Mempertimbangkan masalah penilaian efektivitas manajemen personalia, perlu dicatat bahwa dalam beberapa tahun terakhir, pekerjaan mengenai topik ini telah dilakukan oleh organisasi ilmiah dan ilmuwan individu. Secara khusus, penelitian di bidang ini dilakukan di sejumlah lembaga penelitian dan universitas: Lembaga Penelitian Tenaga Kerja, VNIIPI Tenaga Kerja dalam Konstruksi, Akademi Ekonomi Rusia. G.V. Plekhanov, Akademi Manajemen Negeri dinamai demikian. S. Ordzhonikidze, Moskow, St. Petersburg, universitas Nizhny Novgorod, Institut Keuangan dan Ekonomi St. Petersburg dan organisasi lainnya.

Bekerja secara efektif berarti mencapai hasil yang lebih besar dengan lebih sedikit tenaga, waktu, dan uang. Dan untuk menilai seberapa efektif sistem manajemen personalia, perlu dikembangkan metodologi penilaian yang memungkinkan kita mengetahui situasi aktual holding di bidang manajemen personalia, mengidentifikasi kelemahan dan memberikan rekomendasi perbaikan.

Seseorang pasti setuju dengan J.M. Ivantsevich dan A.A. Lobanov mendefinisikan bahwa “evaluasi efektivitas manajemen personalia adalah proses yang sistematis dan diformalkan dengan jelas yang bertujuan untuk mengukur biaya dan manfaat yang terkait dengan program manajemen personalia untuk mengkorelasikan hasilnya dengan hasil periode dasar, dengan indikator pesaing dan dengan tujuan perusahaan.”

Penilaian efektivitas sistem manajemen personalia terutama didasarkan pada informasi tentang karyawan: kemajuan karir, profesional mereka, kualifikasi, karakteristik gender dan usia, parameter medis dan psikologis, produktivitas dan aktivitas inovatif.

Evaluasi harus dilakukan pada seluruh tahapan kegiatan pengelolaan. Hal ini berkaitan erat dengan tahapan lain dari proses manajemen dan hasilnya dapat mendorong manajer untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pada saat yang sama, penilaian memastikan berfungsinya umpan balik yang tidak terputus di dalam holding.

Perlu juga dicatat bahwa ketika menilai efektivitas sistem manajemen personalia, biaya untuk mencapai tujuan ini harus diperhitungkan. Efektivitas nyata dari sistem manajemen personalia hanya dapat ditentukan dengan membandingkan tingkat implementasi tujuan dengan dana yang dikeluarkan untuk itu. Evaluasi efektivitas manajemen personalia perlu dilakukan berdasarkan kinerja seluruh holding.

Jadi Patrushev V.D. catatan: “Harus diingat bahwa penilaian kinerja tidak dapat menjadi tujuan akhir. Selain itu, penelitian semacam ini juga harus mengarah pada hal-hal berikut:

1) memperjelas maksud dan tujuan daerah yang diteliti;

2) menentukan serangkaian tindakan dan sarana yang diperlukan untuk mencapainya;

3) menetapkan tenggat waktu yang realistis untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan, berdasarkan sarana dan kemampuan yang tersedia;

4) menemukan cara dan metode untuk memantau secara efektif waktu pelaksanaan tujuan dan sasaran yang dimaksudkan di semua tingkatan.”

Ivantsevich J.M. dan Lobanov A.A. menentukan kebutuhan untuk menilai efektivitas sistem manajemen personalia untuk:

1) meningkatkan fungsi manajemen personalia dengan menyediakan sarana untuk memutuskan kapan harus berhenti dan kapan harus memperkuat suatu kegiatan;

2) mengetahui reaksi pegawai dan manajer tingkat bawah terhadap efektivitas manajemen personalia;

3) membantu manajemen sumber daya manusia berkontribusi dalam mencapai tujuan organisasi.

Menilai efektivitas manajemen personalia dapat menjadi alat yang ampuh untuk meningkatkan efektivitas proses manajemen. Untuk melakukan hal ini, perlu diketahui bagaimana penerapannya, apa hubungannya dengan tahapan lain dari siklus manajemen, dan terakhir, apa makna psikologis sebenarnya.

Untuk menilai seberapa efektif sistem manajemen personalia tertentu, diperlukan kriteria yang memungkinkan penilaian tersebut. Pilihan mereka bergantung pada apa yang harus diambil sebagai titik awal: aktivitas manajer tertentu, kinerja tim, atau karakteristik para pelaku.

Analisis publikasi di bidang ini memungkinkan kita untuk mengidentifikasi dua konsep utama yang menjadi dasar untuk menilai efektivitas sistem manajemen personalia. Menurut yang pertama, efektivitas manajemen personalia dinilai berdasarkan kesatuan organik antara manajemen dan produksi, namun kontribusi manajemen personalia itu sendiri terhadap efisiensi produksi tidak ditentukan. Konsep kedua berfokus pada penentuan kontribusi sistem manajemen personalia terhadap efisiensi produksi.

Mengukur kontribusi ini sangatlah sulit, karena indikator pelaporan yang sesuai pun belum ada. Oleh karena itu, sebagian besar metode untuk menilai efektivitas manajemen personalia mengikuti pendekatan pertama.

Pada saat yang sama, tampaknya tepat untuk mengevaluasi tidak begitu banyak kontribusi manajemen personalia terhadap efisiensi produksi, melainkan dampak kualitatifnya terhadap efisiensi ini. Indikator integral (efisiensi di tingkat holding) diubah menjadi banyak indikator lain di tingkat yang lebih rendah, yang menunjukkan efektivitas sistem individu atau subsistem manajemen personalia - seleksi, pelatihan, dll.

Pendekatan ini, khususnya, kita lihat pada A. Braverman dan A. Saulin, untuk penilaian komprehensif terhadap aktivitas suatu entitas ekonomi, mereka mengusulkan untuk menggabungkan, dalam proses menganalisis efektivitas manajemen personalia, indikator ekonomi yang paling signifikan. menjadi satu indikator integral.

Shekshnya S.V. Ia mengusulkan untuk menilai efektivitas sistem manajemen personalia dengan menggunakan beberapa metode: menilai pencapaian tujuan; metode penilaian kompetensi; penilaian motivasi; studi statistik sumber daya manusia; perkiraan biaya.

Penilaian terhadap efektivitas manajemen personalia biasanya dilakukan secara subyektif. Menurut pendapat kami, hal ini terjadi karena dua alasan: karena kurangnya metodologi yang jelas untuk melakukan penilaian tersebut, dan karena kesalahpahaman tentang pentingnya penilaian tersebut. Penekanan utamanya adalah pada penilaian kinerja; kita melihat pendekatan ini di D.S. Sinka, dengan mengesampingkan “faktor manusia”. Karya lain menyajikan metodologi penghitungan produktivitas tenaga kerja tanpa memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi indikator tersebut.

Salah satu masalah yang dihadapi ketika membangun sistem pengukuran untuk menilai efektivitas manajemen personalia adalah kompleksitas kegiatan yang terjadi dan, pada pandangan pertama, kurangnya kemampuan untuk memecahkan masalah diferensiasi.

Menilai kinerja fungsi SDM memerlukan pengalaman sistematis, mengukur biaya dan manfaat program SDM secara keseluruhan dan membandingkan efektivitasnya dengan kinerja perusahaan induk pada periode yang sama. Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang cara terbaik untuk mengatur pekerjaan analitis itu sendiri, kapan dan seberapa sering evaluasi harus dilakukan, dan siapa yang harus melakukan pekerjaan ini.

Efektivitas sistem manajemen personalia ditentukan oleh kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia efektif jika personel perusahaan menggunakan potensinya untuk mencapai tujuannya. Dan keliru jika menarik kesimpulan tentang aktivitas pemimpinnya berdasarkan beberapa ciri khusus yang hanya melekat pada dirinya.

Dalam hal ini, seseorang pasti setuju dengan A.I. Kitov, yang percaya bahwa “aktivitas seorang pemimpin tidak dapat dinilai hanya dengan beberapa parameternya sendiri. Kriteria sebenarnya untuk evaluasinya adalah hasil akhir kerja seluruh tim, di mana hasil kerja manajer dan pemain digabungkan secara organik.” Dalam alasannya A.I. Kitov, pada kenyataannya, hanya mencatat praktik yang sudah ada dalam menilai efektivitas manajemen personalia. Kebenarannya tidak memperhitungkan kriteria psikologis yang terakhir. Meskipun tanpa mereka, menilai tingkat efektivitas manajemen personalia masih jauh dari sempurna, sebagaimana dibuktikan oleh pengalaman internasional.

Namun saat ini, sayangnya, banyak perusahaan Rusia berada di arah yang berbeda. Abaikan sistem manajemen personalia sama sekali, atau, paling banter, evaluasi efektivitas manajemen personalia menggunakan indikator yang dibuat khusus untuk tujuan ini. Ini termasuk: pergantian staf, waktu yang dihabiskan untuk pelatihan profesional, dll., khususnya, kami menemukan pendekatan ini di A.A. Lobanova.

Yang berkontribusi terhadap tren ini adalah persepsi luas bahwa profesional HR berlokasi jauh dari bisnis inti dan memiliki pengaruh yang kecil atau tidak sama sekali terhadap bisnis inti. Jika dipisahkan dari tujuan pembangunan secara keseluruhan, indikator-indikator yang berpotensi penting ini berkontribusi pada terisolasinya fungsi SDM.

Perlu dicatat bahwa pertimbangan aspek psikologis dari konsekuensi kegiatan pengelolaan cukup menarik. Literatur ekonomi menyajikan kriteria efektivitas manajemen personalia berikut (Gbr. 6).

Beras. 6.

Seperti yang Anda lihat, keuntungan adalah salah satu kriteria kinerja, tanpa menggantikan kriteria lainnya. Tenggelam D.S. percaya bahwa “terlepas dari ukuran, jenis atau jenis sistem organisasi tertentu, kriteria kinerja harus menjadi fokus perhatian para manajer dan direktur…”.

Dengan kata lain, kriteria ini dapat digunakan untuk menilai efektivitas tim produksi mana pun. Hasil dari kehidupan sebuah tim adalah efektivitasnya, yang mencerminkan tingkat efektivitas manajemennya.

Adapun metode khusus untuk menilai pekerjaan manajerial, metode yang diusulkan dan digunakan dalam praktik dapat dibagi menjadi tiga kelompok: kuantitatif, kualitatif (atau deskriptif) dan gabungan (atau menengah).

Metode penilaian kuantitatif meliputi: poin, koefisien, metode urutan pangkat, metode perbandingan berpasangan, sistem profil grafis, metode “eksperimen”, dll. Metode kualitatif (deskriptif) meliputi: sistem ciri lisan dan tulisan, metode standar, matriks dan metode biografi , metode diskusi kelompok. Contoh metode gabungan adalah metode penilaian insentif, pengelompokan pekerja, dan pengujian.

Yang paling luas adalah metode kuantitatif untuk menilai pekerjaan manajerial, terutama metode poin, koefisien, dan koefisien poin. Keunggulannya adalah objektivitas, kemandirian dari sikap pribadi pakar terhadap spesialis, kemampuan memformalkan hasil, membandingkan parameter, mensistematisasikan hasil, dan menggunakan metode matematika.

Sebagai sebuah pendekatan metodologis, tampaknya tepat untuk mengevaluasi kinerja pada tiga tingkatan yang berbeda: tingkat individu karyawan; tingkat badan pengelola; tingkat sistem kendali.

Di sejumlah negara Eropa, apa yang disebut pusat penilaian personel manajemen telah tersebar luas. Kegiatan pusat-pusat tersebut adalah untuk mengidentifikasi, dengan bantuan para ahli dan berdasarkan serangkaian tes dan latihan khusus, potensi kemampuan pekerja manajemen. Pusat penilaian dapat membantu promosi karyawan manajemen dan peningkatan kualifikasi mereka

Pusat-pusat penilaian juga mempunyai kelemahan, yang pertama-tama mencakup tingginya biaya pelaksanaan program mereka. Selain itu, perkiraan yang digunakan tidak menjamin tidak adanya kesalahan. Oleh karena itu, beberapa perusahaan Amerika menggunakan metode tambahan, seperti penggunaan “konsultan pidato”, yang membantu peserta tes mengidentifikasi kesenjangan dalam pelatihannya.

Ketika mengajukan pertanyaan tentang keandalan informasi akhir ketika menilai manajer dan spesialis, perlu diperhatikan:

1) tidak satu pun jenis penilaian yang digunakan dapat memberikan keandalan yang tinggi, oleh karena itu diusulkan suatu kompleks penilaian di mana masing-masing jenis penilaian saling melengkapi;

2) hampir tidak mungkin untuk menilai keseluruhan kualitas manusia, tetapi menentukan kualitas utama yang diperlukan dalam aktivitas seorang karyawan adalah tugas utama;

3) informasi yang dapat diandalkan dan lengkap adalah informasi yang memuat jawaban atas pertanyaan: peluang apa yang dimiliki karyawan dan sejauh mana realisasinya, peluang mana yang belum terwujud dan mengapa, serta dalam kondisi apa di masa depan. dapat direalisasikan.

Berbicara tentang penilaian efektivitas sistem manajemen personalia, tidak dapat dipungkiri lagi penilaian terhadap pelayanan manajemen personalia itu sendiri. Banyak hal bergantung pada personelnya, jika mereka memenuhi persyaratan reformasi ekonomi, yaitu: mereka memiliki pendidikan yang sesuai dan pengetahuan yang sangat baik, pikiran yang fleksibel dan kecerdikan praktis, pengalaman kerja yang cukup di posisi yang lebih rendah, mengetahui pengalaman terbaik dalam dan luar negeri. kegiatan komersial dan teknologi produksi holding.

Manajemen dan pengembangan perusahaan yang efektif sangat ditentukan oleh kualitas pribadi dan profesional dari manajer itu sendiri, sejauh mana ia memahami perlunya belajar sendiri dan berkontribusi pada pembelajaran orang lain untuk menghadapi lingkungan sosial-ekonomi yang terus berubah. .

Mari kita pertimbangkan kriteria untuk menilai efektivitas sistem manajemen personalia.

Jika tujuan perusahaan terfokus pada peningkatan omzet atau keuntungan, maka kemungkinan besar efisiensi sumber daya tenaga kerja akan dihitung berdasarkan indikator biayanya.

Ini bisa berupa indikator seperti:

1. Bagian biaya personel dalam total perputaran atau dalam keseluruhan struktur biaya.

Di perusahaan manufaktur, pangsa ini bisa mencapai 20-30% dan menjadi “baris kedua” dalam keseluruhan struktur biaya, setelah lini “Bahan mentah dan bahan baku”.

Jika perusahaan tersebut adalah perusahaan jasa atau perdagangan, maka bagian biaya personel didahulukan dan dalam beberapa kasus dapat mencapai 40-50%.

2. Indikator profitabilitas kerja tergantung pada kualifikasi karyawan.

Di banyak organisasi, pekerjaan “murah” dilakukan oleh karyawan “mahal”, dan sebaliknya - mereka mencoba membebani karyawan “murah” dengan pekerjaan “mahal”. Contohnya adalah pekerjaan seorang penasihat hukum yang berkualifikasi tinggi untuk memperbaiki kesalahan tata bahasa dalam dokumen yang disiapkan oleh seorang sekretaris.

3. Indikator rata-rata bagian dari total pendapatan perusahaan per karyawan organisasi.

Misalnya perbandingan pendapatan tahunan suatu perusahaan dengan jumlah tenaga kerja pada periode yang sama.

4. Indikator perbandingan proporsional jumlah tenaga administrasi dengan jumlah tenaga produksi.

Misalnya rasio jumlah karyawan “penjual” dan jumlah “manajer penjualan”.

Untuk mempengaruhi indikator-indikator di atas, semua biaya personel diatur oleh:

1. Melalui analisis total pengeluaran:

a) perubahan struktur biaya;

b) perubahan koefisien “bobot” biaya individu.

2. Melalui pengeluaran yang ada:

a) membatasi jumlah maksimal pegawai;

b) pemutusan hubungan kerja;

c) pengurangan staf aktif.

3. Pembayaran melalui pekerjaan:

a) membekukan pembayaran yang melebihi tarif;

b) perhitungan ulang kenaikan tarif untuk pembayaran non-tarif;

c) penyesuaian dana jaminan sosial internal;

4. Dengan meningkatkan efisiensi:

a) hasil yang sama dengan jumlah staf yang lebih sedikit;

b) hasil terbaik diperoleh oleh personel yang sama.

Jika suatu perusahaan fokus pada peningkatan nilai perusahaan, maka efektivitas personel dapat dinilai melalui penilaian investasi pada jenis sumber daya ini. Investasi pada personel suatu perusahaan merupakan investasi dalam penciptaan aset tidak berwujud yang meningkatkan tingkat daya saing organisasi.

Bidang utama investasi:

1) investasi pada individu karyawan;

2) investasi dalam penciptaan sistem manajemen personalia di perusahaan.

Menilai efektivitas investasi pada personel:

1) investasi pada personel adalah tepat jika aliran pendapatan masa depan tidak kurang dari total biaya personel (atau tingkat pengembalian investasi pada personel tidak kurang dari tingkat bunga pasar).

2) Biaya personel, selain biaya langsung, termasuk apa yang disebut “pendapatan yang hilang”. Ini, misalnya, adalah potensi pendapatan yang dapat diterima perusahaan jika spesialisnya bekerja dan tidak belajar di seminar.

Penilaian efektivitas layanan manajemen personalia merupakan kesepakatan mengenai standar indikator dan perbaikan berkelanjutannya. Misalnya:

1. Seleksi dan perekrutan:

a) kecepatan penutupan lowongan;

b) rata-rata masa kerja pegawai;

c) persentase pegawai yang telah menyelesaikan masa percobaan;

d) persentase lamaran dari kandidat dari perusahaan pesaing;

e) pelaksanaan rencana rekrutmen;

f) total waktu henti dari lowongan yang tidak terisi;

g) jumlah lowongan yang terisi;

h) metode menarik pekerja;

i) kepatuhan terhadap teknologi rekrutmen.

2. Pelatihan dan pengembangan:

a) pelaksanaan rencana pelatihan;

b) evaluasi peserta;

c) penilaian pada tes pengetahuan;

d) perubahan perilaku;

e) perubahan indikator produksi (keuangan);

f) persentase pegawai yang lulus sertifikasi dengan nilai tinggi;

g) ROI atau laba atas investasi.

3. Gaji dan bonus:

a) dana upah absolut dan relatif (payroll);

b) penggajian dan indikator laba, penjualan, tingkat staf, volume pekerjaan;

c) persentase pegawai yang berhenti karena ketidakpuasan terhadap gaji;

d) jumlah pengaduan dan konflik mengenai pengupahan secara absolut dan relatif;

e) indeks kepuasan karyawan secara keseluruhan;

f) pergantian karyawan dengan peringkat sertifikasi tinggi.

4. Efektivitas layanan SDM secara keseluruhan:

a) evaluasi pelayanan oleh manajer dan karyawan;

c) kepatuhan dan perkembangan teknologi (kebijakan);

d) anggaran absolut dan relatif dari layanan SDM;

e) jumlah pegawai perusahaan per pegawai HR.

5. Efisiensi kerja dengan cadangan personel:

a) jumlah lowongan yang diisi dari karyawan yang termasuk dalam cadangan personel, relatif terhadap jumlah lowongan yang ditutup;

b) jumlah acara pelatihan bagi pegawai yang termasuk dalam cadangan personel, relatif terhadap jumlah total acara pelatihan;

c) jumlah pengangkatan pegawai baru yang berada di cadangan personel, relatif terhadap jumlah total cadangan.

6. Efisiensi sumber daya manusia secara keseluruhan:

a) biaya personel relatif (keuntungan, penjualan, biaya);

b) kegagalan dan kerugian yang ditimbulkan oleh pegawai;

c) penilaian pelanggan terhadap karyawan perusahaan secara keseluruhan;

d) pergantian staf secara umum;

e) pergantian staf yang tidak direncanakan;

e) pendapatan per pekerja.

Kriteria ini dan kriteria lainnya, menurut pendapat kami, harus menjadi dasar untuk mempelajari efektivitas sistem manajemen personalia. Penilaian kinerja sebagai suatu sistem prosedur adalah alat refleksif yang membantu manajer melihat dan mengevaluasi dalam arti yang cukup spesifik kualitas sistem manajemen personalia secara umum dan kemampuan profesionalnya pada khususnya dan kekurangan-kekurangan dalam pelatihan, yang karenanya dapat didefinisikan sebagai perlunya pelatihan, guna meningkatkan kinerja kerja.

Dengan demikian, pekerjaan analitis dalam menilai pekerjaan manajerial dapat diatur dalam berbagai cara. Tentu saja, kombinasi bentuk penilaian berikut dapat digunakan: penilaian atasan dapat dikonfirmasi dengan penilaian diri sendiri, dan hasil penilaian atasan dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja.

pekerjaan organisasi personel manajemen

Menilai efektivitas manajemen personalia adalah proses yang sistematis dan diformalkan dengan jelas yang bertujuan untuk mengukur biaya dan manfaat yang terkait dengan program manajemen sumber daya manusia untuk menghubungkan hasilnya dengan hasil periode dasar, dengan kinerja pesaing, dan dengan tujuan perusahaan.

Berbagai metode manajemen personalia harus difokuskan pada efektivitas biaya material dan keuangan yang diperlukan serta pencapaian tujuan organisasi. Hal ini mutlak diperlukan bagi organisasi yang beroperasi dalam ekonomi pasar. Oleh karena itu, ketika mengembangkan metode manajemen personalia, perhatian besar harus diberikan pada masalah penilaian efektivitas manajemen, yang memiliki arti praktis yang penting.

Efektivitas biaya adalah mendapatkan hasil lebih banyak dengan biaya yang sama atau mengurangi biaya sekaligus mendapatkan hasil yang sama.

Setiap perusahaan memerlukan sumber daya tenaga kerja untuk menjalankan kegiatannya. Biaya tenaga kerja termasuk pembayaran atas pekerjaan yang dilakukan, bonus dan imbalan uang lainnya, biaya pembayaran dalam bentuk natura, pengeluaran perusahaan untuk jaminan sosial, pelatihan kejuruan, kondisi budaya dan kehidupan dan pengeluaran lainnya (pakaian kerja, transportasi), termasuk pajak yang dibebankan atas dana upah (pajak penghasilan pribadi, pajak sosial terpadu). Biaya tenaga kerja akan meningkat karena adanya daya tarik tenaga kerja baru yang berkualifikasi lebih tinggi, biaya tambahan untuk pelatihan ulang, penyelenggaraan rekreasi, dan lain-lain.

Pendekatan sumber daya terhadap karyawan tercermin dalam konsep “modal manusia”. Menurutnya, investasi pada sumber daya manusia adalah segala kegiatan yang meningkatkan keterampilan dan kemampuan pekerja atau produktivitasnya. Biaya-biaya ini, serta biaya peralatan, dapat dianggap sebagai investasi, karena biaya-biaya tersebut akan dikompensasi berkali-kali lipat dengan peningkatan aliran pendapatan di masa depan.

Daya saing suatu perusahaan sangat bergantung pada personel yang dipekerjakan di sana. Personil yang dipersiapkan dengan baik dan terlatih dengan tingkat motivasi yang tinggi untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi merupakan aset yang sama besarnya dengan peralatan terkini atau teknologi canggih.

