Формы организации и управление производственным персоналом курс лекций. Производственный управленческий Формы организации и управление производственным персоналом Курс лекций

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ХАКАССКИЙ ФИЛИАЛ

Формы организации и управление производственным персоналом Курс лекций

Абакан 2009

Лапутина, О.А. Формы организации и управление производственным персоналом: курс лекций / О.А. Лапутина. – Абакан, 2008. – 29с.

Рецензент:

Введение 3

Модуль 1. Понятие трудовых ресурсов и структура персонала предприятия 5

Модуль 2. Характеристика коллективов и уровень их развития 11

Модуль 3. Конфликты в трудовых коллективах 16

Модуль 4. Правовые основы трудовых отношений 23

Модуль 5. Основы кадровой политики предприятия 35

Модуль 6. Организационная структура службы управления персоналом 40

Модуль 7. Основные элементы системы управления персоналом 47

Модуль 8. Мотивация и стимулирование персонала в процессе трудовой деятельности 56

Модуль 9. Основы управления персоналом малого предприятия 64

Библиографический список 69

Введение

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналомпредприятия становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию, разрешает проблемы адаптации работников к внешним условиям.

В настоящее время в системе управления персоналом происходят коренные изменения, в связи с чем существует потребность в специалистах, обладающих глубокими современными знаниями в этой области.

Важно, чтобы специалисты, вооруженные знаниями, смогли умело и эффективно применить их на практике, адаптировать их к специфике своего предприятия.

Успех работы любого предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием в корне изменяет выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Любое предприятие, желающее добиться успеха, должно ставить управление персоналом на одно из самых приоритетных мест в своей практической деятельности.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

Цель изучения курса«Формы организации и управление производственным персоналом» состоит в том, чтобы исходя из теоретических положений менеджмента и обобщения практического опыта раскрыть содержание, организационные формы проведения работы в области управления персоналом предприятия (организации) в современных условиях, помочь студенту, войти в систему управления персоналом, сформировать и развить навыки правильного, рационального поведения в конфликтных ситуациях, а также умения решать конкретные задачи по управлению персоналом в разных сферах деятельности.

Данный курс лекций составлен с учетом целей и задач изучения дисциплины и рассчитан на 6-ти часовой курс аудиторных лекционных занятий, предназначен для студентов специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии АПК».

Управление производственным персоналом

Формальная и неформальная структура социальных связей

Применение анализа социальных связей

Поддержка партнерских отношений и альянсов: анализ возможности организации бесперебойного информационного потока между группами людей
Оценка успешности реализации стратегии: анализ социальных связей позволяет определить, достаточен ли уровень сотрудничества для реализации стратегии
Совершенствование процесса принятия решений: диагностика связей внутри управленческой команды, направлений входа и выхода информации
Интеграция сетей: диагностическая карта потока знаний и информации внутри компании
Поощрение инноваций: анализ социальных связей направлен на оценку возможности генерации интегрированного знания
Интеграция после слияний и/или существенных изменений: анализ системы социальных связей позволяет выявить, завершена ли интеграция
Стихийное формирование рабочих групп: анализ социальных связей определяет структуру неформальных рабочих групп

Диаграмма социальных связей (социометрия)

Линии и стрелки: взаимосвязи и их направление
Люди в центре
Люди на периферии
Подгруппы (замкнутые связи)

Существуют ли отношения наставничества? Принимает ли сеть новых сотрудников?

Пол, возраст, национальность и образование: фрагментируют ли формальную группу такие социальные характеристики?

Происходит ли обмен идеями в проектных командах?

Создается ли среда, в которой успешно работают временные сотрудники?

Согласованы ли между собой роли и процессы или они перегружают отдельные каналы сети и отдельных людей?

