать из дома , сделать ненормированный график и предложить дополнительные отгулы и выходные.

Обратная связь

Большинство работников не готовы прийти к руководителю и прямо сказать, что их не устраивает на рабочем месте. Имеет смысл проводить периодическое анкетирование. Список вопросов в данном случае определяется работодателем. Важно, чтобы сотрудники ощущали, что их услышали, а их пожелания хотя бы частично будут учтены.

Обучаемость

Обучать персонал необходимо не только на начальном этапе, но и в течение всего периода работы. Современный мир отличает большая скорость технического прогресса, постоянно появляются какие-либо технологические новинки, призванные оптимизировать и улучшить производственный процесс. Ваши сотрудники должны быть в курсе всех последних изменений.

Переход между отделами

Возможно, работник только пришел в компанию и еще не знает, в каком направлении развиваться дальше. Возможно, опытный работник чувствует, что он достиг своего пика в отделе. В этом случае имеет смысл позволить человеку попробовать себя в другой сфере.

Делается это следующим образом: составляется список свободных позиций в разных отделах, и всем желающим предлагается попробовать себя в новой должности в течение 1-2 дней. Подобный проект практикуется и для отдельных задач и проектов, это также повышает вовлеченность сотрудников.

План развития сотрудника

Устанавливайте совместно с работником карьерные цели . Это даст ему стимул развиваться в заданном направлении, сделает работу более осмысленной и повысит лояльность к компании.

Отсеивание немотивированных

Компания Zappos проводит интересный опыт. Каждый новый сотрудник проводит в компании неделю, знакомится, обустраивается, интересуется, начинает работать. Спустя неделю он получает предложение покинуть компанию в обмен на 1 000 $. Около 10 % сотрудников берут деньги и уходят, остальные остаются работать в компании.

Делаем из работников акционеров

Некоторые крупные компании выдают часть зарплаты работникам акциями компании, делая их сопричастными деятельности фирмы. Возможны дополнительные условия: например, сотрудник, отработавший более 10 лет сохраняет заработанные акции даже после ухода из компании, а сотрудник, отработавший менее 10 лет обязан их вернуть.

Что такое «вовлеченность персонала», зачем компании-лидеры ее культивируют и что делать, если вашим сотрудникам наплевать на работу? В материале - конкретные цифры и факты, вопросники для проверки состояния дел, примеры из опыта ведущих компаний и один добрый совет на десерт!

Что такое вовлеченность

«Кадры решают все» - говорили в СССР. Не врали. С правильными сотрудниками можно добиться многого. А правильные сотрудники - это люди, увлеченные своим делом, или, как сейчас часто говорят, «вовлеченные».

Такие работники:

• заинтересованы в успехе компании;
• удовлетворены содержанием труда;
• видят перспективу личного и профессионального роста;
• принимают и развивают корпоративную культуру;
• создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.

По данным Gallup, число «вовлеченных» сотрудников в компании в среднем колеблется около цифры 60%. В компаниях-лидерах рынка - около 90%.

Считаем выгоды

Вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, вкладывают в свою трудовую деятельность дополнительный энтузиазм (за который им, в общем-то, не платят), выдвигают новые идеи (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), очаровывают клиентов и повышают их лояльность компании.

Руководители вовлеченных коллективов, кроме того, здорово экономят на подборе персонала: текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники. Если же внутри подходящих кандидатов нет, число заявок на должность в вашей компании поражает воображение: с вами хотят работать все. И, между прочим, за обычные «рыночные» деньги! На Западе уже подсчитали, что зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, находятся на среднем уровне по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10-20%.

По данным Gallup, ежегодные потери от отсутствия вовлеченности сотрудников американских компаний составляют от $ 272 до 340 млрд. Самые серьезные потери происходят за счет снижения производительности труда и качества обслуживания клиентов.

«Доктор, у меня это?!»

Итак, настала пора подумать, не страдает ли ваш коллектив низкой вовлеченностью.

Назовем тревожные симптомы:

• высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни (сотрудникам даже не приходится симулировать головную боль или греть градусник на батарее, поскольку отсутствие рабочего энтузиазма часто приводит к психосоматическим расстройствам);
• регулярный срыв сроков по проектам;
• отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать)
• отсутствие у сотрудников интереса к обучению по специальности.

Уточняем диагноз

Сегодня на рынке множество консультантов, предлагающих анализ вовлеченности сотрудников. Если вы можете позволить себе их услуги, отлично. В случае, если вы не уверены, что проблемы так уж серьезны, или не располагаете свободными средствами, можно попробовать для начала воспользоваться «материалами из открытых источников». К примеру, вопросником, разработанным в том же агентстве Gallup.

12 вопросов от Gallup:

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе?
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Проводить такое анкетирование персонифицированно или анонимно, решать вам. И в том и в другом варианте есть плюсы и минусы. Самое главное - сделать верные выводы.

Анализируем результаты

Дэвид Маклеод и Нита Кларк, авторы отчета «Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement», честно признаются: «Измерения вовлеченности персонала далеки от научных исследований». Не нужно думать, что на основании типового вопросника вы получите точные цифры и графики. Но направления, требующие особого внимания, вычислить можно.