Manajemen personalia di suatu perusahaan yang beroperasi dalam kondisi pasar, dan akibatnya pengelolaan dasar material motivasi kerja - insentif karyawan, menentukan kebutuhan untuk menentukan biaya tenaga kerja, akuntansi dan analisis semua biaya yang terkait dengan fungsinya.

Selain biaya tenaga kerja suatu perusahaan, manajemen personalia juga dikaitkan dengan biaya pemeliharaan layanan manajemen personalia itu sendiri dan pelaksanaan fungsi manajemennya.

Ketika membandingkan biaya dan hasil dalam menilai efisiensi ekonomi manajemen personalia, perlu untuk menentukan dan menentukan apa sebenarnya yang akan dinilai.

Ada tiga pendekatan utama untuk menilai efektivitas manajemen personalia:

1) mencapai hasil akhir tertentu dari kegiatan dengan bantuan tim perusahaan yang dipilih secara khusus, terlatih dan termotivasi, yang dibentuk sebagai hasil dari penerapan kebijakan personalia yang dipilih;

2) mencapai tujuan yang ditetapkan untuk manajemen motivasi dengan pengeluaran dana yang minimal;

3) pemilihan metode pengelolaan yang paling efektif yang menjamin efektivitas proses pengelolaan itu sendiri.

Selain biaya tenaga kerja, ketika menilai efisiensi ekonomi, indikator dampak kegiatan ini juga digunakan. Perkembangan potensi tenaga kerja tim perusahaan secara keseluruhan dan individu karyawan sebagai konsekuensi dari keputusan manajemen digunakan untuk memperoleh hasil tambahan dari kegiatan produksi.

Hasil ini merupakan sumber pengaruh, yang dapat mengambil bentuk yang berbeda-beda dan dinilai dengan indikator yang berbeda. Pengaruh pengendalian dapat dinyatakan dalam bentuk berikut:

Peningkatan output produk karena peningkatan produktivitas tenaga kerja dan peningkatan kualitas;

Kepuasan kerja (efek motivasi), jika pekerjaan dengan personel didasarkan pada pertimbangan aspek sosial dalam hubungan kerja;

Meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mengurangi kerusakan akibat pergantian staf karena stabilisasi tim;

Penghematan biaya relatif karena pengurangan waktu pelatihan karena pemilihan pekerja yang terlatih secara profesional (efeknya dinyatakan dalam penghematan dana yang diperlukan untuk mencapai tingkat potensi tenaga kerja tertentu).

Mungkin juga ada hasil antara - peningkatan kualifikasi pekerja (kelas, kategori, kelas, dll.). Hasil akhirnya adalah peningkatan volume produk yang dihasilkan atau pendapatan dari penjualan produk dengan kualitas lebih baik.

1) sebagai nilai umum dari seluruh hasil (peningkatan volume produksi, pendapatan penjualan, dll);

2) sebagai penjumlahan efek privat dari pelaksanaan peristiwa tertentu yang dilakukan oleh bagian personalia (peristiwa motivasi).

Masing-masing metode ini memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing.

Dampak ekonomi secara keseluruhan dapat dianggap sebagai hasil dari seluruh kegiatan ekonomi suatu perusahaan. Dampak ekonomi adalah volume produk yang dihasilkan secara fisik atau nilai. Selain itu, volume produk yang terjual dan keuntungan juga diperhitungkan. Produk harus dinyatakan dalam harga saat ini, karena hal ini memungkinkan hasil dibandingkan dengan biaya.

Paling sering, untuk menilai efektivitas hasil akhir (produksi), digunakan indikator efisiensi biaya tenaga kerja, khususnya indikator produktivitas tenaga kerja (LP).

PT = O p / T,

dimana O p adalah volume produk (pekerjaan, jasa) yang dihasilkan selama periode kalender tertentu, gosok.;

T – biaya tenaga kerja (orang-jam, orang-hari) atau jumlah rata-rata karyawan.

Namun, indikator ini tidak sepenuhnya akurat dan berubah karena pengaruh banyak faktor.

Kesimpulan yang lebih masuk akal tentang efektivitas kerja dengan personel dapat diperoleh dengan menilai biaya tenaga kerja perusahaan. Memang, agar proses ketenagakerjaan dapat berlangsung, perusahaan mengeluarkan biaya yang cukup besar. Di perusahaan yang berbeda, biaya satu unit tenaga kerja (Ct) jauh dari sama, karena volume biaya tenaga kerja berbeda: C t = W/T.

Jika perusahaan mencatat biaya tersebut, maka dimungkinkan untuk menghitung indikator yang mencirikan volume produksi per 1 rubel biaya tenaga kerja (F).

Ini didefinisikan:

1) Sebagai hasil bagi membagi volume produk yang dihasilkan dalam nilai (dalam harga berlaku) dengan volume biaya tenaga kerja: F = Op/Z;

2) dengan membagi tingkat produktivitas tenaga kerja (dalam nilai) dengan besarnya biaya per unit input tenaga kerja: F = Pt/St.

Indikator intensitas biaya spesifik (U p) adalah kebalikan dari indikator volume produksi per 1 rubel. biaya (F) dan mencirikan biaya tenaga kerja (dalam rubel) yang diperlukan untuk memperoleh 1 rubel. produk.

Dinamika indikator volume produksi per rubel biaya tenaga kerja (F) memungkinkan untuk memantau perubahan efisiensi biaya-biaya ini. Peningkatan output per unit biaya menunjukkan kelayakannya.

Ketika pengembalian biaya menurun, analisis penyebabnya diperlukan untuk mengetahui pengaruh faktor eksternal dan internal, yaitu. menjawab pertanyaan apakah perusahaan secara rasional menggunakan potensi tenaga kerja karyawannya yang diciptakan berkat tindakan manajemen yang dilakukan.

Sebagai salah satu metode untuk menilai efektivitas personel, terdapat rumusan untuk menilai efektivitas manajemen personalia dalam suatu organisasi, yang memperhitungkan dampak yang timbul dari peningkatan produktivitas tenaga kerja, penurunan pergantian staf dan saat melatih personel dengan kombinasi berikutnya dari beberapa profesi.

Pertama, indikator kinerja individu ditentukan.

1) Pengaruh pengurangan pergantian staf (bulanan)

Et = Zn * R (Kt 1 – Kt 2),

dimana Z n – biaya untuk pemula:

Z n = Z dari / R dari,

Z dari – biaya pemilihan personel, gosok.;

P dari – jumlah calon terpilih, orang;

P – jumlah rata-rata karyawan, orang;

Kt 1.2 – Tingkat turnover masing-masing pada awal dan akhir bulan sama dengan jumlah pekerja yang diberhentikan dibagi rata-rata jumlah pekerja (R uv / R).

2) Pengaruh pelatihan dengan kombinasi profesi selanjutnya.

E ob = Z zp * R sp * N – Z ob,

dimana Zp adalah selisih antara biaya upah per karyawan per bulan dan kenaikan gaji saat menggabungkan profesi, rubel;

Р sp – jumlah pekerja yang dilatih dalam profesi terkait, orang;

N – periode kalender dimana efisiensi dihitung;

Z ob – biaya pelatihan, gosok.

3) Pengaruh peningkatan produktivitas tenaga kerja (per bulan)

E p = P * D m * (P 2 – P 1),

dimana P adalah jumlah pegawai, orang;

D m – jumlah hari kerja yang mereka kerjakan per bulan;

P – produktivitas tenaga kerja, sebagai perbandingan volume penjualan harian dengan jumlah karyawan

P = O p / (D m * P)

Efisiensi total:

E s = E p + E t + E ob

Efisiensi tidak hanya mencirikan efektivitas suatu kegiatan, tetapi juga keekonomiannya, yaitu. mencapai hasil tertentu dengan biaya minimal. Saat menilai sistem manajemen personalia, indikator tidak hanya produktivitas tenaga kerja, tetapi juga efisiensi sistem itu sendiri dapat digunakan. Sistem manajemen personalia dirancang untuk mempengaruhi potensi tenaga kerja untuk mengubah parameternya ke arah yang diperlukan bagi perusahaan. Pengaruh pengelolaan dapat dinilai dari kedekatan keadaan potensi tenaga kerja yang sebenarnya dengan yang direncanakan. Tidak mungkin mengungkapkan tujuan akhir manajemen personalia dengan satu indikator, oleh karena itu digunakan sistem yang mencerminkan berbagai aspek potensi tenaga kerja (jumlah personel, kualifikasi profesional, pendidikan, motivasi kerja, status kesehatan).

Saat ini, banyak perusahaan Rusia menggunakan metode Barat untuk menilai efektivitas manajemen personalia. Di antara mereka, metode berikut ini menonjol.

Ulasan ahli, yang terdiri dari survei kepala departemen menggunakan kuesioner untuk menentukan pendapat mereka tentang manajer SDM dan metode kerja mereka. Kuesioner dapat mencakup pertanyaan umum dan khusus dan dilakukan sendiri, tanpa keterlibatan konsultan. Metode ini efektif dalam hal meminimalkan biaya pelaksanaan penilaian, namun kelemahan utamanya adalah adanya subjektivitas dalam penilaian terkait dengan hubungan interpersonal dalam tim.

Metode pembandingan, yang terdiri dari fakta bahwa indikator kinerja layanan manajemen sumber daya manusia (tingkat pergantian staf, tingkat ketidakhadiran, biaya pelatihan karyawan baru) dibandingkan dengan data serupa dari perusahaan lain yang beroperasi di pasar dan terlibat dalam jenis kegiatan yang kurang lebih sama. .

metode menghitung laba atas investasi(“pengembalian investasi”). Dalam hal ini, indikator ROI dihitung = (pendapatan - biaya) / biaya * 100%).

teknik Phillips, yang mencakup lima rumus:

1) penilaian investasi di departemen SDM = biaya layanan personalia/biaya operasional;

2) penilaian investasi di departemen SDM = biaya layanan personalia / jumlah karyawan;

3) indikator ketidakhadiran kerja (absenteeism) = jumlah ketidakhadiran + jumlah pegawai yang berhenti secara tidak terduga;

4) indikator kepuasan (indikator kualitatif) – jumlah karyawan yang puas dengan pekerjaannya, dinyatakan dalam persentase;

5) kriteria yang menentukan kesatuan dan kerukunan dalam suatu organisasi, ditentukan dengan metode sosiometri.

teknik Ulrich, termasuk lima metode:

1) indikator produktivitas per satuan bahan baku, satu pegawai atau satuan gaji;

2) indikator kecepatan proses bisnis;

3) biaya dan hasil lainnya ketika melaksanakan program dan inisiatif khusus, yang sebenarnya merupakan analogi ROI;

4) keterampilan karyawan, loyalitas, iklim moral dalam tim;

5) kecepatan proses bisnis sebelum dan sesudah inovasi.

Dalam kondisi Rusia modern, metode di atas sulit diterapkan sebagai cara universal untuk menilai efektivitas manajemen personalia di perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan dan bentuk organisasi dan hukum.

Masing-masing pendekatan yang dipertimbangkan untuk menilai efisiensi ekonomi memiliki aspek positif dan kesulitan dalam implementasinya. Dari sudut pandang praktis, pendekatan yang paling dapat diterima tampaknya masih berupa penilaian terhadap masing-masing bidang kebijakan motivasi, yang memungkinkan untuk menyoroti biaya implementasinya dan menentukan dengan cukup akurat indikator kinerja pekerjaan yang sedang berlangsung di bidang manajemen personalia. .

Orientasi perusahaan terhadap penggunaan kriteria tertentu juga menentukan pilihan indikator yang digunakan untuk menganalisis dan membenarkan efektivitas strategi personel yang dipilih, bentuk dan metodenya.

Oleh karena itu, untuk menilai efektivitas metode manajemen personalia yang diterapkan, penilaian kuantitatif dan kualitatif terhadap kinerja perusahaan harus dilakukan. Jika rendahnya efektivitas tindakan yang diambil terdeteksi, pendekatan terhadap penerapan kebijakan motivasi harus diubah, berdasarkan kebutuhan dan harapan karyawan, sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan. Pada saat yang sama, mengandalkan sepenuhnya pada indikator yang diperhitungkan adalah salah, diperlukan pendekatan situasional untuk menentukan efektivitas kebijakan personalia yang sedang berlangsung berdasarkan keadaan spesifik dalam organisasi.

Efektivitas sistem manajemen personalia harus mempertimbangkan tiga komponen kategori “efisiensi”: ekonomi, sosial dan organisasi.

Arti konsep efisiensi sosial manajemen personel dapat dinyatakan sebagai pengembangan potensi personel organisasi.

Dampak sosial dari manajemen personalia harus mengungkapkan tingkat kepuasan kebutuhan personel. Kebutuhan personel secara umum dapat direduksi menjadi tiga jenis kebutuhan:

1) kebutuhan subsisten - mencakup, secara umum, pemenuhan kebutuhan personel akan subsisten dan perumahan;

2) kebutuhan hubungan - termasuk pemenuhan kebutuhan staf dalam hubungan dengan lingkungan eksternal (iklim sosial dan psikologis dalam tim);

3) kebutuhan untuk berkembang (ekspresi diri) - dapat dipenuhi dengan membantu karyawan dalam pengembangan pribadi dan profesional, serta dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berekspresi secara kreatif.

Untuk mengetahui dampak sosial digunakan indikator sebagai berikut:

Gaji ditambah tunjangan sosial (jasa);

Tingkat kepuasan staf terhadap perumahan;

Pergantian personel dalam organisasi;

Analisis struktur alasan pemberhentian;

Indikator ketegangan sosial dalam sebuah tim;

Intensitas pendidikan, pelatihan dan pelatihan ulang pegawai;

Volume proposal perbaikan yang dibuat oleh karyawan.

Efektivitas organisasi– efektivitas organisasi manajemen personalia dan merupakan bagian integral dari efisiensi sosial-ekonomi manajemen personalia.

Efektivitas organisasi harus mengungkapkan kemampuan sistem manajemen personalia untuk mencapai efisiensi sosio-ekonomi tertentu.

95. Pengendalian personel: esensi, maksud dan tujuan, indikator

Pengendalian personel (PC) adalah suatu sistem perencanaan dan pengendalian intra-perusahaan di bidang pekerjaan dengan sumber daya manusia, yang membantu “mengubah” strategi menjadi nilai-nilai yang direncanakan dan kegiatan-kegiatan tertentu, serta merumuskan ketentuan-ketentuan dasar pengelolaan karyawan. . Pengendalian personel melibatkan pengembangan dan penyediaan alat untuk memastikan potensi produktivitas perusahaan.

Tugas dan fungsi CP

Tugas utama CP adalah memberikan umpan balik yang konstan antara perencanaan dan analisis penyimpangan dari rencana. Biasanya, fungsi utama CP berikut dibedakan: 1. Dukungan informasi - membangun sistem informasi yang mencakup semua informasi yang diperlukan: produktivitas, biaya personel, dll. Fungsi ini biasanya diimplementasikan dengan membuat database personel di perusahaan, dengan kemungkinan membuat laporan.

2. Terencana - memperoleh informasi perkiraan, sasaran dan normatif, misalnya menentukan kebutuhan karyawan (jumlah, tingkat keterampilan) untuk peluncuran produk baru 3. Manajemen - pengembangan proposal untuk menghilangkan tren negatif. Misalnya, jika terdapat penyimpangan antara biaya pelatihan yang direncanakan dan biaya aktual per karyawan per tahun, maka layanan CP memberikan rekomendasi kepada departemen personalia dan departemen keuangan tentang penyesuaian rencana dan anggaran terkait.4.Pengendalian dan analitis - pengukuran tingkat pencapaian tujuan, analisis indikator personel yang direncanakan dan aktual. Jika penyimpangan tidak melampaui interval yang dihitung oleh departemen pengendalian, maka tindakan pengendalian tidak diperlukan. Misalnya, jika pergantian staf tetap dalam nilai yang dapat diterima (4–5%), tetapi ada kecenderungan meningkat, maka hal ini perlu diberitahukan kepada manajemen personalia.

Untuk melaksanakan fungsi pengendalian personel yang tercantum, layanan CP harus menyelesaikan tugas-tugas berikut:

memberikan informasi, pelayanan dan pelayanan kepada kepala bagian personalia; memeriksa efektivitas penggunaan personel untuk periode pelaporan (biasanya setahun sekali). Penilaian dilakukan oleh manajemen perusahaan berdasarkan metode dan alat yang dikembangkan oleh layanan CP;

menentukan kebutuhan personel dalam aspek strategis, taktis dan operasional. Perhitungan ini dilakukan oleh layanan CP berdasarkan data berikut: rencana strategis dan operasional, jenis produk (jasa), kuantitasnya, segmen pasar; melakukan pengembangan, seleksi, insentif dan pemberhentian karyawan, serta biaya personel pengelolaan.

Dalam CP yang merupakan bagian dari pengendalian perusahaan secara keseluruhan, dibedakan arah operasional dan strategis (lihat Tabel 1).CP Strategis menghubungkan prospek di bidang pekerjaan dengan personel dengan strategi manajemen perusahaan. Misalnya, jika direncanakan untuk memasuki pasar baru dan meningkatkan kualitas produk, maka langkah-langkah harus direncanakan untuk menarik (melatih) spesialis yang berkualifikasi tinggi.

Pos komando operasional menerapkan langkah-langkah taktis, dengan fokus pada tujuan strategis. Pada tingkat operasional, prioritasnya adalah mencapai efisiensi ekonomi dalam penggunaan personel. Misalnya, indikator seperti output per orang dalam rubel atau unit fisik (ton, meter, dll.), biaya personel dalam struktur produksi atau total biaya, arus kas per karyawan, dll. diukur dan dievaluasi.

Bagian integral dari semua tugas di atas adalah pengendalian hilangnya waktu kerja (harus konsisten dengan kegiatan CP lainnya). Arahan utamanya: menentukan tujuan, misalnya, mengurangi waktu kerja yang hilang dalam produksi sebesar 10% dalam waktu dua tahun;

mengumpulkan informasi terkini tentang kegiatan, misalnya alasan ketidakhadiran atau produktivitas rendah, dll.;

menyajikan hasilnya kepada manajemen dan berpartisipasi dalam diskusi; menerapkan umpan balik dengan bertanya kepada karyawan tentang apa, menurut pendapat mereka, yang perlu dilakukan oleh pejabat tinggi perusahaan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mengurangi hilangnya waktu kerja. Jadi, di salah satu perusahaan perkayuan ternyata penyebab utama ketidakhadiran adalah rendahnya gengsi kerja di penggergajian kayu. Masyarakat tidak takut akan dipecat, karena sulitnya mencari karyawan baru untuk pekerjaan tersebut;

pembahasan hasil kegiatan yang dilakukan ditinjau dari kesesuaiannya dengan tujuan.

Pengumpulan informasi

Saat menilai kinerja staf, indikator kuantitatif dan kualitatif digunakan. Disarankan untuk menggunakan berbagai alat, misalnya Benchmarking: perbandingan kuantitatif dapat berhubungan dengan indikator kinerja personel seperti arus kas per karyawan; kualitatif – tingkat loyalitas staf kepada manajemen, tingkat kepuasan terhadap organisasi tempat kerja.

Untuk mengukur dan mengevaluasi indikator mutu dalam sistem CP, disarankan untuk menggunakan metode dan alat himpunan fuzzy, data interval dan penilaian verbal ahli. Misalnya, mengukur rata-rata usia pegawai dengan menghitung mean aritmatika tidak sepenuhnya benar. Mungkin saja angka yang diterima tidak sesuai dengan satu orang di perusahaan tersebut. Misalkan separuh karyawan berusia 25–30 tahun, dan sisanya 50–60 tahun, maka rata-rata usianya kurang lebih 40 tahun, sedangkan orang-orang tersebut sama sekali tidak bekerja di perusahaan. Oleh karena itu, lebih tepat jika menentukan interval usia rata-rata, dalam hal ini adalah 30–50 tahun.

Penilaian verbal (verbal) disarankan digunakan ketika sulit mengukur suatu fenomena. Misalnya, tingkat tanggung jawab karyawan tidak dapat direpresentasikan dalam angka - biasanya ditandai dengan “rendah”, “sedang”, “tinggi”, dll.

Untuk menetapkan hubungan antara hasil kegiatan perusahaan dan data personel, ada baiknya menggunakan metode dan alat analisis korelasi dan regresi, ketika hubungan kuantitatif ditentukan antara indikator, misalnya produktivitas karyawan (output per unit waktu) dan kualifikasi dan/atau pengalaman kerja Semua informasi tentang personel dalam sistem KP dikumpulkan ke dalam satu database, terstruktur dan terdokumentasi. Ini berfungsi untuk menerima, mengumpulkan, memproses, mengevaluasi dan mengirimkan data tentang personel dan pekerjaan.

Pengukuran dan evaluasi hasil kegiatan dan pekerjaan personel dilakukan dengan menggunakan sistem indikator individual dan kompleks, yang memungkinkan untuk menginformasikan kepada manajemen tentang pencapaian tujuan perusahaan di bidang personalia dan sekaligus memantau proses yang sedang berlangsung (lihat Tabel 2, 3).

Posisi layanan kontrol dalam struktur organisasi perusahaan

Layanan CP dapat diposisikan di suatu perusahaan dengan cara berikut: sebagai bagian dari layanan pengendalian terpusat. Dalam hal ini, terdapat bahaya bahwa pengelolaannya, yang lebih fokus pada indikator dan pelaporan ekonomi dan keuangan, tidak memungkinkan terciptanya sistem manajemen yang mempertimbangkan karakteristik manajemen personalia;

sebagai struktur kantor pusat yang melapor langsung kepada pejabat puncak perusahaan; menjadi bagian dari departemen personalia dengan pangkat yang sama dalam hierarki manajemen, seperti, misalnya, layanan pengembangan. Namun, ada bahaya bahwa CP akan kehilangan peran khususnya dalam koordinasi dan dukungan informasi kepada departemen lain di bidang manajemen karyawan; sebagai struktur kantor pusat yang melapor langsung kepada manajer yang bertanggung jawab atas personalia perusahaan.

Pengendalian personalia tidak boleh berubah menjadi sistem terpusat dan terstandarisasi, hanya terbatas pada indikator moneter dari akuntansi keuangan dan manajemen. Divisi CP juga perlu menggunakan karakteristik fisiologis dan sosio-psikologis karyawan dalam pekerjaannya, yang harus berkontribusi pada peningkatan objektivitas dalam mengukur dan menilai sumber daya utama - personel perusahaan. Tabel 1. Tugas pengendalian personalia
tugas operasional	Tujuan strategis
1. Rekrutmen personel 2. Penempatan personel 3. Pengembangan pegawai 4. Pengelolaan personel 5. Pelayanan terhadap pegawai 6. Pemasaran personel 7. Motivasi pegawai 8. Pemberhentian	1. Konsep di bidang strategi personalia 2. Perencanaan strategis indikator personel kuantitatif dan kualitatif dalam hubungannya dengan strategi perusahaan lainnya (produksi, pelanggan, proses bisnis, dll.) 3. Hasil pemantauan dalam mencapai tujuan personel strategis
Tabel 2. Contoh indikator kinerja utama (KPI) integral untuk perusahaan jaringan listrik
tujuan strategis							penyimpangan
		Biaya pelatihan rata-rata (RUB/orang)
Meningkatkan efisiensi (kualitas) personel		Durasi rata-rata pelatihan (jam/orang)
Perbaikan struktur personel		Rasio cadangan personel manajemen yang ada dengan yang direncanakan (%)
		Meningkatkan efisiensi staf
Tabel 3. Contoh KPI swasta di area “Pelatihan” untuk perusahaan jaringan listrik
Nama indikator (KPI)			tujuan strategis		tingkat/periode
Deviasi rencana-aktual biaya kuliah (%)			Meningkatkan efisiensi staf		Perusahaan, divisi / bulan
Biaya kuliah (RUB)
Biaya rata-rata pelatihan (RUB/orang)			Mempertahankan profitabilitas saat ini
Durasi pelatihan (hari)			Meningkatkan efisiensi staf
Durasi rata-rata pelatihan (hari/orang)

Perkenalan.