Карта социального сотрудничества в организации (по подразделениям)

Латентная сеть – дублер основной сети, используется при блокировке основной сети

Сеть осведомленности о знаниях – кто и насколько ценит знания других, используется для облегчения доступа к знаниям

Сеть доступа – сеть обеспечения помощи путем обмена информацией, используется в критических ситуациях

Генерирующие энергию: ключевые сотрудники в таких сетях не только обладают нужными знаниями и опытом, но и способны вести партнеров по социальной сети за собой

Сокращающие энергию: ключевые сотрудники «высасывают» энергию из партнеров по социальной сети

Убедительное видение – четкое представление будущего организации

Внесение значимого вклада каждым участником сети

Полная вовлеченность – активное участие всех участников сети

Чувство прогресса – в результате взаимодействия должно возникать чувство движения вперед

Вера в поставленную цель – участники сети остаются верными тому, что считают правильным

Диагностика возможности генерации энергии

Прилагаются ли усилия к тому, чтобы развивать отношения с коллегами по работе?
Выполняются ли обещания?
Решаются ли проблемы честно и искренне?
Что ищут люди в первую очередь: возможности или препятствия?
Несогласие с партнерами по социальной сети вызывается в основном проблематикой вопроса или личностью партнера?
Уделяется ли партнерам полно внимание при организации встречи?
Партнеры по социальной сети сохраняют гибкость позиции или вынуждают своих контрагентов соглашаться с ними?
Умело ли партнеры пользуются знаниями и опытом?

«Безымянный герой» - отвечают на просьбы коллег об информации, оказывают личную поддержку, участвуют в решении проблем, но их крайне редко замечает начальство

Создатель заторов в сети – либо лицо, использующее свое центральное положение в сети, чтобы ею манипулировать, либо лицо, находящееся в центре сети и перегруженное информацией

«Пограничник» - человек, который связывает свою службу или неформальную группу со внешним миром

«Информационные посредники» - люди, связывающие напрямую не контактирующих участников социальной сети друг с другом

Вытесненные на периферию – как правило, люди, в отношении которых не были реализованы процедуры социальной адаптации

Добровольно ушедшие на периферию – в данную категорию чаще всего попадают эксперты, исследователи, и лица, которым необходимо оставаться на периферии по личным причинам

Основные параметры личный сетей социальных связей

Наличие отношений со специалистами всех уровней иерархии организации
Четкое позиционирование в организации
Физическая удаленность от организационной социальной сети (филиал)
Структура взаимодействия, ее направленность на обучение и инновации
Количество времени, направленного на поддержку важных взаимоотношений
Разнообразие структуры сети по длительности знакомства

Начало отношений (инициатива сверху или инициатива снизу)
Создание профессиональных и личных отношений
Развитие профессиональных отношений
Развитие личных отношений
Создание доверия

Диаграмма доверия (пример медучреждения)

Создание доверия в отношениях

Соблюдайте конфиденциальность
Соответствие слова и дела
Частое и эффективное общение
Общее видение и общий язык
Четко очерченные границы области знаний
Понимание, когда нужно выйти из роли
Передача чего-либо ценного
Пояснять партнерам непонятные идеи
Справедливые и прозрачные решения
Заслуживающее доверия поведение - норма

Поощрение развития социальных связей

Менеджмент проектов

Мозговые штурмы

Мгновенные сообщения (icq, skype)

Системы поддержки группы (онлайн-конференции)

Электронная почта

Карьера_конфликты_Recruiting_People_to_Sell_for_You

Джерри Каплан, предприниматель

Определение стратегически важной группы
Оценка значимых и поддающихся влиянию отношений (отношения сотрудничества, информационные отношения, отношения доброй воли)
Визуальный анализ результатов
Количественный анализ результатов (количество связей, их плотность и связность, активность участников)
Анализ обратных связей
Оценка прогресса и эффективности сети

Экономическая этика включает в себя деловой этикет, который формируется под влиянием традиций и определенных сложившихся исторических условий конкретному страны. Деловой этикет - это нормы, регламентирующие стиль работ, манеру общения между фирмами, имидж бизнесмена и т.д.

Платформа этики

Качество воспитания участников социальной сети
Уровень развития членов социальной сети
Уровень дисциплинированности участников социальной сети
Стимулирование этичного поведения

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Воронежский Государственный Технический Университет

Факультет заочного обучения

Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения

Контрольная работа

по дисциплине «Управление производственным персоналом»

Воронеж 2013

1. Особенности подготовки менеджеров в США. Охарактеризовать систему подготовки и повышения квалификации в США. Основные требования, предъявляемые кандидату на получение сертификата менеджера. Сущность программы «Магистр управления» (МВА)

В современном американском управлении в отличие от российского доминирует подход, согласно которому менеджер - это не просто умелый работник, выросший в силу ряда причин и способностей до руководителя, это особая самостоятельная профессия, требующая высокого уровня специального образования. Концепция «профессионального менеджера» положена в основу создания системы профессионального управленческого и бизнес-образования.