Оценивайте результаты опроса по направлениям управления вовлеченностью:

• отношение к руководству компании и непосредственным руководителям (“вдохновляющее лидерство»);
• возможность быть услышанным («право голоса»);
• уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников («доверие»);
• поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается («идеология»);
• уровень информированности о событиях и планах компании («общий путь»);
• удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места («гигиена труда»).

Начинаем действовать. Информирование

Руководитель службы персонала компании Custis Евгения Удалова советует: «Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет».

Эту работу нужно начинать с создания информационной среды - каналов распространения информации внутри коллектива, определения основных направлений информирования сотрудников (корпоративные новости, идеология и ценности, перспективные направления развития деятельности подразделений), формирования пула спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи - от руководителя компании до лидеров подразделений).

Самыми популярными каналами информирования сотрудников сегодня считаются интранет и корпоративное издание. Возможно, вы выберете и другие варианты: корпоративный блог, рассылка, аккаунт в Twitter, группа в социальной сети - или их сочетание.

Продолжаем действовать. Обратная связь

Следующая задача - стимулировать сотрудников к принятию самостоятельных решений на рабочем месте и вносить предложения по улучшению деятельности подразделений и компании в целом.

Вице-президент МТС по управлению персонала Наталия Береза рассказывает: «Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники».

Столкнувшись с первыми последствиями кризиса 2008 года, МТС ввела новый инструмент для повышения вовлеченности и развития бизнеса - «Фабрику идей». Каждый сотрудник МТС получил возможность высказать свою идею, которая поступает на рассмотрение экспертов и в случае их одобрения тиражируется по всем подразделениям компании. В 2011 году доказавшая свою успешность «Фабрика идей» была модернизирована: в компании создали единую автоматизированную систему обработки поступающих инициатив. Авторы лучших идей получают и нематериальные, и материальные поощрения.

«Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру», - поясняет Наталия Береза. - «Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс».

Компания Marks and Spencer в кризис 2008 года пошла несколько иным путем: там создали Business Involvement Group - комитет выдвиженцев из трудового коллектива, который занялся консультированием руководства. Члены комитета разрабатывают предложения по оптимизации бизнес-процессов, которые затем поступают на рассмотрение совета директоров. Благодаря этому механизму Marks and Spencer удалось, в частности, сократить складские издержки в Европе на 4 млн евро в год.

Работаем за закрытой дверью

Все исследователи вовлеченности твердят: вдохновляющее лидерство является важнейшим условием успеха. А значит, руководитель должен уделить внимание и себе. Закройте дверь рабочего кабинета и займитесь самокоучингом. Поверьте, это принесет пользу всему коллективу.

Генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова предлагает разбить эту работу на четыре этапа:

1. Проверьте актуальность цели. Ответьте на вопрос: «Насколько вы готовы заниматься повышением вовлеченности сотрудников?» и поставьте себе оценку по шкале от 0 до 10: ноль - «мне это безразлично», 10 - «я не могу работать без вовлеченности сотрудников». Если оценка ниже 5 баллов, цель «холодная», лучше займитесь чем-нибудь другим. От 6 до 8 - вам стоит поработать над собой, прежде чем действовать. Поможет чтение бизнес-литературы, консультации с кадровой службой, специалистами по развитию бизнеса и пр. Оценка от 8 до 10 баллов - цель является приоритетной, вы готовы действовать.
2. Ответьте себе на вопросы: что вы уже делали, чтобы изменить ситуацию с вовлеченностью? Какие ресурсы задействовали? Что получилось, а что нет? Как вы поняли, где добились успеха, а где потерпели неудачу?
3. Подумайте, что в принципе можно сделать для управления вовлеченностью. Составьте список всевозможных вариантов действий, даже тех, которые вам кажутся нереальными. Некоторым руководителям невозможно себе представить прямой разговор с ключевым специалистом, который работает «спустя рукава», или введение свободного графика для части сотрудников. Тем не менее, в вашем списке должны быть абсолютно все варианты - отключите на время внутреннего цензора, ведь вы просто фантазируете.
4. Составьте план на ближайшие 3 дня. Выберите из получившегося списка один, два или пять шагов, которые вы считаете приемлемыми на данном этапе. Внедряйте. Запаситесь терпением: и вам, и вашим коллегам нужно время на адаптацию. Результаты могут быть как очень быстрыми, так и отдаленными - в зависимости от уровня задач. Разговор с конкретным сотрудником может принести отдачу буквально за несколько дней, а эффективность большой корпоративной программы можно оценивать только спустя недели и месяцы.
5. Чтобы не растерять собственную мотивацию, фиксируйте каждый малейший успех.

Добрый совет:

Управление вовлеченностью сотрудников - большая и сложная задача. Однако здесь, как в древней китайской пословице, «путь в тысячу ли начинается с первого шага». Действуйте в удобном для вас темпе. Не пытайтесь охватить все задачи сразу.

Отчет консалтинговой компании Towers Watson «The Power of Three. Taking Engagement to New Heights» от февраля 2011 года подтверждает: работа с каждым из факторов вовлеченности приносит ощутимый эффект в виде улучшения финансовых показателей компании.

Ближайший финансовый отчет укрепит вас в сознании вашей правоты. И тогда вы неминуемо войдете во вкус и со временем доведете уровень вовлеченности сотрудников своей компании до заветных 90%.

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!