Pendekatan modern terhadap manajemen personalia sebagai komponen terpenting dari manajemen organisasi.

1. Konsep “Manajemen Sumber Daya Manusia”.

   Pendekatan manajemen personalia.

Analisis sumber daya manusia.

1. Maksud dan tujuan sumber daya manusia.

   Algoritma dan metode yang digunakan dalam analisis sumber daya manusia.

Menilai efektivitas manajemen personalia.

Kesimpulan.

Daftar sumber yang digunakan.

Perkenalan

Manajemen Personalia– kegiatan yang bertujuan dari manajemen organisasi, serta manajer dan spesialis departemen sistem manajemen personalia, yang mencakup pengembangan konsep dan strategi kebijakan personalia dan metode manajemen personalia.

Masalah transformasi sosial-ekonomi yang terjadi dalam masyarakat Rusia modern memungkinkan untuk memahami dan mengevaluasi tugas-tugas yang dihadapi karyawan layanan manajemen perusahaan. Tanpa orang-orang tidak ada organisasi, tanpa orang-orang yang tepat tidak ada organisasi yang dapat mencapai tujuannya dan bertahan. Tidak ada keraguan bahwa manajemen personalia adalah salah satu aspek terpenting dari teori dan praktik manajemen. Yang kami maksud dengan personel adalah keseluruhan sumber daya manusia yang dimiliki suatu organisasi. Ini adalah karyawan organisasi, mitra, pakar yang terlibat dalam pelaksanaan proyek tertentu, melakukan penelitian, dll.

Setiap organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu dan memerlukan pengelolaan, dan pencapaian tujuannya bergantung pada seberapa efektif organisasi tersebut dikelola.

Saat ini, manajemen personalia merupakan salah satu arah strategis pengembangan usaha, yang bertujuan untuk membekali seluruh peserta dalam kehidupan organisasi dengan karyawan yang berkualifikasi tinggi dan bermotivasi tinggi, untuk menciptakan tenaga kerja kreatif yang mampu melakukan perubahan, pengembangan, dan pembaharuan.

Tujuan dari pekerjaan ini– pengenalan aspek teoritis dan praktis manajemen personalia.

Utama tugas Sistem manajemen personalia suatu organisasi adalah: penyediaan personel, pengorganisasian penggunaan yang efektif, pengembangan profesional dan sosial.

Manajemen personalia menempati posisi terdepan dalam sistem manajemen perusahaan, oleh karena itu, saya mempertimbangkan topik ini relevan saat ini, dengan mempertimbangkan pembukaan dan perluasan lebih banyak organisasi swasta besar dan kecil di Rusia, yang melibatkan sejumlah besar dan lebih sedikit karyawan.

Pendekatan modern terhadap manajemen personalia sebagai komponen terpenting dari manajemen organisasi.

Konsep “Manajemen Sumber Daya Manusia”

Suatu perusahaan (organisasi, firma), sebagai suatu sistem produksi dan ekonomi yang tidak terpisahkan, tetap dapat direpresentasikan sebagai sekumpulan elemen-elemen penyusunnya (subsistem), yang secara alami saling berhubungan (berinteraksi) satu sama lain. Jumlah subsistem tersebut dapat berbeda-beda dan bergantung pada konsep yang ditetapkan selama dekomposisi.

Dengan demikian, beberapa penulis membedakan teknis, administratif (manajerial) dan manusia, atau personal-budaya, sebagai subsistem. Yang lain membedakan dua bagian dalam manajemen produksi (perusahaan): manajemen aktivitas dan manajemen sumber daya manusia. Manajemen aktivitas terdiri dari perencanaan aktivitas, penetapan tugas produksi, pembuatan sistem pengukuran pekerjaan yang dilakukan, dan pemantauan penyelesaian tugas. Manajemen sumber daya manusia mencakup memastikan kerjasama antara seluruh anggota angkatan kerja, kebijakan personalia, pelatihan, informasi, motivasi karyawan dan komponen penting lainnya dari pekerjaan seorang pemimpin sebagai manajer.

Anda dapat menemukan dalam literatur pilihan lain untuk penataan produksi dan sistem ekonomi. Namun, perhatian tertuju pada fakta bahwa komponen personalia hampir selalu ditonjolkan sebagai bagian integral dari sistem manajemen, dan hal ini bukan suatu kebetulan. Bidang kegiatan terpenting dari setiap perusahaan (organisasi, firma) adalah dan tetap menyediakan tenaga kerja: menarik tenaga kerja, pelatihan yang diperlukan, menciptakan kondisi untuk penggunaan yang rasional.

Sistem produksi, material dan komponen personalnya dipengaruhi oleh banyak faktor. Peralatan dan teknologi berubah, yang menentukan persyaratan tenaga kerja, fokus pelatihan khusus, tingkat keterampilan, dll. Komposisi angkatan kerja berubah di bawah pengaruh faktor objektif dan subjektif (misalnya, komposisi pekerja berubah di bawah pengaruh pergantian staf, proses pertumbuhan kualifikasi yang alami dan berkelanjutan, premis motivasi sehubungan dengan perubahan pekerjaan, dll. ). Ada kebutuhan akan pengaruh manajemen yang konstan terhadap struktur pekerjaan, jumlah dan komposisi pekerja.

Jenis kegiatan manajemen tertentu yang objeknya adalah sekelompok pekerja – personalia disebut manajemen personalia (manajemen personalia)

Dalam beberapa tahun terakhir, konsep lain telah banyak digunakan dalam literatur dan praktik ilmiah: manajemen sumber daya manusia, manajemen tenaga kerja, manajemen personalia, manajemen sumber daya manusia, manajemen faktor manusia, kebijakan personalia, pekerjaan personel, dll., dengan satu atau lain cara terkait dengan manusia. aktivitas kerja, pengelolaan perilakunya di tempat kerja.

Literatur yang diterjemahkan dengan karakteristik terminologi yang berbeda dari berbagai aliran manajemen juga menimbulkan perbedaan besar. Istilah yang paling umum adalah:

administrasi personalia - manajemen personalia (perekrutan, pengendalian, penempatan, pelatihan, penggunaan sumber daya manusia perusahaan), hubungan antara personel administrasi dan bawahan; "hubungan manusia" dalam industri;

manajemen personalia - manajemen personalia (termasuk seleksi, pelatihan, kondisi kerja, pembayaran, masalah keselamatan); hubungan kerja; hubungan antara administrasi dan individu karyawan;

hubungan personalia - manajemen personalia, dll.

Seperti yang sering terjadi, ketika mencoba mendefinisikan dan mengungkapkan isi suatu konsep tertentu, penulis fokus pada hal yang paling penting, menurut pendapatnya, aspek, tugas, bentuk perwujudan, dll. Jadi, ketika berbicara tentang pengelolaan sumber daya tenaga kerja, yang kami maksud adalah bagian dari populasi yang termasuk dalam kategori ini, yang tunduk pada pengaruh dan pengaturan sistematis oleh masyarakat pada tahap pembentukan, distribusi, dan penggunaan dalam konteks teritorial.

Konsep “manajemen tenaga kerja” paling sering mengacu pada wilayah atau perusahaan tertentu dan mencakup isu-isu penggunaan tenaga kerja yang terlibat secara efektif, yaitu. langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja yang hidup terkait dengan kemajuan teknis (meningkatkan peralatan tenaga kerja dan, akibatnya, produktivitasnya, mengurangi kebutuhan tenaga kerja), dengan kebijakan penghematan (penggunaan aktif cadangan yang ada untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mempengaruhi faktor-faktor tertentu dari tenaga kerja). penggunaan rasional waktu kerja, pembentukan dan pemanfaatan potensi tenaga kerja, dll). Konsep “manajemen tenaga kerja” merupakan bagian integral dari konsep “ekonomi tenaga kerja” yang lebih luas.

Bagi kami, konsep “manajemen personalia (personil)” adalah hal yang menarik, dan kami menggunakan istilah “personil” dan “personil” sebagai sinonim, meskipun di sejumlah negara (misalnya, Prancis) personel secara tradisional mencakup teknik, staf teknis atau manajemen perusahaan: manajer senior dan tingkat menengah, spesialis dengan pelatihan profesional yang lebih tinggi.

Konsep “manajemen personalia (personil)” mempunyai makna yang mirip dengan konsep “manajemen sumber daya manusia”. Dalam kedua kasus tersebut, objek pengaruh manajerialnya sama, perbedaannya terletak pada pendekatan khusus terhadap karyawan, terhadap tenaga kerjanya sebagai sumber daya.

Bukan suatu kebetulan jika konsep manajemen personalia beberapa tahun lalu mulai berkembang secara logis menjadi konsep manajemen sumber daya manusia sebagai bagian integral dari sumber daya produksi (bersama dengan sumber daya finansial, material, dan teknologi). Artinya, sesuai dengan strategi pengembangan, suatu perusahaan sebagai sistem produksi dan ekonomi dapat meningkatkan sumber daya manusia (jalur ekstensif) atau (jika perlu) menguranginya, dengan fokus pada penggunaan sisa sumber daya secara lebih rasional (jalur intensif). .

Fokus pada manajemen sumber daya manusia mengubah tugas manajemen, fungsi dan struktur layanan yang relevan di perusahaan. Dengan demikian, salah satu fungsi manajemen personalia yang paling penting sehubungan dengan meningkatnya peran faktor manusia dalam produksi modern adalah pengembangan personel, dan tidak sekedar menyelaraskan jumlahnya dengan ketersediaan lapangan kerja.

Tugas pengembangan personel dan kebutuhan untuk menilai kelayakan investasi suatu perusahaan pada tenaga kerjanya sendiri tentu saja memerlukan pendekatan yang berbeda dalam pengambilan keputusan manajemen.

Hal ini menjadi argumen bagi sebagian ilmuwan ketika menyoroti manajemen sumber daya manusia sebagai arah khusus manajemen, ketika fokusnya adalah pada aspek strategis dalam memecahkan masalah ketenagakerjaan suatu perusahaan, pada pengembangan sosial personel, sedangkan “manajemen personalia” adalah dianggap oleh mereka sebagai pekerjaan operasional saat ini dengan personel.

Berkaitan dengan itu, konsep “manajemen personalia (personil)” didekati dengan konsep “manajemen faktor manusia”, yang berarti dampak yang ditargetkan pada seseorang sebagai pembawa kemampuan bekerja untuk memperoleh hasil yang lebih besar dari kegiatannya. , humanisasi yang lebih besar dari langkah-langkah kemajuan teknis yang dilakukan di perusahaan sebagai syarat untuk penggunaan teknologi yang lebih baik, orientasi organisasi produksi dan tenaga kerja pada kemampuan dan kepentingan manusia.

Pendekatan manajemen personalia

Praktek menunjukkan bahwa dalam manajemen personalia sebagai bagian integral dari manajemen di suatu perusahaan, terdapat dua pendekatan ekstrim - teknokratis dan humanistik.

Dengan pendekatan teknokratis, keputusan manajemen terutama tunduk pada kepentingan produksi (memaksimalkan hasil produksi, memenuhi rencana, dll): jumlah dan komposisi pekerja ditentukan berdasarkan teknologi yang digunakan, pembagian kerja teknologi dan operasional, ritme produksi tertentu, kerjasama buruh intra-produksi, dll. d. Dengan demikian, manajemen personalia seolah-olah diserap oleh proses manajemen produksi dan direduksi menjadi pemilihan personel dengan karakteristik profesional dan kualifikasi yang sesuai serta penempatannya berdasarkan tugas pengorganisasian produksi dan tenaga kerja.

Pendekatan humanistik terhadap manajemen personalia menyiratkan penciptaan kondisi kerja dan konten yang akan mengurangi tingkat keterasingan karyawan dari aktivitas kerjanya dan dari karyawan lainnya. Oleh karena itu, menurut konsep ini, berfungsinya produksi, dan yang terpenting efektivitas (efisiensi), sangat bergantung tidak hanya pada kesesuaian jumlah dan kualifikasi profesional tenaga kerja dengan persyaratan peralatan dan teknologi, tetapi juga pada tingkat. motivasi pekerja, derajat pertimbangan kepentingannya dan lain-lain, yang memerlukan perhatian lebih untuk memperhatikan kepentingan pekerja sebagai individu: meningkatkan isi pekerjaan, memperbaiki kondisi kerja, mewujudkan aspirasi pribadi seseorang, miliknya gagasan tentang tempat kerja di antara tujuan hidup, dll.

Dengan pendekatan ini, “manajemen personalia” diartikan lebih luas. Keputusan manajemen melampaui ketentuan ekonomi semata dan didasarkan pada ketentuan sosiologi, fisiologi dan psikologi ketenagakerjaan.

Perkembangan konsep manajemen personalia mengikuti jalur mengatasi pendekatan teknokratis terhadap manusia sebagai mesin, menghubungkan sumber daya motivasinya, faktor sosio-psikologis untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan efisiensi produksi, serta lebih memperhatikan kepentingan karyawan. sebagai individu.

Manajemen sumber daya manusia telah mengadopsi prinsip-prinsip dasar teori manajemen ilmiah, seperti penggunaan analisis ilmiah untuk menentukan cara melaksanakan tugas, pemilihan pekerja yang paling cocok untuk pekerjaan itu, pemberian pelatihan yang sesuai kepada pekerja, penggunaan yang sistematis dan benar. insentif keuangan, dll.

Kontribusi yang sangat besar diberikan oleh aliran “hubungan manusia”, yang pembentukannya dikaitkan dengan teori motivasi E. Mayo. Prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia yang dikembangkannya dicanangkan dengan mempertimbangkan keinginan dan harapan masyarakat serta hubungan interpersonal. Sekolah manajemen ilmiah selanjutnya juga menekankan kombinasi rasionalitas organisasi dengan kepuasan karyawan terhadap aktivitas mereka.

Persyaratan ini diwujudkan dalam konsep perilaku manajemen, yang berfokus pada penggunaan berbagai metode motivasi: manajemen berdasarkan tujuan, pengayaan tenaga kerja, partisipasi karyawan dalam manajemen (manajemen partisipatif).

Meningkatnya orientasi manajemen terhadap sisi sosial, terhadap kepentingan pekerja, mengubah tugas dan prioritas dalam manajemen personalia suatu perusahaan, sehingga memerlukan koordinasi keputusan yang diambil tidak hanya dengan kepentingan produksi, tetapi juga dengan kepentingannya. komponen sosial - staf perusahaan.

Praktik kerja personel yang meluas, yang berfokus pada konsumsi tenaga kerja dalam kondisi pekerjaan yang stabil, serta struktur organisasi yang kaku, digantikan oleh model manajemen baru, yang menyediakan:

Menciptakan kondisi untuk memperluas pengetahuan, meningkatkan keterampilan, dan perbaikan diri secara berkesinambungan;

Penggunaan “paket” program motivasi untuk memperluas kewenangan karyawan dalam mengambil keputusan bisnis;

Pembentukan nilai-nilai moral baru yang dianut oleh seluruh insan perusahaan;

Penggunaan “sumber daya manusia” yang fleksibel dan adaptif, meningkatkan aktivitas kreatif dan organisasi personel, membentuk budaya organisasi yang manusiawi.

Dengan demikian, ideologi baru manajemen personalia sebagian besar didasarkan pada motivasi karyawan. Sikap karyawan terhadap pekerjaan terbentuk di bawah pengaruh aspirasi, tujuan hidup, kemungkinan ekspresi diri dan realisasi diri, serta isi pekerjaan. Oleh karena itu, faktor utama motivasi kerja adalah:

pengakuan dalam pekerjaan;

prestasi dalam pekerjaan;

tanggung jawab dan kemandirian;

peluang untuk kemajuan profesional;

kesempatan untuk mengembangkan kepribadian karyawan.

Keamanan kerja, kondisi kerja, tingkat gaji, sifat hubungan interpersonal dalam tim pekerja, dll. sangatlah penting. Oleh karena itu, pendekatan baru yang mendasar terhadap manajemen personalia sebagian besar terkait dengan konsep kualitas kehidupan kerja.

Konsep ini secara logis mengikuti teori perburuhan: hubungan manusia, sumber daya manusia, humanisasi tenaga kerja, demokrasi industri, dll. Konsep ini telah tersebar luas dalam praktik negara-negara kapitalis terkemuka sejak tahun 70-an. Mari kita perhatikan prinsip dasarnya:

remunerasi yang adil dan sesuai untuk pekerjaan;

kondisi kerja yang aman dan sehat;

kesempatan langsung bagi seorang pegawai untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuannya, memenuhi kebutuhan realisasi diri dan ekspresi diri;

peluang untuk pertumbuhan profesional dan kepercayaan diri di masa depan;

hubungan baik dalam dunia kerja di perusahaan, perlindungan hukum terhadap pekerja di perusahaan;

tempat kerja yang layak dalam kehidupan seseorang;

kegunaan sosial dari pekerjaan tersebut.

Mengingat pekerjaannya dari sudut pandang komponen-komponen kualitas kehidupan kerja yang tercantum, karyawan mengevaluasi peluang yang tersedia baginya untuk mengungkapkan potensinya sebagai keseluruhan pengetahuan, pengalaman, kemampuan intelektual, kreatif, dan organisasinya. Dengan hasil positif dari penilaian tersebut, maka terbentuklah sikap motivasi terhadap pekerjaan yang sangat produktif dan pekerjaan yang stabil di perusahaan.

Seperti yang bisa kita lihat, pendekatan baru terhadap manajemen personalia difokuskan tidak hanya pada penyelesaian masalah saat ini dan perubahan operasional dalam penempatan personel, tetapi juga pada pembentukan motivasi karyawan berdasarkan produksi jangka panjang dan hubungan ekonomi, pada perencanaan peningkatan kualitas. kehidupan kerja seorang karyawan dan tim secara keseluruhan salah satu tugas utama meningkatkan daya saing suatu perusahaan dan sebagai peluang untuk pengembangannya (1).

Analisis sumber daya manusia.

1. Maksud dan tujuan sumber daya manusia

Dalam proses menganalisis sumber daya tenaga kerja, tugas-tugas berikut diselesaikan (3):

1. Ketersediaan lapangan kerja bagi tenaga produksi dalam komposisi profesional dan kualifikasi yang diperlukan untuk produksi dinilai (penyediaan produksi dengan sumber daya tenaga kerja);

2. Kajian kuantitatif penggunaan sumber daya tenaga kerja (waktu kerja) dalam proses produksi;

3. Dilakukan pengkajian secara umum terhadap dinamika dan pelaksanaan rencana produktivitas tenaga kerja;

4. Pengaruh faktor teknis dan ekonomi terhadap tingkat produktivitas tenaga kerja diukur;

5. Ditentukan sistem faktor-faktor yang mempengaruhi indikator produktivitas tenaga kerja;

6. Dampak faktor-faktor terhadap penyimpangan yang teridentifikasi dari indikator produktivitas tenaga kerja yang dilaporkan dari nilai dasarnya diukur secara kuantitatif;

7. Komposisi dan struktur dana pengupahan diperiksa dalam konteks kelompok, kategori personel menurut jenis pembayaran;

8. Analisis faktor dana pengupahan dilakukan;

9. Pengaruh faktor tenaga kerja terhadap hasil kegiatan perusahaan dirangkum.

Sumber informasi (3):

1. Rencana bisnis (bagian Tenaga Kerja);

2. Laporan ketenagakerjaan (formulir pelaporan statistik No. 1);

3. Laporan biaya produksi dan penjualan produk (formulir pelaporan statistik No. 5);

4. Pelaporan statistik oleh departemen SDM mengenai pergerakan pekerja;

5. Kepegawaian perusahaan;

6. Pelaporan operasional bengkel, departemen, jasa yang berkaitan dengan penggunaan waktu kerja, pemenuhan standar produksi, pelaksanaan langkah-langkah kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta sumber informasi lainnya tergantung pada maksud dan tujuan analis.

Objek analisis angkatan kerja di perusahaan ditunjukkan pada Gambar 1(3).

Gambar 1 Objek utama analisis sumber daya tenaga kerja

2.2. Algoritma dan metode yang digunakan dalam analisis sumber daya manusia

Algoritma analisis angkatan kerja terdiri dari beberapa tahap (3):

1. Analisis pasokan sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan:

Ketersediaan sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan ditentukan dengan membandingkan jumlah sebenarnya pekerja menurut kategori dan profesi dengan kebutuhan yang direncanakan (2). Perhatian khusus diberikan pada analisis pasokan personel perusahaan dalam profesi yang paling penting. Penting juga untuk menganalisis komposisi kualitatif sumber daya tenaga kerja berdasarkan kualifikasi.

Personil administrasi dan manajerial harus diperiksa kesesuaiannya dengan tingkat pendidikan aktual setiap karyawan untuk posisi yang dipegang dan masalah yang berkaitan dengan pemilihan personel, pelatihan dan pelatihan lanjutan mereka harus dipelajari (2).

Tingkat kualifikasi pekerja sangat bergantung pada usia, pengalaman kerja, pendidikan, dll. (2). Oleh karena itu, dalam proses analisisnya dipelajari perubahan komposisi pekerja berdasarkan umur, pengalaman kerja, dan pendidikan. Karena hal ini terjadi sebagai akibat dari pergerakan tenaga kerja, banyak perhatian diberikan pada masalah ini dalam analisisnya.

Untuk mengkarakterisasi pergerakan buruh, dinamika indikator berikut dihitung dan dianalisis (2):

1. Koefisien Perputaran Tenaga Kerja (Kpr):

2. rasio perputaran untuk dibuang (Q):

3.tingkat pergantian staf (Km):

Untuk menganalisis ketersediaan penggunaan tenaga kerja yang efisien digunakan formulir statistik No. 1-t.

2. Analisis penggunaan waktu kerja:

Keseluruhan penggunaan sumber daya tenaga kerja dapat dinilai dari jumlah hari dan jam kerja seorang pekerja selama periode waktu yang dianalisis, serta tingkat penggunaan dana waktu kerja. Analisis tersebut dilakukan untuk setiap kategori pekerja, untuk setiap unit produksi dan untuk perusahaan secara keseluruhan.

Dana waktu kerja (WF) tergantung pada jumlah pekerja (SDM), jumlah hari kerja rata-rata satu pekerja per tahun (D) dan rata-rata lama hari kerja (P) (2):

Untuk mengidentifikasi penyebab hilangnya waktu kerja harian dan intra-shift, dibandingkan data keseimbangan waktu kerja aktual dan rencana. Hal ini dapat disebabkan oleh berbagai keadaan obyektif dan subyektif yang tidak diatur dalam rencana: cuti tambahan dengan izin administrasi, penyakit pekerja yang kehilangan kemampuan bekerja sementara, ketidakhadiran, waktu henti karena tidak berfungsinya peralatan, mesin, mekanisme, karena kurangnya pekerjaan, bahan baku, bahan, listrik, bahan bakar, dll. Setiap jenis kerugian dianalisis lebih rinci, terutama yang bergantung pada perusahaan. Mengurangi hilangnya waktu kerja karena alasan bergantung pada tenaga kerja merupakan cadangan untuk meningkatkan produksi, yang tidak memerlukan investasi modal tambahan dan memungkinkan Anda memperoleh keuntungan dengan cepat.