Переход к новой модели управления повлиял на требования к профессиональной компетентности современных менеджеров, смещая акцент с рационалистических, узкопрофессиональных умений на целостную профессиональную компетентность управленца, позволяющую ему гибко управлять в условиях неопределенности, риска, информационного стресса, глобализации и интернационализации бизнеса, сохраняя при этом индивидуальность и национально-культурные черты. В качестве её основных составляющих нами выделены: прогностичность, многовариантность управленческого мышления, способность к саморазвитию, умение делегировать задачи, создавать команду, целостное видение бизнес-процесса, лидерские качества, профессиональная интуиция, умение управлять изменениями, высокий уровень информационной компетентности, способность справляться с возрастающими стрессами, социальная ответственность и этика. Традиционное понимание профессионального образования как соответствующей функциональной подготовки человека для области менеджмента «как безличностного процесса адаптирования» оказалось для этого менее всего подходящим.

Сложившаяся под влиянием целого комплекса факторов современная американская модель подготовки менеджеров несёт в себе следующие специфические черты:

представление о менеджере как особого рода профессии, требующей высокого уровня специального образования;

сочетание базового высшего, постдипломного и дополнительного профессионального образования в одном учебном заведении - школе бизнеса - при центральном месте программ МВА;

единство всех видов программ, научно-методического обеспечения и профессорско-преподавательского состава для всех видов программ;

профессионально-практическая и личностная направленность обучения, основанная на представлении о подготовке менеджеров как образовании для карьеры, для успеха как отдельной личности, так и организации в целом, ориентация на интересы потребителей образовательных услуг;

преобладающая роль профессионального сообщества, а не государства, в отборе, аккредитации и оценке качества образовательных программ.

Изучение представлений о целях и содержании подготовки менеджеров в США показало, что они претерпели значительные изменения. В первой половине XX века содержание управленческого образования рассматривалось фактически как набор знаний о производстве, экономике, научной организации труда, рациональном управлении, умений измерять и нормировать труд отдельного человека, что соответствовало господствовавшей тогда рационалистической концепции управления и когнитивистской (академической) концепции целей и содержания высшего образования. Классическое когнитивистское представление об образованности как о запоминании, переносе, трансформации информации в настоящее время утрачивает свою роль.

Всё большую роль в определении целей и содержания подготовки менеджеров в США играет подход, основанный на определении профессиональной компетентности специалиста. В основе этой стратегии моделирования управленческого образования лежит восхождение от описания профессиональных функций, действий менеджера к построению структуры качеств, базовых знаний и умений, обеспечивающих реализацию этих функций.

Менеджер как специалист по управлению человеческими ресурсами не может быть подготовлен лишь на основе усвоения знаний и умений («чьего-то опыта»). Он должен приобрести собственный опыт, т.е. пройти не просто профессиональное обучение, а профессиональную социализацию. Последнее предполагает, что будет осуществлено усвоение не только знаниевого компонента профессии, но и освоение присущих ей социальных и личностных смыслов и ценностей. Профессиональная социализация предполагает также принятие социальных ролей (функций) менеджера, овладение не просто знаниями, а опытом деятельности, позволяет освоить образцы межличностного взаимодействия, формирует установку на непрерывное профессиональное саморазвитие, конкретные умения организовывать этот процесс, оценивать его результаты. Иными словами, квалифицированно подготовленным к профессиональной деятельности в настоящее время считается менеджер, сформировавшийся как носитель не только знаниевого, но и личностного опыта. По-сути, мы имеем дело с образованием, в котором личностное и собственно «деловое» развитие специалиста становятся интегрированы в единое целое.

Развитие концепций «практикующего обучения» и «обучения на основе непосредственного опыта» в сфере профессиональной подготовки менеджеров привело к превращению опыта участников в важнейший источник содержания образования. Учебный процесс строится как процессуально ориентированное обучение (К. Арджирис, Д. Брунер, М. Ноулз, Х. Таба, Д. Шваб и др.), основанное на рефлексивной деятельности обучаемых, которая специально вводится в осваиваемое содержание. С точки зрения целей подготовки менеджеров это представляется особенно значимым, поскольку в условиях ускорения изменений всех элементов деловых организаций и компонентов внешней среды обучение должно быть направлено на приобретение метаумений осваивать новые знания и опыт.

Анализ учебных планов, программ высшей школы и других источников показал, что современными тенденциями в построении содержания управленческого образования в США являются, гибкость, вариативность в сочетании с выделением обязательных базовых учебных предметов, возможность выбора индивидуального образовательного маршрута в изучении программ, опционно-модульный способ и междисциплинарный, комплексный и интегративный подходы в построении учебных программ, профессиональная ориентация учебных дисциплин, их практическая, прикладная направленность, гуманитаризация содержания образования в сочетании с включением в него специфических личностно-развивающих компонентов. Необходимая для этого система методов и технологий представляет собой комбинацию разнообразных элементов, в данном случае; типов обучения. В его состав входят типы прямого и контекстного обучения, интерактивного, практикующего, диалогового и инструктивного, информирующего и исследовательского, индивидуального и группового, аудиторного и внеаудиторного, внешне регулируемого и самообразовательного. Обучение по своей организации становится столь же разнообразно, как то, что приобретают, целостный опыт менеджера.

Изучение передовой практики высшей школы США и современных исследований показало, что учебно-познавательная деятельность оказывается эффективной, когда органически сочетается с другими - общением, игрой, экономической и управленческой практикой. Многообразие линий общения участников образовательного процесса имеет принципиальное значение. Стиль общения преподавателя и студента задаётся теми компонентами содержания образования, которые выделяются как приоритетные.

Инновационные образовательные технологии основаны на активном, практикующем, экспериментальном обучении с применением новейших информационных технологий: обучение посредством действия, на основе опыта, метод конкретной ситуации, полевое исследование, проектное обучение и «обучение с компьютерной поддержкой» В целом, как в содержательной, так и в процессуально-методической стороне обучения менеджеров в США нами было выявлено действие похожих тенденций. Речь идёт о последовательном расширении границ общения, деятельности, ориентировки, выбора - от выбора форм и методов к отбору содержания и целей образования. Сущностной чертой этого процесса является включение деятельности учения в структуру процессов саморазвития будущего менеджера, придание образовательному процессу черт дискуссионности, имитацинности, ролевого моделирования, уменьшения его регламентированности.

2. Подготовка менеджеров в США

Первыми степень МВА получили выпускники бизнес школы Дортлеутского колледжа штата Нью-Хэмпшир в 1901 г. Квалификация МВА быстро получила признание среди студентов и работодателей. Это связано с тем, что преподававшиеся дисциплины были тесно связаны с потребностями производства и рынка. Система образования по бизнесу и менеджменту, как и большинство других специальностей, является в США трехступенчатой. После окончания средней школы, проучившись 4 года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам: «магистра делового администрирования» (МВА), «магистра науки управления» (MMS), «магистра международного менеджмента» (MIM) и т.д. Обычно на магистерские программы поступают люди в возрасте 25-30 лет, имеющие кроме степени бакалавра не менее 2-х лет практической работы. Степень магистра, присваиваемая в результате обучения, не является ученой. Эта степень скорее «профессиональная», говорящая о том, что получивший ее выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания и навыки в области бизнеса и менеджмента на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах, за границей и т.п. Программы МВА - основные для школ бизнеса, особенно ведущих. Они отличаются высокой интенсивностью учебы и гарантируют высокое качество специалистов. За выпускниками первой десятки наиболее котирующихся школ бизнеса идет настоящая охота. Гарвардская школа бизнеса уже много лет занимает первое место. Ее постоянный соперник - Стэнфордская школа бизнеса.

Ведущие места занимают Уортонская школа в Пенсильвании, Слоуновская школа в Массачусетском технологическом институте, школа бизнеса Мичиганского университета и др. В последнее время широко распространяются вечерние программы обучения по магистерским программам для руководителей-практиков высшего звена (Executive МВА).