3. Analisis intensitas tenaga kerja produk:

Intensitas tenaga kerja merupakan indikator yang mencirikan biaya waktu kerja untuk menghasilkan nilai guna tertentu atau untuk melakukan operasi teknologi tertentu (3).

Perubahan jumlah pekerja tidak mempengaruhi volume produksi. Ini mempengaruhi waktu yang dihabiskan untuk produksi. Terdapat hubungan erat antara intensitas tenaga kerja suatu produk dan produktivitas tenaga kerja, yang dinyatakan dalam derajat perubahan intensitas tenaga kerja suatu produk.

4. Analisis produktivitas tenaga kerja:

Tingkat produktivitas tenaga kerja merupakan indikator paling umum dari tingkat perkembangan kekuatan produksi, dan semakin tinggi produktivitas tenaga kerja, semakin kaya masyarakatnya (3).

Untuk menilai tingkat produktivitas tenaga kerja digunakan sistem indikator generalisasi, spesifik dan tambahan.

Indikator umum mencakup rata-rata keluaran tahunan, rata-rata harian dan rata-rata per jam per pekerja, serta rata-rata keluaran tahunan per pekerja dalam hal nilai (2). Indikator parsial adalah waktu yang dihabiskan untuk memproduksi suatu unit suatu jenis produk tertentu (intensitas tenaga kerja produk) atau keluaran suatu jenis produk tertentu secara fisik per hari kerja atau jam kerja (2). Indikator bantu mencirikan waktu yang dihabiskan untuk melakukan suatu unit jenis pekerjaan tertentu atau jumlah pekerjaan yang dilakukan per unit waktu.

Indikator produktivitas tenaga kerja yang paling umum adalah rata-rata output tahunan satu pekerja. Nilainya tidak hanya bergantung pada output pekerja, tetapi juga pada bagian pekerja dalam jumlah total personel produksi industri, serta pada jumlah hari mereka bekerja dan lamanya hari kerja (Gbr. 2) (2):

Oleh karena itu, rata-rata produksi tahunan oleh satu pekerja sama dengan produk dari faktor-faktor berikut (2):

Pada akhir analisis, perlu dikembangkan langkah-langkah khusus untuk memastikan peningkatan produktivitas tenaga kerja dan menentukan cadangan untuk meningkatkan rata-rata output pekerja per jam, rata-rata harian, dan rata-rata tahunan (2).

5. Analisis penggajian:

Analisis penggunaan sumber daya tenaga kerja dalam suatu perusahaan dan tingkat produktivitas tenaga kerja harus diperhatikan erat hubungannya dengan pengupahan.

Gambar 3 Model struktural dan logistik sistem faktor penggajian sebagai bagian dari biaya produksi

Dengan tumbuhnya produktivitas tenaga kerja, terciptalah prasyarat nyata untuk meningkatkan tingkat upah tenaga kerja. Pada saat yang sama, dana upah harus digunakan sedemikian rupa sehingga tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja melebihi tingkat pertumbuhan upah. Hanya dalam kondisi seperti itulah peluang diciptakan untuk meningkatkan laju perluasan reproduksi.

Pada tahap pertama dilakukan analisis komposisi dan dinamika dana pengupahan. Pada tahap kedua dilakukan analisis terhadap pembentukan dana upah yang termasuk dalam harga pokok produksi. Dan ketiga, analisis penggunaan dana upah (3).

Menilai efektivitas manajemen personalia. Metode dan indikator

Manajemen personalia adalah salah satu bidang terpenting dalam strategi organisasi modern, karena dalam konteks perkembangan produksi berteknologi tinggi, peran seseorang meningkat, dan tuntutan terhadap kemampuannya, tingkat pengetahuannya semakin tinggi. dan kualifikasi.

Transisi ke hubungan pasar, komplikasi hubungan ekonomi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, pengembangan kekuatan produktif yang intensif, menyebabkan perubahan besar dalam metode kerja, yang pada gilirannya memerlukan struktur badan manajemen yang lebih jelas dan efisien, metode fleksibel yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas. efisiensi penggunaan sumber daya manusia.

Praktek menunjukkan bahwa dalam manajemen personalia sebagai bagian integral dari manajemen dalam suatu organisasi, terdapat dua pendekatan ekstrim - teknokratis dan humanistik. Dengan pendekatan teknokratis, keputusan manajemen terutama disubordinasikan pada kepentingan produksi. Pendekatan humanistik menyiratkan penciptaan kondisi kerja dan konten yang akan mengurangi tingkat keterasingan pekerja dari aktivitas kerjanya dan dari pekerja lain (4). Menurut pendekatan kedua, efektivitas fungsi suatu organisasi tidak hanya bergantung pada kesesuaian jumlah dan komposisi profesional dan kualifikasi personel dengan persyaratan yang diberikan, tetapi sebagian besar juga pada tingkat motivasi karyawan, sejauh mana kepentingan mereka. diperhitungkan, dll.

Jadi, di antara fungsi umum manajemen personalia adalah pengembangan metode insentif yang cermat, pendekatan yang berbeda terhadap potensi tenaga kerja dalam pengembangan prinsip dan aturan untuk bekerja dengan personel yang umum di semua departemen (perencanaan sumber daya tenaga kerja, pengembangan dan implementasi program pengembangan personel, rotasi personel, dll.) menjadi sangat penting. ), meningkatkan kondisi kerja. Budaya organisasi perusahaan sangat penting (5).

Inti dari setiap aktivitas dapat dicirikan oleh daftar spesifik fungsi-fungsi penyusunnya.

Sistem manajemen personalia adalah seperangkat tujuan, sasaran, dan bidang kegiatan utama yang bertujuan untuk memastikan peningkatan daya saing organisasi secara konstan dalam kondisi pasar, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan kualitas kerja, dan memastikan efisiensi sosial yang tinggi dari berfungsinya organisasi. tim (6). Ini terdiri dari beberapa subsistem yang menjalankan fungsi masing-masing. Mari kita sajikan subsistem fungsional dan fungsi pokok manajemen personalia dalam bentuk tabel berikut:

Tabel 1

Subsistem dan fungsi utama manajemen personalia

Subsistem	Fungsi utama
Layanan hukum	Memecahkan masalah hukum hubungan kerja; menyelesaikan masalah hukum kegiatan ekonomi; persetujuan dokumen administrasi.
Perencanaan personel, peramalan dan pemasaran	Pengembangan strategi manajemen personalia; analisis sumber daya manusia; analisis pasar tenaga kerja, perencanaan dan peramalan kebutuhan personel; hubungan dengan sumber eksternal yang menyediakan personel untuk organisasi; penilaian calon posisi yang kosong; sertifikasi personel berkala saat ini.
Pendaftaran dan akuntansi personel	Pendaftaran dan pencatatan penerimaan, pemberhentian, perpindahan; dukungan informasi sistem manajemen personalia; bimbingan karir; menyediakan lapangan kerja.
Analisis dan pengembangan sarana perangsang persalinan	Manajemen motivasi kerja; pengembangan sistem remunerasi; penggunaan insentif moral; pengembangan bentuk penyertaan laba dan modal; penciptaan "semangat perusahaan".
Kondisi kerja	Pemenuhan persyaratan psikofisiologi ketenagakerjaan; kepatuhan terhadap persyaratan ergonomi ketenagakerjaan; kepatuhan terhadap persyaratan estetika teknis; kesehatan dan keselamatan Kerja; perlindungan lingkungan.
Pengembangan struktur manajemen organisasi	Analisis struktur organisasi kepengurusan yang ada; desain dan konstruksi struktur manajemen organisasi baru; pengembangan jadwal kepegawaian.
Pengembangan karyawan	Pelatihan teknis dan ekonomi; pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan; bekerja dengan cadangan personel; kemajuan karir dan profesional; adaptasi profesional dan sosio-psikologis karyawan baru.
Hubungan kerja	Analisis dan pengaturan hubungan kelompok dan pribadi; analisis dan pengaturan hubungan manajemen; pengelolaan konflik dan stres industrial; diagnostik sosio-psikologis; kepatuhan terhadap standar etika hubungan.
Pembangunan infrastruktur sosial	Organisasi katering; manajemen layanan perumahan; pengembangan budaya dan pendidikan jasmani; memastikan perlindungan kesehatan dan rekreasi; penyediaan fasilitas penitipan anak; pengelolaan konflik sosial dan stres.

Semua fungsi manajemen personalia yang tercantum hadir dalam kesatuan yang tidak terpisahkan dalam aktivitas manajer dan departemen di semua tingkatan.

Kita bisa setuju dengan S.V. Andreev, yang menetapkan bahwa pendekatan umum untuk mengelola produktivitas tenaga kerja dan daya saing produk suatu perusahaan adalah sebagai berikut:

efisiensi perusahaan modern ditentukan terutama

produktivitas tenaga kerja para manajer di berbagai tingkat;

produktivitas tenaga kerja dianggap sebagai tingkat efisiensi dalam melakukan operasi spesifik tertentu dan memecahkan masalah lokal yang dihadapi kelompok tertentu;

tujuan setiap divisi atau kelompok konsisten dengan tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan;

organisasi kerja dan sistem motivasi sekelompok pekerja tertentu harus dikaitkan dengan hasil perusahaan secara keseluruhan;

pengukuran produktivitas tenaga kerja dimulai dengan penyorotan hasilnya;

Pengukuran produktivitas tenaga kerja sebaiknya dilakukan dengan dukungan aktif dari karyawan pada level ini (7).

Lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi terus berubah. Sistem manajemen sumber daya manusia yang sesuai dengan lingkungan eksternal beberapa tahun yang lalu mungkin saat ini berada dalam kondisi konflik yang akut. Organisasi harus terus memantau sejauh mana kesenjangan ini dan melakukan penyesuaian terhadap sistemnya untuk mencegah krisis. Indikator perlunya perubahan (yaitu, ketidakkonsistenan sistem manajemen personalia dengan keadaan lingkungan eksternal) adalah peningkatan pergantian karyawan dan ketidakhadiran, penurunan produktivitas, munculnya konflik antara karyawan dan administrasi, dan antara perusahaan dan pemerintah. agensi.

Menilai efektivitas manajemen personalia dapat menjadi alat yang ampuh untuk meningkatkan efektivitas proses manajemen. Untuk melakukan hal ini, perlu diketahui bagaimana penerapannya, apa hubungannya dengan tahapan lain dari siklus manajemen, dan terakhir, apa makna psikologis sebenarnya.

Situasi ekonomi di Rusia dalam beberapa tahun terakhir telah mempersulit penerapan penelitian dalam proses manajemen personalia menggunakan serangkaian metode statistik. Seperti diketahui, banyak di antaranya memerlukan rangkaian waktu yang cukup panjang dan dapat dibandingkan dengan baik di masing-masing segmen. Jelas bahwa terbatasnya pengalaman sebagian besar perusahaan Rusia, persaingan, dan tingginya tingkat inflasi sejak tahun 1992 melemahkan prasyarat metode penilaian kinerja standar ini. Ini tidak berarti bahwa perhitungan seperti itu harus ditinggalkan sama sekali. Penting untuk mengadaptasi metode yang ada atau mengembangkan metode baru untuk menilai efektivitas manajemen personalia.

Untuk menilai seberapa efektif suatu sistem manajemen personalia tertentu, tentu saja diperlukan kriteria yang memungkinkan dilakukannya penilaian tersebut. Pilihan mereka bergantung pada apa yang harus diambil sebagai titik awal: aktivitas manajer tertentu, kinerja tim, atau karakteristik para pelaku.

Mengevaluasi kinerja fungsi SDM memerlukan pengalaman sistematis, mengukur biaya dan manfaat program SDM secara keseluruhan dan membandingkan efektivitasnya dengan kinerja perusahaan pada periode yang sama. Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang cara terbaik untuk mengatur pekerjaan analitis itu sendiri, kapan dan seberapa sering evaluasi harus dilakukan, dan siapa yang harus melakukan pekerjaan ini.

Efektivitas sistem manajemen personalia ditentukan oleh kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia sama efektifnya dengan personel perusahaan yang menggunakan potensinya untuk mencapai tujuannya. Dan keliru jika menarik kesimpulan tentang aktivitas seorang pemimpin berdasarkan beberapa ciri khusus yang hanya melekat pada dirinya (8).

Dalam hal ini, seseorang pasti setuju dengan A.I. Kitov, yang percaya bahwa “aktivitas seorang pemimpin tidak dapat dinilai hanya dengan beberapa parameternya sendiri. Kriteria sebenarnya untuk evaluasinya adalah hasil akhir kerja seluruh tim, di mana hasil kerja manajer dan pelaku digabungkan secara organik” (9). Dalam alasannya A.I. Kitov, pada kenyataannya, hanya mencatat praktik yang sudah ada dalam menilai efektivitas manajemen personalia. Benar, ini tidak memperhitungkan kriteria psikologis yang terakhir. Meskipun tanpa mereka, menilai tingkat efektivitas manajemen personalia masih jauh dari sempurna, sebagaimana dibuktikan oleh pengalaman internasional.

Adapun metode khusus untuk menilai pekerjaan manajerial, metode yang diusulkan dan digunakan dalam praktik dapat dibagi menjadi tiga kelompok: kuantitatif, kualitatif (atau deskriptif) dan gabungan (atau menengah) (10). Metode penilaian kuantitatif meliputi penilaian, koefisien, metode urutan peringkat, metode perbandingan berpasangan, sistem profil grafis, metode “eksperimen”, dll. Metode kualitatif (deskriptif) meliputi sistem ciri lisan dan tulisan, metode baku, metode matriks dan biografi, serta metode diskusi kelompok. Contoh metode gabungan adalah metode penilaian insentif, pengelompokan pekerja, dan pengujian.

Yang paling banyak digunakan adalah metode kuantitatif untuk menilai pekerjaan manajerial, terutama metode poin, koefisien, dan koefisien poin. Keunggulannya adalah objektivitas, kemandirian dari sikap pribadi pakar terhadap spesialis, kemungkinan memformalkan dan mensistematisasikan hasil, membandingkan parameter, dan menggunakan metode matematika.

Efektivitas manajemen personalia ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas dan ketepatan waktu pelaksanaan fungsi yang diberikan kepadanya. Untuk menentukan tingkat efektivitas manajemen personalia diperlukan kriteria dan indikator yang tepat.

Ketika memilih kriteria penilaian, seseorang harus mempertimbangkan, pertama, untuk menyelesaikan tugas spesifik apa hasil penilaian digunakan dan, kedua, untuk kategori pekerja mana kriteria tersebut ditetapkan, mengingat kriteria tersebut akan dibedakan tergantung pada kompleksitas, tanggung jawab dan sifat kegiatan.

Kriteria efektivitas manajemen personalia dapat mencakup pemenuhan standar produksi atau layanan yang ditetapkan dengan kualitas kerja yang tepat dan pengurangan biaya yang timbul dari peningkatan pergantian staf, waktu henti yang tidak wajar, dll.

Sementara itu, penilaian efektivitas manajemen personalia terdiri dari dua komponen: efisiensi ekonomi, yang mencirikan pencapaian tujuan perusahaan melalui penggunaan personel berdasarkan prinsip penggunaan sumber daya yang tersedia secara ekonomis, dan efisiensi sosial, yaitu mencirikan tingkat harapan terhadap kebutuhan dan kepentingan karyawan.

Beberapa ekonom8 menyarankan untuk mempertimbangkan hal-hal berikut sebagai komponen efisiensi ekonomi manajemen personalia:

perbandingan hasil kerja dan biaya personel, ditinjau dari tujuan organisasi yang telah ditetapkan;

komponen yang mencerminkan kontribusi personel terhadap keberadaan dan perkembangan organisasi dalam jangka panjang. Ini termasuk:

stabilitas, yang tercermin dalam kelangsungan personel, keandalan kinerja karyawan dalam tugas yang diberikan, tidak adanya ketegangan dan konflik;

fleksibilitas, yang berarti kemampuan staf untuk beradaptasi dengan kondisi baru, berkontribusi aktif terhadap perubahan organisasi dan bersiap menghadapi konflik jika diperlukan untuk menerapkan konsep inovatif.

Efektivitas manajemen personalia harus dinilai dengan menggunakan sistem indikator yang paling mencerminkan bidang manajemen ini dan memenuhi persyaratan berikut:

kelengkapan dan keandalan penilaian;

memperhatikan hasil keputusan manajemen, baik kuantitatif maupun kualitatif;

dengan mempertimbangkan indikator-indikator yang mempunyai dampak langsung terhadap keputusan pengelolaan;

kepatuhan terhadap tujuan penilaian;

kesepadanan hasil pengelolaan dengan biaya untuk memperolehnya.

Jadi J.M. Ivantsevich dan A.A. Lobanov mengusulkan metodologi untuk menganalisis fungsi layanan manajemen sumber daya manusia (12), dimana kriteria evaluasinya dikelompokkan sebagai berikut:

1. Efisiensi ekonomi sebenarnya:

indikator kinerja;

biaya program yang dievaluasi per karyawan.

2. Indikator tingkat kepatuhan.

3. Tingkat kepuasan karyawan:

kompensasi;

kerja nyata.

4. Indikator tidak langsung kinerja pegawai:

pergantian staf;

ketidakhadiran - jumlah ketidakhadiran yang tidak sah dari pekerjaan;

frekuensi permintaan mutasi ke pekerjaan lain;

jumlah pengaduan;

keselamatan kerja dan jumlah kecelakaan;

indikator kualitas tenaga kerja lainnya.

Masing-masing indikator di atas dan kombinasinya menyatakan efektivitas pelayanan pengelolaan sumber daya manusia, untuk keperluan evaluasi dibandingkan dengan nilai yang telah ditentukan.

EB. Figurnov menawarkan indikator berikut (13) yang mencirikan intensifikasi penggunaan personel:

perbedaan tingkat produktivitas tenaga kerja, rasionya;

penghematan jumlah pekerja sebagai akibat peningkatan output dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja.

Dengan menggunakan indikator-indikator yang diusulkan, dimungkinkan untuk menentukan arah pengaruh masing-masing faktor terhadap perubahan tingkat produktivitas, namun tidak mungkin untuk mengukur pengaruh ini.

Tentu saja, sistem indikator yang diperlukan untuk menentukan efektivitas manajemen personalia perlu ditingkatkan. Pemecahan masalah ini akan memungkinkan penilaian objektif terhadap efektivitas tindakan organisasi dan sosial serta memperjelas tugas dan tujuan jangka pendek.

Menurut kami, sistem indikator efektivitas manajemen personalia harus dibangun berdasarkan teori faktor produksi. Produktivitas tenaga kerja merupakan indikator utama pemanfaatan personel dan mencirikan profitabilitas produksi per karyawan. Indikator ini dihitung sebagai rasio pendapatan tahunan perusahaan terhadap jumlah rata-rata karyawan tahunan.

Penilaian efektivitas manajemen personalia didasarkan pada kriteria yang dinyatakan dalam indikator objektif pengembangan produksi, yang disajikan pada tabel (5)

Meja 2

Indikator statistik efektivitas manajemen personalia

Arah analisis		Indikator
	Produktivitas tenaga kerja		Volume penjualan per karyawan dan dinamikanya Volume laba sebelum pajak per pekerja dan dinamikanya
	Meningkatkan kualitas produk dan layanan		Porsi pernikahan dan dinamikanya
	Biaya personel		Total biaya personel perusahaan untuk periode tersebut Bagian biaya personel perusahaan dalam volume penjualan untuk periode tersebut Biaya per karyawan dan dinamikanya
	Efisiensi program manajemen		Biaya masing-masing area dan program kegiatan layanan manajemen personalia per karyawan Pengaruh program individu terhadap kinerja karyawan dan perusahaan secara keseluruhan
Indikator efisiensi ekonomi	Iklim sosial dan psikologis dalam tim		Hubungan dengan rekan kerja Hubungan dengan manajemen Hubungan dengan masyarakat dan rekan kerja
	Tingkat kepuasan staf		Penyelarasan tujuan organisasi dan pribadi Tingkat pergantian staf dan dinamikanya Tingkat ketidakhadiran Tingkat konflik dalam tim Banyaknya keluhan dari karyawan

Sebagai indikator efektif yang mencirikan efisiensi ekonomi manajemen personalia, kami menganggap mungkin untuk mengambil output tahunan rata-rata per karyawan sebagai rasio rata-rata volume penjualan tahunan unit dengan rata-rata jumlah personel aktual (YVyr, dalam $/orang ). Pilihannya didukung oleh fakta bahwa indikator produktivitas tenaga kerja ini dapat berfungsi sebagai indikator lintas sektoral untuk semua perusahaan dan metodologi penghitungannya dapat diterima secara umum. Meskipun indikator ini tidak memberikan gambaran menyeluruh tentang efektivitas manajemen, namun secara umum indikator ini dapat digunakan untuk mencirikan efektivitas manajemen personalia.

Sebagai indikator efektif yang mencirikan efisiensi sosial manajemen personalia, kami akan memilih tingkat turnover (YKtek). Indikator ini mencerminkan dinamika personel perusahaan dan juga berperan sebagai faktor yang secara tidak langsung mempengaruhi produktivitas tenaga kerja. Hal tersebut merupakan indikator kesejahteraan dalam pengelolaan sumber daya manusia. Jika sebuah perusahaan memiliki kinerja produksi yang baik, namun pergantian staf tinggi, maka perusahaan tersebut memiliki stabilitas staf yang rendah, dan mengingat bahwa peningkatan pergantian staf dapat merugikan perusahaan, Anda harus lebih berhati-hati dalam menganalisis alasan mengapa orang meninggalkan organisasi.

Tingkat turnover dihitung sebagai perbandingan antara jumlah pegawai yang keluar secara sukarela, diberhentikan karena absensi, dan pelanggaran disiplin lainnya selama jangka waktu tertentu (dalam hal ini satu tahun) dengan rata-rata jumlah pegawai selama tahun tersebut, dalam persentase. ;

Tingkat ketidakhadiran juga merupakan indikator penting efektivitas sosial pengelolaan sumber daya manusia, namun berkorelasi dengan tingkat turnover karena kedua fenomena tersebut disebabkan oleh faktor yang sama. Tingkat ketidakhadiran yang tinggi merupakan tanda bahwa peningkatan turnover mungkin terjadi dalam waktu dekat, sehingga penelitian statistik lebih lanjut, menurut pendapat kami, cukup untuk dilakukan dengan salah satu dari hal tersebut.

Disarankan untuk menilai efektivitas manajemen personalia berdasarkan tiga posisi (14):

penilaian organisasi kerja manajerial;

analisis teknologi manajemen personalia;

analisis kualitas manajemen personalia.

Ketika menilai organisasi pekerjaan manajerial, bentuk dan metode interaksi pekerja manajerial dengan objek manajemen dan di antara mereka sendiri dianalisis. Tabel kepegawaian, pembagian tanggung jawab, dan aliran dokumen departemen harus dianalisis.