Третьей ступеней обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора философии (Ph.D.).

Они предусматривают 3-4 годичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени доктора философии. Это ученая степень. Те, кто ее получают, не намереваются становиться менеджерами - практиками, а будут заниматься исследованиями и преподаванием в этой области, либо профессиональной работой плановика, аналитика на фирмах. Высокое качество доктора философии в университетах США определяется освоением огромного массива научной литературы и многочисленными специальными курсами по предмету.

На программу доктора философии поступают аспиранты, имеющие степень бакалавра, а иногда - степень магистра. В этом случае срок обучения уменьшается. Эта американская система является весьма разветвленной, гибкой и дорогостоящей. Если какие-то магистерские программы перестают пользоваться спросом, их заменяют другими. Чтобы усилить связь науки и практики, многие школы бизнеса предпочитают брать в преподаватель людей, проработавших в фирмах на руководящих должностях, и в то же время имеющих степень доктора философии, опытных в обучении и научных исследованиях. Профессора, прошедшие такого рода «ротацию» - это особая, очень ценная для школ бизнеса категория преподавателей.

3. Практическая часть

Контрольное задание 1

Проведем с помощью должностной инструкции и анкетирования оценку специальности - ведущий бухгалтер.

Анкета оценки специальности и должности

Название должности________________________________________________

Отдел________________________________________________________

Непосредственный руководитель (должность)___________________

Какова общая цель работы?___________________________

Нарисуйте схему отдела и обозначьте на нем место исследуемой специальности (должности)___________________________________________

менеджер сертификат управление инструкция

Начальник отдела заработной группыВедущий бухгалтер (Отчет в ФСС)Ведущий бухгалтер (Отчет в ПФ РФ)Ведущий бухгалтер (Отчет в ИФНС России)Бухгалтер 1 категорииБухгалтер 1 категорииБухгалтер 1 категорииБухгалтер 1 категорииРис. 1 - Организационная структура

3. Кратко опишите свои области ответственности на данной работе. Выделите основные черты____________________________________________

Ежедневные обязанности_______________________________________

Еженедельные обязанности______________________________________

Ежемесячные обязанности______________________________________

Квартальные обязанности_______________________________________

Полугодовые обязанности_______________________________________

За год_______________________________________________________

Перечислите должности, непосредственным инспектором (руководителем) которых вы являетесь_________________________________

С кем (специальности, должности) вам приходится вступать в контакты по работе внутри и вне организации?

Внутри организации____________________________________________

Вне организации_______________________________________________

Предполагает ли данная должность (специальность) работу с конфиденциальной информацией? Опишите ее характер

____________________________________________________________

Опишите квалификацию и/или опыт, необходимый для эффективного выполнения данной работы___________________________________________

Дополнительная информация___________________________________

Утверждаю:

Руководитель ВМЗ - филиал ФГУП

ГКНПЦ им. М.В. Хруничева

И.Т. Коптев

Должностная инструкция

Ведущего бухгалтера отдела заработной платы ОАО «ТМП» Мерной Е.А.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Ведущий бухгалтер отдела заработной платы ОАО «ТМП» принимается на должность и увольняется с должности руководителем.

2. Ведущий бухгалтер отдела заработной платы непосредственно подчиняется руководителю - главному бухгалтеру, а в его отсутствие зам. руководителю - зам. гл. бухгалтеру, курирующее данное направление.

3. Ведущий бухгалтер отдела заработной платы должен знать:

Законодательство РФ и другие нормативные акты;

Учетную политику учреждения;

Регламент работы обслуживаемых учреждений;

Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности;

Правила внутреннего распорядка;

Другие документы необходимые для осуществления своей деятельности;

Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи и возможности их применения для выполнения учетно - вычислительных работ.

4. В своей деятельности ведущий бухгалтер отдела заработной платы руководствуется:

Коллективным договором ОАО «ТМП» и обслуживаемых учреждений;

Настоящей должностной инструкцией;

Действующей инструкцией по бюджетному учету.

5. На ведущего бухгалтера отдела заработной платы распространяется действие законодательство РФ о труде.

ОБЯЗАННОСТИ

Ведущий бухгалтер отдела заработной платы обязан:

1. Осуществляет прием, анализ и контроль первичной документации.

2. Производит начисления заработной платы работникам предприятия, осуществляет контроль за расходованием фонда оплаты труда.

3. Производит начисления страховых взносов в фонды. Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Подготавливает данные для составление баланса и оперативных сводных отчетов.

4. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа. Осуществляет взаимодействие с ИФНС России, подготавливает и передает отчет по форме 1-НДФЛ «Налог на доходы физических лиц».

5. Систематически повышает свою квалификацию.

6. Выполняет поручения главного бухгалтера (его заместителя), начальника отдела.

7. Бережно относится к имуществу.

8. Выполняет другие поручения.

Ведущий бухгалтер отдела заработной платы имеет право:

1. Пользоваться правами, указанными в ТК РФ и в Коллективном договоре.

2. Знакомиться с проектами решений руководителя организации, касающимися деятельности соответствующего подразделения.

3. Участвовать в обслуживании вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

4. Вносить на рассмотрение руководителя учреждения предложения по улучшению деятельности соответствующего подразделения.

5. Требовать от руководителя учреждения оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Ведущий бухгалтер отдела заработной платы несет ответственность:

1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей - в пределах, определенных действующим административным, трудовым законодательством.

2. За совершенные, в процессе осуществления своей деятельности, правонарушений - в пределах, определенных действующим административным, уголовным законодательством.

3. За причинение материального ущерба в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством.

Вывод: Прежде всего, работодатель делает анкетирование перед принятием на работу специалиста, он должен убедиться в его квалификации и способностью владеть различными нормативными актами и документами, что в дальнейшем преодолевать с легкостью все вопросы, возникающие в течение работы.

Мы провели анкетирование специальности - ведущий бухгалтер.

Также обследовали и провели анализ должностной инструкции. Специалист - ведущий бухгалтер осуществляет прием, анализ и контроль первичной документации, после чего обрабатывает принятую документацию.

Производит начисления заработной платы работникам предприятия, осуществляет контроль за расходованием фонда оплаты труда. Производит начисления страховых взносов в фонды. Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Подготавливает данные для составления баланса и оперативных сводных отчетов.

Из проведенного анализа и анкетирования специалиста - ведущего бухгалтера, можно сделать вывод, о том, что специалист очень хорошо владеет информацией и учетной политикой предприятия, о чем говорит, о его высокой квалификации в данной сфере, что не мало, важно для предприятия.

Контрольное задание 2

Для сотрудника в должности ведущего бухгалтера исследуем состояние организационного климата при помощи графика факторов удовлетворенности и неудовлетворенности.

Построение графика осуществляется на основе следующих факторов:

сама работа;

ответственность;

климат в коллективе;

признание;

заработная плата;

цели и политика предприятия;

взаимоотношения с руководством;

условия работы;

личная жизнь.

На основе выше указанных факторов обозначим весовое значение удовлетворенности (неудовлетворенности) в интервале от 0 до 100 % (таблица 1). Исследованию подлежат факторы, которые, по мнению анкетируемого вызывают у него негативное (« - ») и позитивное (« + ») отношение к работе и коллективу.

Таблица 1 - Весомое значение удовлетворенности и неудовлетворенности

№ п/пФакторВесовое значение удовлетворенности, %Весовое значение неудовлетворенности, %12341.Сама работа602.Карьера403.Ответственность-304.Климат в коллективе805.Успех-206.Признание507.Заработная плата-508.Цели и политика предприятия-309.Взаимоотношения с руководством8010.Условия работы7011.Личная жизнь100

Затем на основе полученных данных строится график факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (рис.2).

Рис. 2 - График факторов удовлетворенности и неудовлетворенности

На основе полученных результатов сделаем вывод о направлениях улучшения климата на предприятии. В целом для сотрудника предприятия устраивает более неформальные отношения, что касается ответственности, рассматриваемого сотрудника неудовлетворенность -30 %, что говорит о том, что очень большая ответственность. Фактор - успех сотрудник указывает весомое значение неудовлетворенности -20 %, это говорит о том, что сотруднику не хватает успеха на предприятии, что сказывается на его работе. Заработная плата основной фактор, который стимулирует работника на хороший результат в работе, сотрудник данный фактор указывает весомое значение неудовлетворенности -50 %. Цели и политика предприятия, тоже не мало важный фактор, к цели нужно добиваться, если она не правильно поставлено, следовательно, сотрудники предприятия не добиваются цели, а просто выполняют не хотя свою работу, соответственно получают свою заработную плату.