Menarik untuk menganalisis kualitas manajemen personalia. Hal ini dilakukan tergantung pada tugas khusus yang dihadapi badan pengelola. Analisis kualitas manajemen personalia perusahaan disajikan pada Tabel 3

Tabel 3

Arahan analisis kualitas manajemen personalia perusahaan

	Arah analisis	Kriteria yang digunakan
	Analisis tingkat kepatuhan kebijakan personalia dan praktik manajemen personalia dengan maksud dan tujuan perusahaan	Konsistensi, konsistensi tujuan dan cara mencapainya
	Penilaian kualitas dokumen yang mengatur pekerjaan personel	Kejelasan dan kelengkapan presentasi sesuai dengan Kode Ketenagakerjaan
	Penilaian terhadap aturan dan prosedur formal terpenting yang menjamin proses manajemen personalia perusahaan	Kinerja karyawan, kinerja perusahaan; Kepatuhan terhadap Kode Perburuhan; Iklim moral dan psikologis dalam tim
	Mengkaji elemen utama budaya organisasi yang mempengaruhi perilaku karyawan	Keadaan etos kerja; Iklim moral dan psikologis dalam tim; Kepuasan staf terhadap pekerjaan, tidak adanya keluhan atau manifestasi ketidakpuasan lainnya; Citra perusahaan di mata klien; Komitmen karyawan terhadap perusahaannya; Indikator ketenagakerjaan.
	Penilaian indikator yang mencirikan kualitas manajemen personalia (tingkat pergantian staf, keadaan disiplin kerja, kepuasan karyawan terhadap pekerjaan di perusahaan, iklim moral dan psikologis, dll.)

Kesimpulan

Dalam kondisi modern, terjadi perubahan signifikan dalam paradigma manajemen umum dalam teori manajemen organisasi. Saat ini personel dianggap sebagai sumber daya utama organisasi, yang sangat menentukan keberhasilan seluruh kegiatannya dan merupakan salah satu sumber daya utama organisasi, yang harus dikelola dengan baik, harus diciptakan kondisi optimal untuk pengembangannya, dan dana yang diperlukan harus diinvestasikan di dalamnya.

Hasil mempelajari praktik manajemen yang ada di berbagai organisasi yang beroperasi di pasar Rusia menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan domestik memusatkan perhatian mereka pada hal lain selain personel dan, dengan demikian, personel sebagai objek manajemen tetap berada di latar belakang. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika layanan manajemen personalia di sebagian besar organisasi Rusia memiliki status organisasi yang rendah, tidak cukup terlatih secara profesional, dan pada dasarnya terbatas pada menjalankan fungsi akuntansi saja.

Sementara itu, tidak hanya pengalaman asing, tetapi juga pengalaman dalam negeri modern, personellah yang saat ini menjadi faktor jangka panjang dalam daya saing dan kelangsungan hidup suatu perusahaan. Dalam kondisi ketidakstabilan ekonomi Rusia, ketidakstabilan pasar keuangan, kelemahan langsung dan keterbelakangan pasar tenaga kerja domestik bagi suatu organisasi, salah satu tugas yang paling sulit, tetapi pada saat yang sama penting dan perlu adalah tugas menciptakan dan memastikan berfungsinya layanan manajemen personalia secara efektif.

Dalam hal ini, terdapat kebutuhan obyektif untuk menentukan kapasitas layanan manajemen personalia yang ada di perusahaan, menilai tingkat kepatuhannya terhadap persyaratan yang terus meningkat di bidang manajemen pribadi, dan berusaha untuk memenuhi persyaratan tersebut.

Sayangnya, situasi ini secara keseluruhan belum menjadi ciri khas manajemen Rusia, di mana personel masih dianggap sebagai biaya yang pertama-tama harus dikurangi.

Sumber

http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/04.html#123

Savitskaya, G.V. Analisis kegiatan ekonomi suatu perusahaan: buku teks/G.V. Savitskaya. edisi ke-3, direvisi. dan tambahan - M.: INFRA-M, 2006.-425 hal.

Strazhev, V.I. Analisis kegiatan ekonomi di industri: buku teks./ V.I. Strazhev; di bawah umum ed. V.I.Strazheva - Edisi ke-6 - Mn.: Sekolah Tinggi, 2005. - 480 hal.

Maslov E.V. Manajemen personalia perusahaan. M.: INFRA-M, 1998, hal.59.

Shekshnya S.V. mendefinisikan budaya organisasi sebagai nilai, sikap, dan norma perilaku yang spesifik untuk organisasi tertentu. (“Manajemen personalia organisasi modern”, M.: “Sekolah bisnis “Intel-Sintez”, 1997, hal. 48).

Manajemen personalia suatu organisasi//ed. Kibanova A.Ya., -M.: INFRA-M, 1998, hal.63.

Andreev S.V. Kebangkrutan (kebangkrutan) perusahaan. Permasalahan dan Cara Reformasi Sumber Daya Manusia Ekonomi: Buku Ajar. uang saku M.: RUC, 1996, 151-152.

Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern, M.: “Sekolah bisnis “Intel-Sintez”, 1997, hlm.295-296.

Kitov A.I. Psikologi ekonomi. M.: 1987, hal.41.

Zhuravlev A.G. Pekerjaan manajerial dan efisiensi produksi sosial./ Editor ilmiah. DIA. Pashkevich. Minsk: Sains dan Teknologi, 1981, hal.87.

Marr R., Schmidt G. Manajemen personalia dalam ekonomi pasar sosial. M.: Universitas Negeri Moskow, 1997, hlm.95-96.

Ivantsevich J.M. Lobanov A.A. Manajemen sumber daya manusia, M.: “Delo”, 1993, hal.276.

Figunov E.B. Pengukuran statistik intensifikasi produksi.//Buletin Statistik, 1983, No.10, hal. 10.

Magura M.I. Penciptaan sistem manajemen personalia suatu organisasi.//Manajemen Personalia, 1997, No.7.- hal.16.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Badan Federal untuk Pendidikan dan Sains

Universitas Ekonomi Negeri Ural

Departemen Ekonomi Tenaga Kerja dan Manajemen Personalia

PEKERJAAN KURSUS

dalam mata kuliah "Manajemen Sumber Daya Manusia"

Analisis efektivitas sistem manajemen personalia dalam organisasi

Pelaksana:

siswa gr. ETR-01

Sologubova Ekaterina Anatolyevna

Pengawas:

Ph.D., Profesor Madya

Vorobyova N.V.

Yekaterinburg, 2011

PERKENALAN

Bab 1. Metodologi analisis efektivitas sistem manajemen personalia dalam suatu organisasi

1.1 Konsep utama

1.2 Maksud dan tujuan analisis

1.3 Prinsip dasar analisis

1.4 Jenis analisis

1.5 Metode pengolahan data

Bab 2. Analisis sistem manajemen personalia supermarket Line Toka

KESIMPULAN

DAFTAR REFERENSI YANG DIGUNAKAN

APLIKASI

PERKENALAN

Relevansi.

Analisis komposisi personel organisasi dan pengembangan kebijakan personel yang efektif dirancang untuk menciptakan kondisi motivasi, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan kerja.

Analisis komposisi dan struktur personel akan memungkinkan manajer memperoleh informasi yang diperlukan tentang personel (kualifikasi, jenis kelamin, usia, struktur nasional, proporsi pekerja, karyawan, dll.), yang memungkinkan untuk dikembangkan. rencana operasional untuk bekerja dengan personel dan kebijakan personel yang efektif.

Kesadaran akan perlunya mempelajari komposisi dan struktur personel organisasi akan memungkinkan manajer untuk memanfaatkan sepenuhnya potensi sumber daya tenaga kerja yang ada, yang pada gilirannya akan mempengaruhi peningkatan efisiensi perusahaan secara keseluruhan.

Landasan konsep manajemen personalia saat ini adalah meningkatnya peran kepribadian pegawai, pengetahuan tentang sikap motivasinya, kemampuan membentuk dan mengarahkannya sesuai dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, kondisi kehidupan modern menempatkan peningkatan tuntutan pada pembangunan sistem manajemen personalia suatu organisasi. Hal ini, pertama-tama, diwujudkan dalam kemampuannya untuk beradaptasi dengan perubahan tujuan objek pengelolaan dan kondisi kerjanya, serta kebutuhan untuk mempertimbangkan prospek pengembangan perusahaan secara keseluruhan.

Komposisi dan struktur personel, kebutuhan karyawan bergantung pada isi dan intensitas tenaga kerja dari fungsi manajemen personalia, serta pada kekhususan kegiatan perusahaan tertentu. Di sisi lain, manajemen modern dalam pekerjaannya perlu memperhatikan bahwa struktur organisasi dan komposisi personel mempunyai pengaruh yang besar terhadap efisiensi organisasi. Oleh karena itu, persoalan perencanaan, pembentukan dan analisis komposisi dan struktur personel organisasi menjadi relevan bagi para manajer.

Tujuan dari kursus ini adalah untuk menganalisis sistem manajemen personalia di supermarket elektronik Line of Current dan mengembangkan langkah-langkah untuk mengoptimalkannya.

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut perlu diselesaikan:

1. Mengungkapkan metodologi penelitian untuk menganalisis sistem manajemen personalia di perusahaan.

2. Memberikan gambaran umum tentang perusahaan perdagangan - toko - supermarket elektronik "Line Toka", menganalisis komposisi personel dan pergerakan personel.

3. Mengembangkan langkah-langkah untuk mengoptimalkan sistem manajemen personalia supermarket elektronik “Liniya Toka”.

Objek penelitian adalah supermarket elektronik “Line Toka”.

Subjek penelitian adalah analisis sistem manajemen personalia supermarket elektronik “Current Line”.

Metode penelitian:

Analisis literatur khusus tentang masalah yang teridentifikasi;

Perbandingan komposisi dan struktur personel berdasarkan dokumentasi dari periode yang berbeda;

Perbandingan dokumen pelaporan, pelaporan statistik.

Penulis dalam dan luar negeri menangani masalah mempelajari komposisi personel perusahaan dan organisasi: Akberin R.Z., Kibanov A.Ya., Bovykin V.N., Vikhansky O.S., Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donelli D.Kh., Goncharov V.V., Meskon M .Kh. dan lain-lain.

Karya ini terdiri dari pendahuluan, 3 bab, dan kesimpulan. Berisi 14 tabel, 1 gambar, 1 lampiran. Daftar pustaka terdiri dari 25 sumber. Total volume tugas kursus adalah 52 halaman.

BAB 1. METODOLOGI ANALISIS EFEKTIVITAS SISTEM MANAJEMEN PERSONIL DALAM ORGANISASI

1.1 Konsep utama

Analisis personel adalah proses studi sistematis dan terperinci tentang komposisi personel suatu perusahaan, ini adalah penentuan karakteristik paling signifikan dari seorang karyawan, proses pengorganisasian dan evaluasi informasi yang berkaitan dengan karyawan tersebut. Informasi tersebut mungkin mencerminkan isi pekerjaan yang dinyatakan dalam fungsi atau prosedur pekerjaan tertentu, atau mungkin berisi karakteristik pekerja.

Manajemen personalia - seleksi dan penempatan pekerja, pelatihan teknik kerja progresif, pemutakhiran pengetahuan, pengaruh moral dan psikologis, penyelesaian situasi konflik dalam tim untuk memastikan kerja yang lancar dan efektif.

Sistem manajemen personalia adalah suatu sistem di mana fungsi manajemen personalia suatu organisasi dilaksanakan. Sistem manajemen personalia meliputi:

Subsistem manajemen umum dan lini;

Subsistem perencanaan personalia dan pemasaran;

Subsistem perekrutan dan akuntansi personel;

Subsistem hubungan perburuhan;

Subsistem kondisi kerja;

Subsistem pengembangan personel;

Subsistem untuk memotivasi perilaku staf;

Subsistem pembangunan sosial;

Subsistem pengembangan struktur kepengurusan organisasi;

Subsistem pendukung hukum;

Subsistem pendukung informasi.

Personil - komposisi utama (staf) dari karyawan organisasi, institusi, profesional, publik dan organisasi lainnya yang memenuhi syarat. Karakteristik personel: jumlah, komposisi, struktur (profesional, jabatan, usia dan jenis kelamin).

Perencanaan personalia merupakan bagian integral dari sistem manajemen personalia, yang melibatkan pelacakan perubahan dalam strukturnya, serta elemen pekerjaan dengan personel, yang tujuannya adalah untuk memastikan bahwa orang-orang diberikan pekerjaan pada waktu yang tepat, dalam waktu yang tepat. jumlah yang dibutuhkan dan sesuai dengan kemampuan, kecenderungan dan kebutuhan produksinya.

Penilaian personel adalah jenis pekerjaan personel yang memungkinkan memperoleh informasi yang diperlukan tentang karyawan organisasi untuk pengembangan program personel. Ini adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kepatuhan karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan sifat) dengan persyaratan suatu posisi atau tempat kerja. Berdasarkan tingkat kepatuhan yang ditentukan, tugas-tugas berikut diselesaikan: menetapkan tempat karyawan dalam struktur organisasi, mengembangkan program pengembangan karyawan, menentukan kriteria dan upah.

Penilaian kualitas pribadi personel merupakan bagian integral dari penilaian produktivitas tenaga kerja, yang dapat menyoroti ciri-ciri kepribadian yang umum dan universal (misalnya, pengetahuan umum, penampilan, kemampuan bersosialisasi, kejujuran, dll.) dan yang spesifik, ditentukan oleh sifat dari a aktivitas profesional tertentu ( misalnya, kemampuan untuk merasakan tingkat beban tertentu, dll.).

Diagnostik profesional adalah studi dan penilaian potensi kemampuan profesional seseorang untuk menentukan tingkat kepatuhan karyawan yang direkrut dengan fungsi pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Penempatan personel - distribusi rasional personel organisasi ke dalam divisi struktural, bagian, tempat kerja, dll., harus dilakukan dengan mempertimbangkan spesifikasi produksi, kesesuaian kualitas psikofisiologis seseorang dengan konten pekerjaan yang dilakukan.

1.2 Maksud dan tujuan analisis

Tujuannya adalah untuk menilai efektivitas sistem manajemen personalia dalam organisasi, mengidentifikasi kekurangan dan peluang untuk menghilangkannya.

Selama analisis, tugas-tugas berikut diselesaikan:

1. Penilaian penyediaan pekerjaan dalam komposisi profesional dan kualifikasi yang diperlukan untuk produksi (penyediaan produksi dengan sumber daya tenaga kerja).

2. Tingkat kepegawaian suatu perusahaan dinilai dari waktu ke waktu dan dibandingkan dengan rencana.

3. Komposisi personel perusahaan dinilai berdasarkan tingkat pendidikan.

4. Komposisi personel perusahaan dinilai berdasarkan usia.

5. Pergantian staf dinilai dan penyebabnya diidentifikasi.

6. Ditentukan sistem faktor-faktor yang mempengaruhi indikator produktivitas tenaga kerja.

1.3 Prinsip dasar analisis

Prinsip dasarnya antara lain sebagai berikut:

Kesederhanaan - isi dari jumlah data yang diperlukan;

Visualisasi - penggunaan tabel, grafik, dll;

Ketidakjelasan - informasi yang jelas, logika presentasi, dll.;

Keterbandingan - harus diberikan dalam satuan yang sebanding;

Kontinuitas - informasi yang disampaikan untuk periode waktu yang berbeda harus memiliki metode perhitungan yang sama;

Relevansi – informasi harus segar, cepat dan tepat waktu.

1.4 Jenis analisis

Jenis analisis berikut dibedakan:

Menurut waktu analisis;

Menurut periode penelitian data;

Berdasarkan frekuensi;

Menurut cakupan objek yang dianalisis;

Berdasarkan jumlah dan keterkaitan indikator dalam program analisis;

Tentang penyajian hasil analisis dan tingkat otomatisasi pekerjaan analitis.

Analisis yang paling tepat didasarkan pada jumlah dan keterhubungan indikator-indikator dalam program analisis.

Karakteristik usia penting terutama dari sudut pandang kondisi fisik pekerja (sakit, stres, kehamilan, dll), serta untuk analisis masa kerja, tempat dan pengalaman kerja ketika memilih pekerja untuk posisi yang kosong, ketika mengurangi staf, ketika menyusun rencana pengembangan personel (pelatihan, pelatihan ulang), dll.

Mempertimbangkan tingkat pendidikan personel memungkinkan manajemen untuk: menentukan potensi sumber daya tenaga kerja yang ada dalam organisasi, menentukan tingkat kualifikasi mereka dan efektivitas penggunaannya.

1.5 Metode pengolahan data

Metode pengolahan data antara lain sebagai berikut:

Perhitungan nilai relatif dan rata-rata,

Metode indeks

Metode grafis, dll.

Metode pengolahan data yang paling umum adalah metode penghitungan nilai relatif dan rata-rata, metode indeks, dan menampilkan data yang diperoleh dalam bentuk tabel dan grafik.

1.6 Analisis basis informasi

Basis informasi untuk analisisnya adalah dokumentasi dan pelaporan berikut:

1. Rencana bisnis (bagian Tenaga Kerja);

2. Laporan ketenagakerjaan (formulir pelaporan statistik No. 1);

3. Pelaporan statistik oleh departemen SDM mengenai pergerakan pekerja;

4. Kepegawaian perusahaan;

5. Pelaporan operasional bengkel, departemen, layanan.

1.7 Langkah-langkah analisis dan indikator yang digunakan untuk analisis

Algoritma analisis terdiri dari beberapa tahap:

Tabel 1 - Indikator ekonomi utama tenaga kerja tahun 2008 - 2010

Indikator				2010 sebagai persentase tahun 2008
Jumlah personel, orang
Struktur berdasarkan kualifikasi: Profesional awal Sekunder khusus
Spesialis Karyawan
Struktur berdasarkan usia: Hingga 30 tahun Dari 31 hingga 40 tahun Dari 41 hingga 50 tahun Dari 51 hingga 60 tahun
Struktur berdasarkan gender karyawan: Pria Wanita

Analisis indikator utama personel disajikan pada Tabel 2.

Tabel 2 - Analisis indikator utama personel tahun 2008 - 2010

Tabel 3 - Struktur personel organisasi berdasarkan gender

Masalah terbesar bagi suatu perusahaan adalah masalah pergantian staf. Hal ini secara langsung berdampak pada penurunan kinerja ekonomi perusahaan, karena penyelesaian masalah ini membutuhkan banyak waktu dan uang untuk mengisi personel yang hilang.

Tabel 4 menganalisis dinamika pergantian staf berdasarkan data selama tiga tahun.

Tabel 4 - Dinamika pergantian staf

Tabel 5 - Alasan pergantian staf

Karena perubahan komposisi personel terjadi sebagai akibat dari pergerakan buruh, maka banyak perhatian diberikan pada isu ini dalam analisisnya.

Untuk mengkarakterisasi pergerakan buruh, dinamika indikator berikut dihitung dan dianalisis:

1. Koefisien Perputaran Tenaga Kerja (Kpr):

2. rasio perputaran untuk dibuang (Q):

3. tingkat pergantian staf (Km):

Dengan demikian, penggunaan sumber daya manusia dan pengelolaannya secara efektif dan tepat sasaran untuk meningkatkan daya saing perusahaan tidak mungkin terjadi tanpa penerapan kebijakan kepegawaian yang tepat sasaran.

Potensi tenaga kerja menjadi dasar dari semua kegiatan perusahaan, yang, bahkan dengan produksi dan sumber daya keuangan yang besar, tidak akan mampu menggerakkannya tanpa tenaga ahli yang berkualifikasi tinggi.

Tingkat kualifikasi pekerja sangat bergantung pada usia, pengalaman kerja, pendidikan, dll.

Oleh karena itu, dalam proses analisisnya dipelajari perubahan komposisi pekerja berdasarkan umur, pengalaman kerja, dan pendidikan.

BAB 2. ANALISIS SISTEM MANAJEMEN PERSONIL SUPERMARKET “LINE TOK”

2.1 Ciri-ciri umum supermarket Line Toka

Objek penelitian adalah toko elektronik dan peralatan rumah tangga “Current Line”. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis sistem manajemen personalia pada saat krisis, mengidentifikasi permasalahan dan mengembangkan sejumlah rekomendasi untuk penyelesaiannya.

Pada tahun 2004, manajemen Grup Perusahaan Arconada memutuskan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek jaringan ritel - jalur federal toko Line Toka.

Perusahaan Arconada, yang jaringan tokonya beroperasi di seluruh negeri, telah membuka toko - supermarket elektronik di kota Serov, seperti di salah satu pusat regional besar di wilayah Sverdlovsk.

Toko Line of Current beroperasi di pasar peralatan elektronik dan komputer di kota Serov, yang dipimpin oleh pengusaha perorangan Sergey Yuryevich Zaitsev (selanjutnya disebut IP Zaitsev S.Yu.). Perusahaan ini didirikan pada tanggal 20 Desember 2000 dan sebelumnya bernama “Toko Peralatan Rumah Tangga dan Elektronik Omega”.

Tujuan utama perusahaan adalah memperoleh keuntungan, dan kegiatan utamanya adalah penyediaan jasa di bidang teknologi komputer, perdagangan besar dan eceran barang elektronik dan peralatan rumah tangga, peralatan rumah tangga.

IP Zaitsev S.Yu. mengadakan perjanjian dengan perusahaan Arconada untuk penggunaan nama merek dan persyaratan tertentu untuk melakukan perdagangan di jaringan toko Line of Toka yang beroperasi di bawah skema waralaba.

Perusahaan Arconada berkembang sesuai dengan skema waralaba yang akhir-akhir ini semakin populer.

Grup ini mencakup perusahaan logistik, perusahaan keamanan, rumah dagang Arconada dan jaringan grosir dan eceran Line Toka, yang pada gilirannya mencakup toko-toko dengan nama yang sama, yang merupakan perusahaan pemilik, tetapi menggunakan skema tertentu dalam bekerja dengan pemasok dan perusahaan pelayaran.

Sasaran perusahaan pada akhir tahun 2010:

1. Menjadi salah satu jaringan federal Rusia yang terkemuka untuk peralatan rumah tangga dan elektronik dalam hal jumlah gerai ritel dan total ruang ritel, pilihan, dan kualitas layanan;

2. Pada tahun 2010, di mata konsumen akhir, memantapkan dirinya sebagai jaringan yang kompeten di bidang elektronik konsumen dan fokus pada kepentingan nyata dari target audiens;

3. Menjadikan brand Line Toka nasional dalam bidang perdagangan peralatan rumah tangga dan elektronik, yang akan mengusung citra perusahaan yang dapat diandalkan, “toko rumah yang nyaman” di mana Anda dapat bersenang-senang dan membeli barang yang tepat tanpa ditipu.

Pada tahap kegiatan perusahaan saat ini, jumlah personel adalah 30 orang. Ketika perusahaan diperluas dan pembukaan cabang baru di kota Serov, jumlah personel direncanakan bertambah menjadi 35 orang.

Pada saat yang sama, perusahaan hanya perlu memilih personel yang berkualifikasi tinggi dan kompeten, perlu mengikuti perkembangan zaman dan terus-menerus mendukung dan meningkatkan kualifikasi seluruh karyawan perusahaan, terutama mereka yang terlibat dalam pekerjaan dengan pelanggan dan barang.

Diposting di http://www.allbest.ru/

Gambar 1 - Struktur organisasi manajemen perusahaan

2.2 Analisis komposisi personel secara kuantitatif dan kualitatif

Mari kita perhatikan indikator teknis dan ekonomi utama tenaga kerja dan upah tahun 2008 - 2010, yang kami sajikan pada Tabel 6.