Контрольное задание 3

При исследовании уровня (потенциала) работника по ряду качественных характеристик руководителям подразделений следует уделить особое внимание развитию необходимых качеств работников, и на этой основе строить обучение и планирование карьерного роста.

Заполняем оценочную таблицу 2.

Таблица 2 - Показатели оценки качества труда руководителя (специалиста)

Наименование блокаПоказателиВесовой коэф. показателяНаличие качественного показателя0123451. Уровень знаний1.1. Знания в своей области 1.2.Знания в смежных областях9,2 7,2* *2. Исследовательские качества2.1. Способность генерировать новые идеи 2.2. Умение анализировать и проверять гипотезы и предложения других 2.3. Способность доводить исследования до конца0,4 1,2 1,3* * *3. Коммуникативные качества3.1. Умение писать статьи, отчеты и т.п.5,1*4. Умение планировать научные исследования4.1. Умение оценить и выбрать проблему 4.2. Умение четко поставить задачу 4.3. Умение выбрать методы и средства для ведения исследований2,5 8,2 6,2* **5. Умение организовывать работу коллектива5.1. Умение правильно расставить людей 5.2. Умение стимулировать сотрудников4,3 6,7* *6. Умение осуществлять контроль и оперативное управление6.1. Способность обеспечивать необходимыми средствами 6.2. Умение объективно оценивать результаты работы3,9 4,3**7. Личностные качества7.1. Способность отставить свою точку зрения 7.2. Организованность 7.3. Целеустремленность 7.4. Научная честность, умение признать свою неправоту 7.5. Чувство ответственности, добросовестность 7.6. Требовательность к себе и другим 7.7. Умение поддерживать нормальные отношения с подчиненными4,6 9,3 8,3 3,3 3,2 5,2 5,6* * ** * * *

Значения оценок переносится на диаграмму качеств в раздел «Баллы» и откладываются по вертикальной шкале по пятибалльной системе. В соответствии с оценками, отложенными на шкале, строится график (ломанная линия). На этот же график наносится линия средних «нормативных» оценок для должности данного уровня, что позволяет сделать вывод об отклонениях от них у каждого оцениваемого руководителя (специалиста) по каждому качеству или группе качеств. В диаграмме также выделяются значения, получившие наивысший ранг. После того, как определили наличие качественного показателя, построим диаграмму оценки качества работника (рис. 3). После чего строим корректирующую диаграмму оценки качества работника (рис. 4).

Рис. 3 - Диаграмма оценки качеств работника

12345Наименование группы качестваШифрЗначение показателя1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5,2 6.1. 6,2 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.9,2 7,2 0,4 1,2 1,3 5,1 2,5 8,2 6,2 4,3 6,7 3,9 4,3 4,6 9,3 8,3 3,3 3,2 5,2 5,6Рис. 4 - Корректирующая диаграмма оценки качества работника

При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (выполнение производственного плана, степень производственной и социальной активности и т.д.) может указать на направление поисков, причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.

За исследуемую специальность возьмем - ведущий бухгалтер.

Значения оценок переносятся на диаграмму качеств. В соответствии с оценками, отложенными на шкале, строится график.

После того, как определили наличие качественного показателя, построили диаграмму оценки качества работника, после чего строим корректирующую диаграмму оценки качества работника.

Из следуемого можно сделать вывод о том, что для ведущего бухгалтера важными оценками качества являются организованность, целеустремленность, требовательность к себе и другим, а также умение поддерживать нормальные отношения с подчиненными.

Список использованной литературы

1.Менеджмент и управление: учебник / под. ред. А.Ф. Покрапивного. - М.: Юнити, 2004. - 496 с.

.И.И. Кауфман, П.А. Никольский. История денег в России. - М.: Эксмо, 2012 г. - 628с.

.В.И. Сетков. Основы общего менеджмента - М. Инфра - М, 2003г.

.Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп.- М., 2007. - 736 с.

.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 3-е изд./ С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, 160 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.