Harus dikatakan bahwa dengan berkembangnya perusahaan, struktur personel perusahaan berubah setiap tahun menurut semua kriteria, dan tren perubahannya hanya ke arah positif. Pada awalnya terdapat kekurangan personel yang berkualifikasi, namun seiring berjalannya waktu masalah ini teratasi.

Kondisi kerja di toko Line Toka bukanlah kondisi yang berbahaya, sehingga penyakit karyawan tidak termasuk dalam kategori penyakit akibat kerja. Tidak ada kasus cedera yang tercatat selama periode analisis.

Tabel 6 - Indikator ekonomi utama tenaga kerja dan upah tahun 2008 - 2010

Indikator				2010 sebagai persentase tahun 2008
Jumlah personel, orang
Struktur berdasarkan kualifikasi: Profesional awal Sekunder khusus
Spesialis Karyawan
Struktur berdasarkan usia: Hingga 30 tahun Dari 31 hingga 40 tahun Dari 41 hingga 50 tahun Dari 51 hingga 60 tahun
Struktur berdasarkan gender karyawan: Pria Wanita

Potensi utama perusahaan terletak pada personelnya. Tanpa pekerja terampil yang tepat, tidak ada organisasi yang dapat mencapai tujuannya dan bertahan dalam persaingan. Mari kita lihat data dasar dan indikator yang menjadi ciri staf toko.

Sebagian besar tenaga administrasi dan manajemen berpendidikan tinggi, sedangkan tenaga pelayanan berpendidikan menengah. Itu wajar saja, karena Tingkat pekerjaan yang dilakukan menimbulkan tuntutan tersendiri terhadap kualitas pendidikan pegawai. Pekerjaan personel manajemen berbeda terutama dalam kompleksitas, adanya tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, skala, dan banyak karakteristik lainnya.

Analisis indikator utama personel disajikan pada Tabel 7.

Tabel 7 - Analisis indikator utama personel tahun 2008 - 2010

Menganalisis indikator-indikator yang mencirikan pergerakan personel dalam suatu organisasi, dapat disimpulkan bahwa sejak tahun 2008 terdapat kecenderungan peningkatan jumlah pegawai. Pada tahun 2009, jumlah karyawan yang direkrut jauh melebihi jumlah PHK, sama seperti tahun 2008. Tingkat turnover selama masa studi cenderung menurun: dari 0,33 pada tahun 2008 menjadi 0,10 pada tahun 2010.

Untuk menilai efektivitas manajemen personalia dalam mengaudit sumber daya manusia, berbagai sumber kajian dapat digunakan. Penting untuk membiasakan diri Anda dengan semua dokumen yang tersedia di perusahaan terkait dengan masalah manajemen sumber daya manusia. Tentu saja, manajer SDM, yang sayangnya tidak ada di perusahaan tersebut, dapat memberikan banyak bantuan dalam hal ini. Fungsi manajemen personalia dilaksanakan oleh pengelola toko Line Toka.

Mari kita definisikan berbagai masalah dalam manajemen personalia suatu perusahaan.

1. Organisasi tidak memiliki posisi manajer barang dagangan senior, dan sekarang diperlukan ketika perusahaan berkembang.Sekarang fungsi ini dilakukan oleh manajer toko, yang sangat tidak nyaman, karena manajer toko memiliki banyak fungsi dan tanggung jawab lainnya , yang berdampak buruk pada mobilitas dalam menyelesaikan masalah personel.

2. Menurut manajer, perekrutan biasanya terjadi berdasarkan keputusan tunggal kepala perusahaan. Dalam hal ini, tidak ada kuesioner, tes, atau metode penilaian lainnya yang dilakukan terhadap pelamar kerja.

Pada saat yang sama, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, terdapat banyak subjektivitas ketika merekrut. Berdasarkan analisis komposisi kualitatif dan kuantitatif personel toko, dapat diidentifikasi beberapa permasalahan:

Organisasi ini sebagian besar mempekerjakan laki-laki, artinya tidak ada kombinasi personel laki-laki dan perempuan yang optimal (Tabel 8);

Minimnya teknologi kepegawaian dalam rekrutmen dan seleksi personel menyebabkan menurunnya tingkat profesionalisme dan kompetensi personel dalam organisasi.

Tentu saja, komposisi personel berkualitas tinggi yang dimiliki perusahaan tidak dapat sepenuhnya menyelesaikan tugas yang diberikan, oleh karena itu tahap pertama - meningkatkan seleksi personel - penting dalam meningkatkan efisiensi organisasi.

Tabel 8 - Struktur personel organisasi berdasarkan gender

3. Pemilihan personel harus dilakukan secara kompetitif. Dalam prakteknya hal ini belum digunakan. Hal ini secara signifikan akan mengurangi tingkat subjektivitas dalam menilai personel organisasi.

4. Masalah terbesar bagi perusahaan adalah masalah pergantian staf. Hal ini secara langsung berdampak pada penurunan kinerja ekonomi perusahaan, karena penyelesaian masalah ini membutuhkan banyak waktu dan uang untuk mengisi personel yang hilang.

Tabel 9 menunjukkan dinamika pergantian staf berdasarkan data selama tiga tahun.

Tabel 9 - Dinamika pergantian staf di toko Line Toka

Tabel 9 menunjukkan bahwa pada tahun 2008 terjadi pergantian staf: pada saat perluasan usaha, 14 orang datang, namun pada saat yang sama keluar 3 karyawan, dan ini merupakan indikator negatif dalam kerja sistem manajemen personalia.

Pada tahun 2009, personel yang berkualifikasi diberhentikan, jadi harus dikatakan bahwa ini adalah masalah bagi perusahaan yang ingin mempertahankan bisnisnya pada tingkat tinggi - tidak mudah untuk menemukan spesialis dengan kualifikasi yang dibutuhkan.

Pada tahun 2010, kepegawaian toko menjadi lebih stabil, sehingga dapat dikatakan bahwa toko tersebut memiliki tim yang terkoordinasi dengan baik dan hanya mengalami sedikit pergantian personel.

Mari kita tentukan alasan mengapa terjadi pergantian staf di sebuah toko.

Alasan utama pergantian staf adalah rendahnya upah karyawan baru.

Fungsi motivasi, yang paling kompleks dari semua fungsi lainnya dalam manajemen, berkontribusi pada implementasi tujuan organisasi. Kompleksitasnya ditentukan oleh kenyataan bahwa tokoh utama tetaplah karyawan dengan kebutuhan, keinginan, dan tujuannya. Kehadiran suatu kebutuhan, di satu sisi, dan pembatasan kepuasannya, di sisi lain, menciptakan konflik internal bagi karyawan, yang dirancang untuk diselesaikan oleh motivasi.

Jadi, alasan utama pergantian staf di sebuah toko adalah kurangnya motivasi pekerja.

Alasan lain untuk masalah ini adalah sistem pelatihan untuk personel toko, atau lebih tepatnya, ketidakhadirannya, karena pelatihan tidak dilakukan secara terpusat dalam kursus khusus, tetapi langsung di lokasi, yang jelas tidak cukup untuk pekerjaan yang terkoordinasi dan berkualitas tinggi. tim, akibatnya terjadi insiden yang tidak menyenangkan dan kesalahpahaman di pihak pelanggan toko.

Faktor ini secara signifikan mengurangi efisiensi toko, sehingga Anda harus sengaja berpisah dengan karyawan tersebut.

Pada Tabel 10 kami menunjukkan alasan mengapa sebagian besar pergantian staf terjadi di toko Line of Currents.

Tabel 10 - Alasan pergantian staf di toko Line Toka

5. Masalah lain dalam sistem manajemen personalia di perusahaan yang diteliti adalah keselamatan kerja, yang memerlukan pemilihan personel yang cermat saat merekrut.

Keamanan dari sudut pandang organisasi melibatkan sejumlah aspek:

1. Keinginan untuk melindungi organisasi dari penyusupan oleh orang-orang yang mempunyai hubungan dengan organisasi kriminal.

2. Keinginan untuk memberikan penghalang kepada masyarakat yang rawan pencurian.

3. Menguji kecenderungan karyawan untuk menyalahgunakan alkohol dan menggunakan narkoba.

4. Kepatuhan karyawan terhadap persyaratan budaya organisasi (“orang kami” atau “bukan milik kami”).

Seorang pegawai toko harus memenuhi standar internal perusahaan, harus mempunyai gaji yang layak, jaminan sosial yang lebih baik, kedudukan yang layak dalam masyarakat, rasa aman, sehingga akan meningkatkan harkat dan martabat pekerja, serta akan meningkatkan efisiensi kerja.

Koefisien Perputaran Tenaga Kerja (Kpr):

Rasio perputaran pembuangan (Q):

Tingkat pergantian staf (Km):

5: 30 = 0,17

Dari analisis personel perusahaan di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa: perusahaan memiliki staf; rata-rata usia karyawan perusahaan adalah 35-45 tahun; sebagian besar karyawan memiliki pendidikan tinggi; tingkat disiplin kerja meningkat secara bertahap; tingkat turnover menurun.

2.3 Analisis SWOT

Agar suatu perusahaan dapat berfungsi secara efektif, perlu untuk menilai situasi secara realistis dan mengetahui kekurangan-kekurangan yang berdampak negatif pada pekerjaan departemen perusahaan.

Mari kita satukan kekurangan dan kelemahan serta kelebihan operasional perusahaan Line of Current Store ke dalam satu tabel analisis SWOT (Tabel 11).

Tabel 11 - Analisis SWOT aktivitas Toko

Kekuatan	Sisi lemah
Koneksi yang stabil dengan perusahaan lain; Ketersediaan personel organisasi yang berkualitas; Kompetensi manajer; Reputasi perusahaan yang baik di kalangan penduduk wilayah yang dilayani; Manajemen perusahaan yang kuat; Semua standar manajemen dipatuhi; Reformasi di bidang peraturan perundang-undangan; Dukungan negara untuk perusahaan perdagangan dan toko; Pengembangan skema pengendalian teknologi baru.	Karena ketidakstabilan keuangan di pasar jasa domestik, perusahaan tidak dapat sepenuhnya menjalankan fungsi yang ditugaskan padanya; Lemahnya minat material terhadap hasil kerja; Tidak ada kriteria untuk menilai efektivitas keputusan manajemen; Menunda pengenalan peralatan baru untuk menjalankan semua fungsi perusahaan; Ketidakstabilan keuangan dalam hal operasi perusahaan yang efektif.
Kemungkinan
Dukungan hukum, finansial, bahan baku dari negara; Meningkatkan kualitas layanan yang diberikan melalui peningkatan proses teknologi; Meningkatkan kesejahteraan karyawan perusahaan; Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan sistem manajemen personalia perusahaan; Peningkatan kualifikasi personel; Respons tepat waktu terhadap perubahan ekonomi.	Pengurangan upah bagi karyawan dari beberapa profesi di perusahaan; Pengurangan staf karena krisis keuangan; Kegagalan peralatan; Kualifikasi personel perusahaan yang tidak sesuai; Pergantian staf; Kualifikasi personel berkurang.

Berdasarkan analisis, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut.

Di perusahaan yang diteliti, terdapat struktur organisasi linier yang didasarkan pada prinsip kesatuan distribusi pesanan, yang menurutnya hanya otoritas yang lebih tinggi yang berhak memberi perintah.

Kepatuhan terhadap prinsip ini harus menjamin kesatuan manajemen.

Struktur organisasi yang demikian terbentuk sebagai hasil penataan aparatur pengurus dari badan-badan yang saling berada di bawahnya dalam bentuk tangga hierarki, yaitu. Setiap bawahan mempunyai satu pemimpin, dan seorang pemimpin mempunyai beberapa bawahan.

Dua manajer tidak dapat berkomunikasi secara langsung satu sama lain, mereka harus melakukannya melalui otoritas terdekat yang lebih tinggi.

Struktur ini sering disebut garis tunggal.

Keuntungan dari struktur seperti itu adalah bahwa perusahaan memiliki struktur yang sederhana, batasan tugas, kompetensi, tanggung jawab yang jelas, manajemen badan manajemen yang ketat, efisiensi dan keakuratan keputusan manajemen.

Namun ada juga aspek negatifnya, seperti:

Sulitnya komunikasi antar pihak berwenang;

Konsentrasi kekuasaan di manajemen puncak;

Penggunaan teknologi informasi baru dan intensifikasi persaingan memerlukan perubahan mendasar dalam organisasi manajemen personalia suatu perusahaan, yang dimungkinkan melalui pengembangan mekanisme pembentukan dan pengembangan struktur organisasi manajemen perusahaan, yang akan memungkinkan untuk merampingkan elemen-elemen yang berbeda dalam menciptakan struktur organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif.

Berkaitan dengan hal tersebut, manajemen perusahaan berupaya memecahkan permasalahan tersebut dengan menata kembali seluruh sistem manajemen pada perusahaan:

Perluasan bisnis dan pelatihan personel perusahaan untuk melakukan perubahan inovatif di saat krisis;

Pelatihan personel dan pengembangan profesional untuk mempersiapkan personel menghadapi perubahan inovatif;

Perubahan dalam struktur manajemen perusahaan - pengenalan posisi lain sebagai spesialis komoditas senior, yang disebabkan oleh ekspansi bisnis;

Pengembangan instruksi untuk merchandiser senior, serta perubahan tabel kepegawaian perusahaan;

Penyusunan perjanjian bersama bagi Perusahaan Lini Lancar guna memberikan jaminan kepada pekerjanya di masa depan perusahaan;

Penerapan sistem informasi khusus untuk manajemen yang efektif seluruh perusahaan berdasarkan informasi komprehensif yang berasal dari semua divisi perusahaan dengan analisis proses saat ini;

Penggunaan teknologi penjualan baru untuk meningkatkan tingkat toko itu sendiri dan karyawannya.

Analisis terhadap perusahaan, sumber daya tenaga kerja perusahaan dan efisiensi penggunaannya mengungkapkan bahwa toko Line Toka rentan terhadap pengaruh krisis ekonomi global, seperti kebanyakan perusahaan di negara kita pada umumnya. Organisasi menderita kerugian finansial, namun pada saat yang sama mempertahankan posisi kompetitif di pasar jasa. Menekankan pentingnya masalah optimalisasi sistem manajemen personalia, perlu diperkenalkan metode baru untuk memecahkan masalah pada perusahaan tertentu. Tanpa perubahan radikal dalam prioritas yang mendukung pekerjaan dengan personel, tanpa meninggalkan metode dan prinsip manajemen lama, perusahaan akan mempertahankan kemampuan adaptif yang lemah, ketidakmampuan untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal, yang pada gilirannya menyebabkan masalah dalam sistem manajemen personalia dalam organisasi.

Tujuan dari program optimalisasi sistem manajemen personalia adalah untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar dalam konteks krisis ekonomi global, meningkatkan efisiensi karyawan perusahaan, dan meningkatkan keuntungan.

Berdasarkan analisis internal organisasi, terungkap bahwa penyebab utama permasalahan manajemen personalia adalah sebagai berikut:

1. Pengurangan upah; pemecatan personel yang berkualifikasi, dll.;

3. Personil di perusahaan tidak memiliki kualifikasi yang memadai.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan di bidang sistem manajemen personalia di toko Line of Current, kami mengusulkan untuk menerapkan langkah-langkah berikut agar dapat berfungsi lebih lanjut:

Optimalisasi jumlah staf;

Pemberlakuan jam kerja baru bagi karyawan;

Pengembangan langkah-langkah untuk mendorong karyawan bekerja secara produktif;

Pengembangan program pelatihan karyawan.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan, pengurangan biaya keuangan dapat dilakukan dengan mengoptimalkan jumlah personel. Upaya optimalisasi jumlah tenaga kerja harus dilakukan sedemikian rupa sehingga setelah program dilaksanakan, perusahaan dapat berfungsi tanpa kendala. Perusahaan terpaksa mengalami kerugian finansial akibat penurunan penjualan kelompok barang tertentu. Acara ini dilakukan untuk menjaga stabilitas keuangan perusahaan.

Langkah-langkah untuk mengoptimalkan sistem manajemen personalia efektif dari sudut pandang ekonomi, karena personel akan dikurangi di tempat-tempat yang kelebihan dan personel tambahan akan direkrut sehubungan dengan perluasan usaha. Hal ini diperlukan untuk mencapai keadaan struktur personel yang berbeda secara kualitatif dalam waktu singkat. Langkah-langkah untuk meningkatkan komposisi personel merupakan isi terpenting dari sistem manajemen ketenagakerjaan modern.

Pemecatan terhadap pekerja “ekstra” harus dilakukan dengan cara yang “lembut”, dengan memberikan kesempatan kepada mereka untuk mendapatkan pekerjaan baru. Dengan memperingatkan karyawan terlebih dahulu bahwa mereka akan di-PHK, maka citra perusahaan akan tetap terjaga.

Untuk mengoptimalkan jumlah personel, perlu dilakukan analisis dan evaluasi kinerja karyawan perusahaan, serta mempertimbangkan indikator produktivitas personel. Selain itu, untuk melaksanakan acara tersebut, perlu dilakukan kajian terhadap ketenagakerjaan staf. Pilih mode operasi optimal untuk setiap karyawan perusahaan.

Menetapkan jam kerja dapat menjadi cara yang efektif untuk mengendalikan biaya tenaga kerja. Berdasarkan hal tersebut, diusulkan untuk memperkenalkan jadwal kerja yang fleksibel bagi kalangan pekerja tertentu yang pekerjaannya dilaksanakan dalam skala kecil.

Namun, jam kerja yang fleksibel berarti karyawan dapat memilih waktu mulai dan selesai dalam batas yang ditentukan oleh manajer lini mereka. Jadi, tergantung pada aktivitas ekonomi pada siang hari, minggu dan bulan, pekerja, dengan persetujuan pemerintah, dapat memilih waktu mulai dan berakhirnya pekerjaan. Pada saat yang sama, lamanya hari kerja bervariasi, dengan mempertimbangkan fakta bahwa total 160 jam kerja harus diselesaikan dalam sebulan, untuk karyawan tetap, tetapi tidak lebih dari 200 (diatur oleh Kode Ketenagakerjaan Federasi Rusia), waktu yang ditentukan oleh manajer, wajib, juga harus memperhitungkan kehadiran semua pekerja.

Jenis jadwal fleksibel berikut dijelaskan dalam literatur:

Siklus fleksibel, ketika karyawan memilih waktu mulai dan berakhirnya kerja, serta bekerja menurut jadwal tersebut untuk jangka waktu tertentu;

Jadwal geser, Anda diperbolehkan mengubah waktu mulai dan berakhirnya pekerjaan, namun tetap bekerja penuh waktu;

Hari variabel, “debit dan kredit” jam kerja diperbolehkan, tergantung pada 40 jam seminggu;

Minggu kerja terkompresi, yaitu jadwal kerja yang didalamnya terdapat pertukaran antara jumlah jam kerja sehari-hari dengan jumlah hari kerja dalam seminggu;

Jadwal yang sangat fleksibel, jam “debit dan kredit” diperbolehkan, tetapi kehadiran harian selama waktu umum diperlukan;

Penempatan yang fleksibel, karyawan tidak hanya dapat mengubah jam kerja, tetapi juga lokasi kerja.

Penggunaan program waktu yang fleksibel memerlukan peningkatan produktivitas, peningkatan semangat kerja, dan manfaat dari pengurangan biaya lembur karena berkurangnya ketidakhadiran. Kepuasan karyawan terhadap jadwal mereka juga meningkat, dan sebagai hasilnya, efisiensi pengembalian jam kerja yang dihabiskan karyawan di perusahaan meningkat.

Dengan demikian, waktu kerja dan aktivitas efektif ke arah tersebut akan tertata secara optimal. Akibatnya, tingkat biaya personel akan menurun, dan perusahaan akan berada dalam posisi keuangan yang lebih stabil.

Penggunaan berbagai bentuk insentif yang benar menyembunyikan cadangan besar untuk meningkatkan efisiensi manajemen personalia.

Analisis faktor produktivitas tenaga kerja untuk mempelajari kepuasan kebutuhan karyawan yang secara langsung mempengaruhi iklim sosio-psikologis dalam tim toko Line Toka menunjukkan bahwa alasan utama yang menyebabkan latar belakang emosional yang tegang dalam tim adalah:

Takut akan ketidakstabilan dan kegagalan mempertahankan pekerjaan bagi karyawan organisasi;

Alasan material - beberapa pengurangan upah karena masalah keuangan perusahaan;

Kurangnya dorongan moral;

Hubungan yang tidak menguntungkan dalam tim, tidak ada “semangat tim”;

Kurangnya kesadaran pekerja tentang tindakan lebih lanjut dan pengembangan perusahaan, perubahan inovatif.

Secara umum, dengan menganalisis data di bidang motivasi dan stimulasi karyawan, kita dapat mengatakan bahwa keadaan iklim sosio-psikologis dalam tim cukup tegang.

Untuk mengembangkan langkah-langkah untuk mempersiapkan personel menghadapi perubahan inovatif, perlu untuk menyampaikan informasi kepada karyawan tentang kegiatan organisasi lebih lanjut, dan secara langsung mengatur partisipasi, selain manajer perusahaan, karyawan yang memegang posisi spesialis dan karyawan. , dalam pertanyaan tentang perkembangan strategis perusahaan, tentang cara keluar dari situasi krisis. Hal ini akan meningkatkan identifikasi karyawan terhadap organisasi dan prestasi kerja. Melaksanakan langkah-langkah untuk memperingatkan karyawan mengenai konsekuensi positif dan negatif dari operasi perusahaan dalam suatu krisis. Sangat penting bagi administrasi perusahaan untuk melakukan pekerjaan penjelasan awal untuk membenarkan perlunya optimalisasi jumlah personel yang akan datang, serta tujuan dan prinsipnya. Pekerja harus mengakui keadilan sistem ini. Dengan demikian, karyawan akan siap menghadapi kondisi kerja yang baru. Acara tersebut dapat dilaksanakan dalam pertemuan yang diadakan sebulan sekali. Penanggung jawab pertemuan tersebut adalah direktur toko Line Toka. Dengan demikian, terciptanya tim yang terdiri dari orang-orang kompeten yang berpikiran sama akan peduli terhadap nasib perusahaan dan dapat dipercaya untuk mengelola perubahan yang diperlukan perusahaan untuk mengatasi krisis.

Selain itu, untuk menghilangkan penyebab ketegangan moral dan psikologis pada iklim di toko Line Toka, perlu diadakan suatu acara – pelatihan kohesi tim. Hal ini akan membantu meningkatkan iklim sosio-psikologis dalam tim.

Menganalisis sistem motivasi dan insentif bagi staf di toko Line Toka, kami menemukan bahwa saat ini toko tersebut tidak memiliki sistem insentif non-materi. Penting untuk memperkenalkan sistem penghargaan moral atas hasil kerja, yang dapat sepenuhnya menunjukkan pentingnya setiap karyawan dan memotivasi mereka untuk menjalankan tugasnya secara lebih efektif, hingga solusi inovatif dan kreatif terhadap masalah-masalah di perusahaan dalam situasi saat ini. Acara tersebut dapat dilaksanakan melalui pengumuman hasil kerja produktif dalam rapat yang dilaksanakan sebulan sekali. Penting untuk mengidentifikasi karyawan yang menonjol dalam pekerjaannya. Menjamin bahwa karyawan mempertahankan pekerjaannya sambil bekerja secara efektif untuk kepentingan organisasi. Penting juga untuk memperkenalkan insentif yang cepat, yaitu karyawan menerima imbalan moral, tergantung pada kontribusi tenaga kerjanya, tanpa penundaan waktu.

Aspek pekerjaan yang tidak berwujud mempunyai dampak yang signifikan terhadap produktivitas. Pentingnya faktor sosial seperti hubungan dengan rekan kerja dan hubungan dengan administrasi semakin meningkat, yang berarti perlunya pendekatan terpadu terhadap kompensasi, pengenalan “paket kompensasi” yang mencakup semua aspek hubungan karyawan dengan organisasi. , semakin meningkat.

Efektivitas manajemen personalia secara langsung dipengaruhi oleh metode motivasi ekonomi.

Perlu diingat bahwa sifat dan jumlah upah mempunyai dampak langsung terhadap kemampuan perusahaan untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi personel yang dibutuhkan.

Oleh karena itu, untuk mengurangi biaya personel dan memastikan operasi perusahaan yang efisien, perlu untuk mentransfer karyawan ke pembayaran berdasarkan kinerja. Untuk itu perlu diperkenalkan sistem pengendalian yang sesuai standar bagi setiap pegawai, yang akan memberikan kesempatan untuk meninjau kinerja personel.

Sistem pengalihan gaji pegawai berdasarkan kinerja harus kompetitif dalam kaitannya dengan kategori personel yang dibutuhkan perusahaan. Gaji harus memfokuskan karyawan pada tindakan yang diperlukan organisasi dalam situasi saat ini. Sistem yang diusulkan harus dapat dipahami oleh setiap karyawan untuk menghindari reaksi personel yang tidak memadai, dan mudah dikelola, serta tidak bertentangan dengan persyaratan hukum. Namun pada saat yang sama, kepatuhan terhadap pendapatan perusahaan dan pelaksanaan program ini juga perlu diperhatikan, karena biaya upah yang tidak masuk akal dapat berdampak negatif terhadap aktivitas perusahaan. Karena biaya personel merupakan pengeluaran utama bagi sebagian besar perusahaan, pengelolaan yang efektif merupakan hal mendasar bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.

Dengan demikian, gaji karyawan akan terlihat seperti ini. Salah satu bagian dari remunerasi setiap pegawai tergantung pada karakteristik individunya, gaji resmi dengan tunjangan tambahan, yang jumlahnya paling sedikit 70% dari gaji. Bagian lainnya berdasarkan hasil kerja bulan itu, yaitu bonus sampai dengan 30% dari jumlah yang harus dibayarkan. Kami mengusulkan untuk menjumlahkan besaran bonus, yaitu 30%, dari indikator skala koefisien kontribusi tenaga kerja karyawan toko Line Toka. Rasio ini akan memungkinkan manajemen perusahaan untuk menarik minat karyawan terhadap hasil kerja mereka, sekaligus memastikan pendapatan yang stabil selama penurunan musiman di industri, dan juga berfokus pada bekerja dalam tim, sehingga memperkuat hubungan interpersonal.

Dengan demikian, karyawan organisasi akan mendapat gaji tetap dan pembayaran bonus bulanan berdasarkan hasil kerja mereka sendiri dan toko secara keseluruhan. Pembayaran persentase dari gaji pokok ketika rencana implementasi terpenuhi mendorong staf untuk memenuhi rencana tersebut, yang menjamin stabilitas pekerjaan seluruh perusahaan. Dan sebagai remunerasi yang ditentukan oleh kinerja seluruh divisi akan digunakan pembayaran bonus sebesar 10 persen. Sistem remunerasi berbasis kinerja suatu perusahaan menghubungkan remunerasi individu karyawan dengan kinerja seluruh perusahaan. Apabila hasil kerja seorang pegawai lebih tinggi dari yang direncanakan, maka sebagian beban operasional dapat dialihkan kepada perorangan pegawai tersebut dan bonus dapat dibayarkan seluruhnya sebagai insentif kerja, yaitu 30 persen dari gaji, berapapun besarnya. hasil kerja unit tempat pegawai bekerja.

Hakikat remunerasi berdasarkan hasil kerja pegawai adalah menentukan dana upah terpadu unit, tergantung pada pemenuhan tugas produksi tertentu oleh tim tersebut. Penggunaan sistem remunerasi yang didasarkan pada kinerja suatu unit struktural memungkinkan untuk memadukan kepentingan finansial setiap pegawai dengan tujuan unit tersebut.

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, usulan sistem pengalihan gaji karyawan berdasarkan insentif kinerja bagi karyawan adalah efektif, karena:

Sederhana dan dapat dimengerti oleh mereka yang dituju dan mereka yang mengelolanya;

Bertarget, yaitu terfokus pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan perusahaan;

Fleksibel, terbuka terhadap perubahan dan penyesuaian;

Mandiri.

Pilihan metode untuk mentransfer karyawan ke pembayaran berbasis kinerja untuk organisasi tertentu ditentukan oleh sejumlah faktor - strategi pengembangan, keadaan lingkungan eksternal, dan budaya organisasi perusahaan. Sistem yang diusulkan efektif karena memenuhi kebutuhan nyata perusahaan. Dalam melaksanakan kegiatan ini, perlu dilakukan evaluasi bulanan terhadap berfungsinya penerapan sistem dan melakukan penyesuaian bila diperlukan.

Pelacakan kinerja karyawan perusahaan dan departemen dicatat melalui pelaporan departemen. Direktur toko harus ditunjuk sebagai orang yang bertanggung jawab atas acara tersebut. Ketika perusahaan lain menerapkan langkah-langkah untuk mengalihkan karyawannya ke pembayaran berbasis kinerja, ditemukan bahwa hal ini secara efektif memotivasi karyawan untuk melaksanakan tugas mereka secara lebih efektif. Berkenaan dengan kegiatan pelatihan bagi personel perusahaan, perlu ditentukan kesenjangan antara level karyawan dengan persyaratan yang dibebankan padanya. Dengan demikian, “kesenjangan” pengetahuan di antara karyawan akan teridentifikasi dan dimungkinkan untuk mengembangkan program pelatihan atau menyelenggarakan pelatihan untuk menghilangkan kekurangan pada tingkat pendidikan personel. Menyelenggarakan pelatihan tentang cara bekerja dalam krisis ekonomi global. Identifikasi karyawan yang kompeten dan loyal yang mampu mengambil keputusan secara independen. Para karyawan ini perlu dilibatkan dalam pengembangan program tindakan selama krisis dan diberi wewenang untuk menerapkan langkah-langkah yang dikembangkan bersama. Karyawan yang tidak kompeten atau tidak loyal, tetapi perusahaan tidak dapat melakukannya tanpanya, dengan mempertimbangkan rencana kerja baru - sebisa mungkin bebaskan mereka dari pekerjaan operasional dan fokus pada tugas-tugas yang tidak sempat diselesaikan oleh perusahaan selama periode stabilitas. Garis Toko Saat Ini.

Untuk membuat rencana pelatihan yang komprehensif bagi suatu perusahaan, perlu ditentukan:

Tujuan acara;

Melanjutkan program pendidikan bagi personel kategori tertentu;

Daftar Peserta;

Durasi acara;

Dampak ekonomi dan sosial dari pelatihan.

Untuk menentukan pilihan penyedia pelatihan, kami mempertimbangkan kriteria pemilihan pelatihan berikut:

Revisi skenario dan metode usulan program;

Pendekatan kualitatif terhadap masalah untuk tujuan pembelajaran efektif lebih lanjut.

Kriteria untuk menilai efektivitas pelatihan:

1. Penilaian kepuasan peserta terhadap pelatihan;

2. Mengkaji perubahan keterampilan pegawai;

3. Menilai perubahan perilaku di tempat kerja;

4. Menilai perubahan kinerja pegawai;

5. Menilai kinerja departemen dan organisasi secara keseluruhan;

6. Peningkatan produktivitas;

7. Menilai kepuasan pelanggan perusahaan dan menarik pelanggan baru (new customer influx index);

8. Estimasi laba atas investasi.

Kriteria penyelesaian pelatihan karyawan dapat dinilai berdasarkan survei umpan balik, dalam percakapan informal, menurut pelaporan departemen dan perusahaan. Berdasarkan kriteria yang dipilih dan biaya pelatihan, efisiensi ekonominya dapat ditentukan.

Melaksanakan program pelatihan staf tentang cara bekerja di suatu perusahaan selama krisis. Karena situasi di negara saat ini, hal ini akan membantu bekerja lebih cepat dan efisien. Pelatihan dapat dilakukan dengan penyelenggara pelatihan yang terpercaya, atau dengan mengundang spesialis dari perusahaan pelatihan. Dengan demikian, pengembangan program sistem manajemen personalia akan memungkinkan organisasi toko Line Toka mengatasi kesulitan yang timbul akibat krisis keuangan dengan kerugian minimal dan menciptakan kondisi untuk pengembangan organisasi dan mempertahankan posisi kompetitif. di pasar. Staf akan dioptimalkan, yang akan mengurangi biaya keuangan perusahaan. Pelatihan akan membuat karyawan perusahaan lebih kompeten di bidang profesionalnya dan menarik lebih banyak pelanggan. Mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan motivasi dan pelatihan staf akan meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja. Staf organisasi akan siap untuk merespons perubahan dalam organisasi dengan cepat dan akan berkontribusi pada adaptasi dan berfungsinya perusahaan secara efektif dalam konteks perubahan inovatif. Keadaan psikologis pekerja akan stabil. Untuk memenuhi kebutuhan personel dengan kualifikasi yang dibutuhkan dan meningkatkan tingkat daya saing perusahaan Current Line, telah dikembangkan program tindakan yang disajikan pada Lampiran 1. Langkah-langkah untuk mengoptimalkan jumlah karyawan akan dilakukan dalam waktu singkat. jangka waktu sesuai program yang diusulkan. Pelepasan personel akan dilakukan secara gentle. Sehingga karyawan mempunyai waktu untuk mencari pekerjaan baru, dan pada gilirannya perusahaan akan menjaga citranya. Untuk mengurangi biaya tenaga kerja, diusulkan untuk menetapkan jam kerja baru. Hal ini akan membebaskan staf selama krisis, mengurangi tingkat ketidakhadiran pekerja, dan mengurangi upah lembur, yang akan berdampak pada stabilitas keuangan toko Line Toka. Untuk memotivasi karyawan agar bekerja secara efektif, langkah-langkah telah dikembangkan untuk menghilangkan penyebab ketegangan iklim moral dan psikologis dalam tim. Pada pertemuan bulanan, selain para manajer perusahaan, karyawan yang memegang posisi spesialis dan pekerja kantoran akan mengambil bagian dalam diskusi tentang rencana pengembangan perusahaan yang akan datang. Artinya, pegawai akan mengetahui aspek positif dan negatif dari reformasi organisasi di bidang manajemen personalia. Kami juga mengusulkan untuk beralih ke remunerasi berbasis kinerja, yang memungkinkan karyawan tertarik karena efisiensi kinerja kerja. Dengan bantuan pelatihan dan pendidikan, dimungkinkan untuk mengidentifikasi karyawan yang berkompeten di bidang profesionalnya dan melibatkan mereka dalam pengembangan program aksi untuk pengembangan perusahaan. Artinya, pelatihan staf akan memungkinkan perusahaan mencapai tingkat profesional baru dan, akibatnya, meningkatkan permintaan akan barang-barang perusahaan.

3.2 Penilaian efisiensi ekonomi dan sosial

Pembenaran ekonomi atas tindakan yang diusulkan memiliki karakteristiknya sendiri, kami mengusulkan untuk menentukan dampak ekonomi yang diharapkan dari pengembangan dan penerapan langkah-langkah untuk meningkatkan kualitas proses manajemen personalia sebagai berikut:

1. Dampak ekonomi dengan pengurangan langsung jumlah pekerja pembantu.

Besarnya penghematan dana upah yang direncanakan E FZP ditentukan dengan perhitungan langsung, gosok. :

E Fzp = CR tinggi x rata-rata ZP, (4)

dimana CR vysv adalah jumlah pekerja yang dibebaskan, orang;

ZP av - gaji tahunan rata-rata setiap karyawan, rubel;

E Fzp = 3 x 6638,46 x 12 = 238984,56 gosok.

Dampak ekonomi tahunan dari tindakan pengurangan jumlah karyawan dihitung menggunakan rumus, gosok. :

E g = E Fzp x K ESN + E Fzp - Z T - Z K x E N, (5)

Dokumen serupa

Sistem manajemen personalia: konsep, elemen, metode. Kebijakan personalia dalam sistem manajemen personalia dan perencanaannya. Analisis sistem manajemen personalia di perusahaan TekhnoMir LLC. Analisis dan evaluasi pencarian dan seleksi personel.

tesis, ditambahkan 08/07/2012


Sistem manajemen personalia. Elemen manajemen personalia di suatu perusahaan menggunakan contoh Cabang No. 5 Lembaga Negara Federal "301 VKG" Kementerian Pertahanan Federasi Rusia. Ussuriysk. Pohon tujuan sistem manajemen personalia. Susunan fungsi pada bidang kegiatan sistem manajemen personalia.

tugas kursus, ditambahkan 04/12/2015


Fitur sistem manajemen personalia perusahaan perdagangan, indikator efektivitasnya. Analisis sistem manajemen personalia Produk JSC "T dan K". Langkah-langkah untuk meningkatkan sistem manajemen personalia, perhitungan efisiensi ekonomi.

tesis, ditambahkan 12/07/2012


Esensi, prinsip dan metode membangun sistem manajemen personalia suatu organisasi. Metodologi untuk menganalisis indikator-indikator utama ketenagakerjaan sebagai kriteria utama untuk menilai efektivitas manajemen personalia. Langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi manajemen.

tesis, ditambahkan 23/07/2015


Sistem manajemen dalam organisasi jasa. Sistem manajemen personalia organisasi. Indikator untuk menilai efektivitas sistem manajemen personalia suatu organisasi. Ciri-ciri umum organisasi dan strategi pengembangan. Mengevaluasi efektivitas kegiatan.

tesis, ditambahkan 03/12/2014


Hakikat dan fungsi sistem manajemen personalia. Persyaratan untuk melengkapi sistem manajemen personalia di perusahaan. Standar umum untuk mengatur dukungan dokumentasi sistem manajemen personalia. Keselamatan personel dan perlindungan tenaga kerja.

tesis, ditambahkan 15/11/2010


Konsep, esensi dan tujuan sistem manajemen personalia. Struktur organisasinya. Studi sistem manajemen personalia di Uralventstroy LLC. Rekomendasi untuk meningkatkan efektivitasnya. Proses manajemen yang efektif dan tahapan utamanya.

tugas kursus, ditambahkan 18/02/2010


Aspek teoretis dalam membangun sistem manajemen personalia di perusahaan jasa, tugas pokok dan prinsip kebijakan personalia. Melakukan analisis efektivitas manajemen personalia pada perusahaan katering publik dengan menggunakan contoh Romulus LLC.

tesis, ditambahkan 24/03/2011


Pendekatan umum untuk mengembangkan sistem manajemen personalia. Struktur organisasi sistem manajemen dan kebijakan personalia. Analisis kegiatan ekonomi suatu perusahaan perdagangan. Rekomendasi untuk perbaikan sistem manajemen personalia.

tugas kursus, ditambahkan 05/06/2011


Melakukan analisis keuangan, membentuk misi dan mendeskripsikan struktur organisasi organisasi “Jiwa Tari”. Penetapan tujuan dan fungsi sistem manajemen personalia organisasi. Penilaian indikator kinerja sistem manajemen personalia.

PERKENALAN .......................................................................................... 3

SAYA . TEORETIS BAGIAN .......................................................... 5

1. BIAYA TENAGA KERJA ................................... 5

1.1. Klasifikasi biaya tenaga kerja................................................ ...... 5

1.2. Karakteristik biaya personel................................................ ............... 6

2. PENILAIAN EFEKTIFITAS MANAJEMEN

STAF ................................................................................... 10

2.1. Konsep pengaruh manajemen personalia................................ 10

2.2. Indikator untuk menilai efisiensi ekonomi

manajemen personalia................................................. ................ ........................... sebelas

2.3. Metode Barat untuk menilai efektivitas manajemen

staf................................................. ....... ................................................... .13

2.4. Formula untuk menilai efektivitas manajemen personalia

Dalam organisasi............................................. ................................................. 15

KESIMPULAN ................................................................................... 17

II . BAGIAN PRAKTIS ........................................................... 19

DAFTAR BIBLIOGRAFI ............................................. 33

PERKENALAN

Metode manajemen personalia harus difokuskan pada efisiensi biaya material dan keuangan yang dibutuhkan serta pencapaian tujuan organisasi.

Ketika mengembangkan metode manajemen personalia, perhatian harus diberikan pada masalah penilaian efektivitas proses ini, yang sangat penting secara praktis.

Berbicara tentang masalah efisiensi ekonomi manajemen personalia, maka perlu ditentukan biaya dan dampak yang diperoleh sebagai akibat dari kegiatan dinas yang bersangkutan.

Organisasi menggunakan sumber daya tenaga kerja untuk menjalankan aktivitasnya. Biaya tenaga kerja meliputi:

· pembayaran untuk pekerjaan (layanan) yang dilakukan, bonus dan imbalan uang lainnya;

· biaya pembayaran dalam bentuk barang;

· pengeluaran organisasi untuk jaminan sosial, pelatihan kejuruan, budaya dan kondisi kehidupan serta pengeluaran lainnya (pakaian kerja, transportasi, dll.);

· pajak yang dibebankan pada dana upah;

· biaya untuk menarik karyawan baru dengan kualifikasi lebih tinggi;

· biaya tambahan untuk pelatihan ulang personel;

· Biaya untuk mengatur rekreasi, dll.

Penerapan pendekatan sumber daya pada karyawan di tingkat organisasi dikaitkan dengan sejumlah kesulitan metodologis, yang terutama ditentukan oleh karakteristik tenaga kerja. Konsumsi sumber daya dalam proses produksi membentuk biaya saat ini. Karena konsumsi tenaga kerja adalah tenaga kerja yang dinyatakan dalam pengeluaran waktu (jam kerja, hari kerja), dan biaya tenaga kerja hidup mempunyai ekspresi moneter dalam bentuk upah, maka biaya tersebut digabungkan dengan. biaya bahan dan menerima total biaya produksi dan penjualan produk (harga pokok).

Dengan demikian, biaya tenaga kerja tidak muncul sebagai bagian dari biaya di muka (sumber daya), yang secara jelas dinyatakan dalam istilah kuantitatif, tetapi sebagai biaya upah aktual organisasi (dengan pajak terkait) pada periode berjalan.

Tujuan pekerjaan– studi tentang penilaian efektivitas organisasi kerja manajerial dalam suatu organisasi.

Tugas pekerjaan– menganalisis metode untuk menilai efektivitas suatu organisasi dengan menggunakan contoh perusahaan tertentu.

Bagian teoretis dari kursus ini akan mencakup pertanyaan-pertanyaan berikut:

· konsep dan klasifikasi biaya tenaga kerja, karakteristiknya;

· konsep efisiensi ekonomi manajemen personalia;

· karakteristik indikator pengaruh manajemen personalia (produktivitas tenaga kerja, biaya per unit tenaga kerja, biaya unit, dll);

· analisis metode Barat untuk menilai efektivitas manajemen personalia;

· rumus untuk menilai efektivitas manajemen personalia dalam suatu organisasi, yang dikembangkan oleh S.A. Shapiro.

Analisis literatur diwakili oleh buku-buku ilmiah pada disiplin ilmu “Manajemen Sumber Daya Manusia”, artikel-artikel dari majalah dan media elektronik.

SAYA . BAGIAN TEORITIS

1. BIAYA TENAGA KERJA

1.1. Klasifikasi biaya tenaga kerja

Daya saing suatu organisasi sangat bergantung pada personel yang dipekerjakan di dalamnya. Personil yang dipersiapkan dengan baik dan terlatih dengan motivasi tingkat tinggi untuk pekerjaan berkualitas tinggi merupakan aset yang sama besarnya dengan peralatan terkini atau teknologi canggih.

Manajemen personalia di suatu perusahaan dalam kondisi modern menentukan kebutuhan untuk menentukan biaya tenaga kerja, akuntansi dan analisis semua biaya yang terkait dengan fungsinya.

Efisiensi ekonomi - itu adalah mendapatkan lebih banyak hasil dengan biaya yang sama atau mengurangi biaya sambil mendapatkan hasil yang sama.

Biaya dan biaya tenaga kerja bervariasi. Untuk melakukan pekerjaan analitis yang ditargetkan untuk mempelajari biaya personel, mempertimbangkannya dari berbagai posisi, dan mengidentifikasi perannya, disarankan untuk mengklasifikasikannya menurut berbagai kriteria yang disajikan pada Gambar 1.

Beras. 1. Ciri-ciri klasifikasi utama

biaya tenaga kerja

1.2. Karakteristik biaya personel

1. Tahapan proses reproduksi angkatan kerja. Dalam hal ini, biaya personel organisasi dibagi menjadi beberapa jenis berikut:

· produksi tenaga kerja, yang berkaitan dengan perolehan, pelatihan, dan pengembangan personel sendiri;

· distribusi tenaga kerja ditentukan oleh skala pergerakan tenaga kerja intra-organisasi - pemindahan karyawan sendiri ke unit struktural lain, keterlibatan pekerja eksternal (biaya perjalanan, biaya pengangkatan, tunjangan harian, dll.)

· konsumsi (penggunaan) tenaga kerja ditentukan oleh dana upah, pembayaran dan tunjangan dana insentif, biaya yang terkait dengan pemeliharaan kapasitas tenaga kerja (perawatan kesehatan, dll), perlindungan sosial dan asuransi sosial.

2. Derajat aktivitas (kemampuan menghasilkan pendapatan di masa depan). Penilaian biaya personel dilihat dari kemampuannya menghasilkan pendapatan di masa depan dilakukan menurut dua kelompok biaya:

1. Awal(biaya akuisisi) termasuk biaya pencarian, perolehan dan pra-pelatihan karyawan. Komposisi biaya yang tepat bergantung pada tujuan penilaian dan ketersediaan data (lihat Gambar 2).

Beras. 2. Komposisi biaya personel awal

2. Memulihkan(biaya penggantian) adalah biaya saat ini yang diperlukan untuk mengganti pekerja yang sedang bekerja dengan pekerja lain yang mampu menjalankan fungsi yang sama. Biaya tersebut termasuk biaya untuk memperoleh spesialis baru, pelatihannya, dan biaya yang terkait dengan kepergian seorang karyawan (lihat Gambar 3).

Beras. 3. Komposisi biaya penggantian personel

3. Tingkat pendekatan melibatkan memperkirakan biaya tenaga kerja:

· dari posisi negara dikurangi dengan memperhitungkan dalam istilah moneter konvensional pengeluaran-pengeluaran berikut: dana upah pekerja di berbagai sektor perekonomian, pengeluaran dana konsumsi masyarakat untuk pengembangan pendidikan umum, untuk perolehan dan peningkatan kualifikasi profesional, untuk pembayaran selama sakit, untuk ibu tunggal, dll.

· dari sudut pandang organisasi Saat menganalisis, indikator rata-rata untuk seluruh personel digunakan, misalnya biaya rata-rata per karyawan, rata-rata masa kerja, dll. Saat ini, organisasi tidak mencatat biaya tenaga kerja per karyawan, kecuali karyawan yang dilatih atas biaya organisasi dan melanggar kewajiban kontrak kepada organisasi wajib mengganti dana yang dikeluarkan untuknya;

· dari sudut pandang karyawan Anda harus memperhitungkan biaya karyawan itu sendiri untuk pelatihan, pelatihan lanjutan dengan biaya sendiri, pencarian kerja, dll.

4. Tujuan melibatkan akuntansi untuk dua jenis pengeluaran (lihat Gambar 4):

· dasar, yang meliputi pembayaran berdasarkan kinerja;

· tambahan– pengeluaran untuk perumahan, tunjangan, perawatan medis, pelatihan lanjutan, dll.

Beras. 4. Komposisi pengeluaran personel organisasi berdasarkan tujuannya

5. Sumber pembiayaan dibagi menjadi beberapa jenis berikut:

· dana organisasi publik;

· pendanaan publik dari anggaran negara dan sumber di luar anggaran;

· pembiayaan atas beban organisasi dari keuntungan dan sumber lain;

· seorang karyawan yang menanggung biaya pekerjaannya, pelatihan lanjutan, dll.

6. Sifat biaya terkait dengan biaya awal dan restorasi dan dibagi menjadi:

· biaya langsung;

· biaya tidak langsung.

7. Waktu pengembalian dana terkait dengan dua jenis biaya:

· saat ini, yang termasuk dalam harga pokok produk manufaktur (jasa yang diberikan);

· jangka panjang, mewakili penanaman modal .

8. Biaya wajib menyarankan pembagian mereka menjadi dua jenis: wajib Dan opsional (sosial). Pada saat yang sama, pembagian biaya personel melibatkan penentuan prioritas. Di sini, biaya opsional menjadi sangat penting, karena melalui pengaturannya, organisasi mempunyai kesempatan untuk mempengaruhi perilaku karyawan sesuai dengan tujuannya, memastikan peningkatan hasil produksi akhir.

9. Kelayakan pengurangan biaya Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa banyak biaya personel, dalam bentuk biaya saat ini yang termasuk dalam harga pokok, dan oleh karena itu memerlukan penghematan yang terus-menerus, pada kenyataannya, merupakan penanaman modal yang akan mendatangkan keuntungan dalam jangka waktu yang lama dan pengurangannya akan menimbulkan akibat yang negatif. kerusakan yang mungkin melebihi biaya itu sendiri. Salah satu cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan menciptakan dana penyusutan khusus dalam organisasi, yang dananya harus menjadi sumber pembiayaan permanen untuk pengembangan personel karena keusangan pengetahuan, kebutuhan akan pelatihan lanjutan, pelatihan ulang personel, dll. .

10. Lokasi biaya. Alokasi biaya personel menurut tempat terjadinya (divisi organisasi) sangat penting, karena terkait dengannya adalah kemungkinan pembagian tanggung jawab yang jelas bagi personel, kemungkinan memperoleh informasi yang diperlukan dan dapat diandalkan untuk tindakan lebih lanjut di bidang manajemen personalia.

2. PENILAIAN TERHADAP EFEKTIVITAS MANAJEMEN PERSONIL

2.1. Konsep pengaruh manajemen personalia

Selain biaya tenaga kerja, ketika menilai efisiensi ekonomi, indikator dampak kegiatan ini juga digunakan. Perkembangan potensi tenaga kerja tim perusahaan secara keseluruhan dan individu karyawan sebagai konsekuensi dari keputusan manajemen digunakan untuk memperoleh hasil tambahan dari kegiatan produksi.

Hasil ini merupakan sumber pengaruh, yang dapat mengambil bentuk yang berbeda-beda dan dinilai dengan indikator yang berbeda.

Efek dari manajemen personalia dinyatakan melalui indikator sebagai berikut:

· peningkatan output produk karena peningkatan produktivitas tenaga kerja dan peningkatan kualitas;

· kepuasan kerja, jika pekerjaan dengan personel didasarkan pada aspek sosial dalam hubungan kerja;

· Efeknya juga dapat terwujud dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja, mengurangi kerusakan akibat pergantian staf karena stabilisasi tim;

· penghematan biaya relatif karena pengurangan waktu pelatihan karena pemilihan pekerja yang terlatih secara profesional (efeknya dinyatakan dalam penghematan dana yang diperlukan untuk mencapai tingkat potensi tenaga kerja tertentu);

· pelatihan lanjutan karyawan (kelas, kategori, kelas, dll.);

· meningkatkan volume produk yang dihasilkan atau pendapatan dari penjualan produk dengan kualitas lebih baik.

Hasil akhir keseluruhan dapat dihitung sebagai nilai umum dari semua hasil (peningkatan volume produksi, pendapatan penjualan, dll); sebagai penjumlahan efek privat dari pelaksanaan peristiwa tertentu yang dilakukan oleh bagian personalia (peristiwa motivasi). Masing-masing metode ini memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing.

Jika faktor-faktor seperti pertumbuhan volume produksi, perubahan tingkat produktivitas tenaga kerja, dll digunakan sebagai indikator umum aktivitas tim perusahaan, maka nilainya dipengaruhi oleh faktor kualitas tenaga kerja berikut yang disajikan pada Tabel 1.

Hasil tahun berjalan mungkin lebih dipengaruhi oleh biaya-biaya tahun-tahun sebelumnya dibandingkan dengan biaya-biaya pada periode sekarang. Oleh karena itu, cukup sulit untuk menilai secara jelas dampak manajemen personalia terhadap dampak ekonomi suatu perusahaan.

Tabel 1

Faktor kualitas tenaga kerja

2.2. Indikator untuk menilai efisiensi ekonomi

manajemen personalia

Dampak ekonomi secara keseluruhan dapat dianggap sebagai hasil dari seluruh kegiatan ekonomi suatu perusahaan. Dampak ekonomi adalah volume produk yang dihasilkan secara fisik atau nilai. Selain itu, volume produk yang terjual dan keuntungan juga diperhitungkan. Produk harus dinyatakan dalam harga saat ini, karena hal ini memungkinkan hasil dibandingkan dengan biaya.

Peningkatan efisiensi dapat dicapai baik dengan mengurangi biaya untuk memperoleh hasil produksi yang sama, atau dengan memperlambat laju kenaikan biaya dibandingkan dengan laju kenaikan hasil, bila peningkatan hasil tersebut dicapai melalui penggunaan sumber daya yang tersedia dengan lebih baik.

Dalam organisasi produksi besar, untuk menilai efisiensi hasil akhir (produksi), digunakan indikator efisiensi biaya tenaga kerja, khususnya indikator produktivitas tenaga kerja. Pt :

Di mana Pt –

HAI hal –

ST –

Namun, indikator ini tidak sepenuhnya akurat dan berubah karena pengaruh banyak faktor. Kesimpulan yang lebih masuk akal tentang efektivitas kerja dengan personel dapat diperoleh dengan menilai biaya tenaga kerja perusahaan.

Memang, agar proses ketenagakerjaan dapat berlangsung, perusahaan mengeluarkan biaya yang cukup besar. Di berbagai perusahaan, biaya per unit tenaga kerja (St) tidak sama, karena jumlah biaya tenaga kerja berbeda:

Di mana st – biaya per unit tenaga kerja;

sistem pertahanan udara - biaya tenaga kerja;

ST – biaya tenaga kerja (orang-jam, orang-hari) atau jumlah rata-rata karyawan.

Jika perusahaan memiliki akuntansi untuk biaya tersebut, maka dimungkinkan untuk menghitung indikator yang mencirikan volume produksi per 1 rubel biaya tenaga kerja (F).

Itu dapat ditentukan dengan salah satu rumus berikut:

Di mana F - volume produksi per 1 rubel biaya tenaga kerja;

st – biaya per unit tenaga kerja;

sistem pertahanan udara - biaya tenaga kerja;

Pt – indikator produktivitas tenaga kerja;

HAI hal – volume produk (pekerjaan, jasa) yang dihasilkan selama periode kalender tertentu, gosok.

Di mana kamu – biaya perusahaan untuk pemeliharaan tenaga kerja;

HAI hal – volume produk (pekerjaan, jasa) yang dihasilkan selama periode kalender tertentu, rubel;

sistem pertahanan udara - biaya tenaga kerja.

Indikator biaya spesifik kamu r adalah kebalikan dari volume produksi per 1 rubel. biaya F dan mencirikan biaya tenaga kerja (dalam rubel) yang diperlukan untuk memperoleh 1 rubel. produk.

Dinamika indikator volume produksi per rubel biaya tenaga kerja ( F) memungkinkan Anda mengontrol perubahan efisiensi biaya ini. Peningkatan output per unit biaya menunjukkan kelayakannya.

Ketika laba atas biaya menurun, perlu dilakukan analisis tentang alasan yang menyebabkan penurunan tersebut. Hal ini akan memungkinkan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal mana yang mempengaruhinya, yaitu menjawab pertanyaan apakah perusahaan secara rasional menggunakan potensi tenaga kerja karyawannya yang diciptakan berkat tindakan manajemen yang diambil.

2.3. Metode Barat untuk menilai efektivitas manajemen personalia

Saat ini, banyak perusahaan Rusia, terutama yang bergerak dalam kegiatan konsultasi dan pemasaran, menggunakan metode Barat untuk menilai efektivitas manajemen personalia. Diantaranya adalah:

1. Penilaian ahli. Ini terdiri dari survei kepala departemen menggunakan kuesioner untuk menentukan pendapat mereka tentang manajer SDM dan metode kerja mereka. Kuesioner dapat mencakup pertanyaan umum dan khusus. Survei dilakukan sendiri, tanpa keterlibatan konsultan. Metode ini efektif dalam hal meminimalkan biaya pelaksanaan penilaian, namun kelemahan utamanya adalah subjektivitas penilaian terkait dengan hubungan interpersonal dalam tim.

2. Metode pembandingan. Intinya indikator kinerja pelayanan manajemen personalia (tingkat pergantian staf,
tingkat ketidakhadiran, biaya pelatihan karyawan baru) dibandingkan dengan data serupa dari perusahaan lain yang beroperasi di pasar dan terlibat dalam jenis kegiatan yang kurang lebih sama;

3. Metode penghitungan laba atas investasi (« kembali dari investasi ») –
dalam hal ini, indikatornya dihitung:

, (6)

Di mana ROI – laba atas investasi;

D - penghasilan;

sistem pertahanan udara - biaya tenaga kerja.

4. Metode D. Phillips, yang meliputi penentuan indikator sebagai berikut:

1) Penilaian investasi dalam layanan manajemen personalia:

Di mana HAI – penilaian investasi;

RSP – biaya layanan SDM;

ATAU - biaya operasional.

2) Ketidakhadiran – penghindaran pekerjaan tanpa alasan yang jelas (absensi, dll).

Tingkat ketidakhadiran:

PO = PE + KSU, (8)

Di mana OLEH - tingkat ketidakhadiran;

Darurat – jumlah ketidakhadiran;

KSU – jumlah karyawan yang berhenti tiba-tiba.

3) Indikator kepuasan (indikator kualitatif)– jumlah karyawan yang puas dengan pekerjaannya, dinyatakan dalam % (di sini faktor motivasi dapat digunakan sebagai kriteria kepuasan -
teori tion-higienis F. Herzberg);

4) Kriteria yang mencirikan kesatuan dan kerukunan dalam suatu organisasi, ditentukan dengan metode sosiometri.

5. Metodologi D. Ulrich, termasuk:

· indikator produktivitas per unit bahan baku, satu pekerja atau satuan upah;

· indikator kecepatan proses bisnis;

· biaya untuk melaksanakan program dan inisiatif khusus serta hasil-hasilnya (sebenarnya ini adalah analog dari indikator ROI yang dijelaskan di atas);

· kecepatan proses bisnis sebelum dan sesudah inovasi;

· keterampilan karyawan, loyalitas kepada manajemen, iklim moral dalam tim.

2.4. Formula untuk menilai efektivitas manajemen personalia

Di dalam organisasi

Dalam kondisi Rusia modern, metode di atas sulit diterapkan sebagai cara universal untuk menilai efektivitas manajemen personalia di perusahaan dengan berbagai bentuk kepemilikan dan bentuk organisasi dan hukum.

Untuk menilai efektivitas personel S.A. Shapiro menawarkan pengembangannya rumus penilaian efisiensi manajemen personel dalam organisasi, dengan mempertimbangkan dampak yang timbul dari peningkatan produktivitas tenaga kerja, penurunan pergantian staf dan ketika melatih personel dengan kombinasi beberapa profesi selanjutnya.

Pertama, indikator kinerja individu ditentukan.

1. Pengaruh penurunan pergantian staf (bulanan):

Et = Z n × SChR (K t1 – K t2), (9)

Di mana Ini -

Z n – biaya pemula;

SCHR – jumlah rata-rata karyawan;

Ke t1,2 – tingkat pergantian staf masing-masing pada awal dan akhir bulan.

Pada saat yang sama, biayanya untuk pemula Z n

Di mana Z n – biaya pemula;

Dari - biaya pemilihan personel;

Mulut - jumlah kandidat terpilih.

Tingkat pergantian staf Ke t1,2 dihitung menggunakan rumus berikut:

Di mana Ke t1,2 – tingkat pergantian staf pada awal dan akhir bulan;

R uv – jumlah pekerja yang diberhentikan;

SCHR – jumlah rata-rata karyawan.

2. Pengaruh pelatihan yang diikuti dengan penggabungan profesi:

E ob = Z zp × R sp × N – Z ob, (12)

Di mana Dan ob –

Gaji - selisih antara biaya gaji satu pegawai per bulan dengan kenaikan gaji bila menggabungkan profesi;

R sp – jumlah pekerja yang dilatih pada profesi terkait;

N – periode kalender yang dihitung efisiensinya;

Tentang - biaya pelatihan.

3. Pengaruh peningkatan produktivitas tenaga kerja (per bulan):

E p = P × D m × (P 2 – P 1), (13)

Di mana E hal –

R - jumlah karyawan;

Dm –

P 1 dan P 2 – produktivitas tenaga kerja pada awal dan akhir bulan.

Produktivitas tenaga kerja pada awal dan akhir bulan dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

, (14)

Di mana Hal 1.2 – produktivitas tenaga kerja pada awal dan akhir bulan;

HAI hal – volume produk (pekerjaan, jasa) yang dihasilkan selama periode kalender tertentu, rubel;

R - jumlah karyawan;

Dm – jumlah hari kerja yang mereka kerjakan per bulan;

4. Efisiensi total:

E s = E t + E ob + E p, (15)

Di mana E s– efisiensi total;

Ini - dampak penurunan pergantian staf;

Dan ob – pengaruh pelatihan dengan kombinasi profesi selanjutnya;

E hal – dampak peningkatan produktivitas tenaga kerja;

Dengan demikian, jelas bahwa penilaian efisiensi secara keseluruhan, dengan mempertimbangkan hasil kuantitatif dan kualitatif dari kegiatan perusahaan, menunjukkan penurunan biaya yang signifikan.

KESIMPULAN

Efisiensi tidak hanya mencirikan efektivitas suatu kegiatan, tetapi juga efektivitas biaya , yaitu mencapai hasil tertentu dengan biaya minimal. Saat menilai sistem manajemen personalia, indikator tidak hanya produktivitas tenaga kerja, tetapi juga efisiensi sistem itu sendiri dapat digunakan.

Sistem manajemen personalia dirancang untuk mempengaruhi potensi tenaga kerja untuk mengubah parameternya ke arah yang diperlukan bagi organisasi. Pengaruh pengelolaan dapat dinilai dari kedekatan keadaan potensi tenaga kerja yang sebenarnya dengan yang direncanakan .

Tidak mungkin mengungkapkan tujuan akhir manajemen personalia dengan satu indikator, oleh karena itu digunakan sistem yang mencerminkan berbagai aspek potensi tenaga kerja:

· jumlah staf;

· Kualifikasi Profesional;

· pendidikan;

· motivasi kerja;

· status kesehatan, dll.

Konsekuensi dari penurunan pergantian staf, pada gilirannya, adalah peningkatan faktor motivasi karyawan seperti kebutuhan akan keselamatan (khususnya, kepercayaan diri terhadap pekerjaan mereka di perusahaan tertentu). Efektivitas metode manajemen personalia seperti pelatihan lanjutan bagi karyawan, pelatihan kompeten, dan pelatihan ulang personel dapat dinilai sebagai hasil dari pertumbuhan profesional dan karier karyawan yang intensif selama masa kerja mereka. Rotasi personel atau kombinasi profesi setelah pelatihan ulang mungkin juga penting untuk menentukan efektivitas kebijakan personel yang dipilih, karena mengurangi waktu pencarian pekerja eksternal untuk mengisi lowongan dan biaya pelatihan pekerja dan adaptasi mereka dalam tim.

Bagaimanapun, sumber efeknya adalah menghemat uang untuk mencapai tujuan Anda. Namun tujuan utama dari kebijakan saat ini adalah untuk mencapai kondisi potensi tenaga kerja yang memberikan dampak ekonomi dan sosial tertentu, dan bukan penghematan biaya tenaga kerja yang maksimal, karena diketahui bahwa tenaga kerja murah tidak selalu yang terbaik, terutama untuk pekerja. produksi produk berkualitas tinggi. Oleh karena itu, minimalisasi biaya sebagai kriteria efisiensi harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan pencapaian parameter kuantitatif dan kualitatif potensi tenaga kerja tertentu.

Efektivitas proses manajemen personalia juga ditentukan dengan menilai kemajuan sistem manajemen itu sendiri, tingkat peralatan teknis pekerjaan manajerial, kualifikasi pekerja, dll.

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa untuk menilai efektivitas metode manajemen personalia yang diterapkan, penilaian kuantitatif dan kualitatif terhadap kinerja perusahaan harus dilakukan. Jika rendahnya efektivitas tindakan yang diambil terdeteksi, pendekatan terhadap penerapan kebijakan motivasi harus diubah, berdasarkan kebutuhan dan harapan karyawan, sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan. Pada saat yang sama, seseorang tidak boleh bergantung sepenuhnya pada indikator yang dihitung. Pendekatan situasional diperlukan untuk menentukan efektivitas kebijakan personalia yang sedang berlangsung berdasarkan keadaan spesifik dalam organisasi.

II . BAGIAN PRAKTIS

Pabrik Metalurgi Siberia Barat memproduksi produk canai konstruksi dan teknik. Pabrik ini didirikan pada tahun 1964 dan saat ini mempekerjakan lebih dari 25.000 orang. Sejak tahun 2001, ZSMK OJSC telah menjadi bagian dari kompleks pertambangan dan metalurgi EvrazHolding, yang menyatukan pabrik metalurgi terkemuka Rusia (ZSMK Novokuznetsk, NKMK Novokuznetsk, NTMK Nizhny Tagil).

Saat ini permasalahan penilaian efektivitas pelayanan SDM OJSC ZSMK sangat relevan. Hal ini disebabkan karena fungsi pengelolaan pegawai tersebar di seluruh unit struktural direktorat SDM dan belum adanya sistem penilaian kerja yang komprehensif tidak memungkinkan untuk mengetahui efektivitas departemen SDM secara keseluruhan. Untuk melakukan penilaian rutin yang mempengaruhi semua fungsi layanan personalia, perlu dibuat metodologi yang memungkinkan kami mengidentifikasi situasi aktual di perusahaan di bidang manajemen personalia dan melakukan penyesuaian tepat waktu.

Sebagai metodologi komprehensif yang memberikan analisis yang tepat waktu, obyektif dan komprehensif terhadap pekerjaan layanan SDM dan pengukuran efektivitasnya, pabrik berencana untuk memperkenalkan sistem indikator kinerja yang seimbang (Balanced ScoreCard, BSC). Ini memungkinkan:

Identifikasi area prioritas dalam pekerjaan layanan personalia yang memastikan penerapan strategi pabrik;

Menilai kontribusi departemen SDM terhadap implementasinya;

Kontrol biaya personel;

Ukur tidak hanya indikator kinerja akhir, namun juga indikator utama, yang dapat digunakan untuk menilai apakah perubahan sedang berlangsung ke arah yang benar.

Balanced Scorecard Sumber Daya Manusia adalah suatu metode perbaikan, pengembangan dan pelatihan yang berkesinambungan, konsisten dan teratur.

Dalam sistem yang dikembangkan di ZSMK OJSC, semua indikator seimbang sesuai dengan fungsi yang menjadi tanggung jawab unit struktural layanan personalia:

1. Implementasi kebijakan manajemen personalia(bertanggung jawab – Direktorat SDM).

Faktor kunci keberhasilan penting memperbaiki sistem manajemen pegawai. Hal ini dipastikan di pabrik melalui kebijakan personalia saat ini, yang merupakan serangkaian tindakan yang bertujuan untuk memecahkan masalah personel dan membentuk tim yang mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara memadai dan memastikan berfungsinya organisasi secara efektif. Kebijakan personalia mencakup lima bidang mendasar: standarisasi proses manajemen personalia, seleksi, adaptasi, pengembangan dan motivasi.

Indikator kinerja dalam hal ini adalah peringkat kepuasan manajer terhadap pekerjaan layanan personalia dan jumlah N strategis yang diterapkan di pabrik R -proyek. Berikut beberapa di antaranya:

· optimalisasi jumlah pekerja, dilakukan dengan tujuan untuk memperbaiki struktur organisasi dan fungsional perusahaan, mengurangi jumlah pekerja dan meningkatkan pangsa tenaga kerja terampil;

· pengenalan peraturan tentang bekerja dengan karyawan yang memiliki potensi tinggi, untuk mengidentifikasi dan mengembangkan mereka, serta pelatihan sistematis dan retensi personel yang berkualifikasi di pabrik;

· implementasi oleh perusahaan manajemen LLC "EvrazHolding" dari program "Perspektif", yang tugas utamanya adalah membentuk cadangan personel perusahaan dari karyawan yang paling menjanjikan di perusahaan induk;

· pelatihan manajer di bawah program pelatihan manajemen presidensial untuk membekali pabrik dengan spesialis di bidang manajemen dan organisasi produksi.

Penyempurnaan sistem manajemen personalia melibatkan penelitian rutin tentang kepuasan konsumen internal terhadap pekerjaan layanan SDM. Spesialis dari Departemen Sosiologi dan Budaya Perusahaan mengembangkan kuesioner untuk para manajer untuk mengidentifikasi masalah paling mendesak di bidang ini dan mengambil tindakan tepat waktu untuk menghilangkannya. Isi kuesioner dapat berbeda-beda tergantung pada sifat tugasnya.

2. Organisasi tenaga kerja personel dan motivasi(bertanggung jawab – departemen organisasi buruh dan pengupahan).

Faktor kunci keberhasilan - memastikan implementasi maksimal dari rencana dan penerapan sistem pembayaran dan insentif tenaga kerja yang ditetapkan .

Indikator kinerja:

· jumlah rata-rata kompensasi dan tunjangan sosial;

· penyimpangan rata-rata jumlah personel dari yang direncanakan;

· penyimpangan dana upah dari anggaran;

· produktivitas (ton/orang).

Memperbaiki sistem organisasi dan motivasi kerja melibatkan memastikan tingkat remunerasi yang kompetitif, serta memantau dan memperkirakan jumlah personel yang dibutuhkan di pabrik. Untuk tujuan ini, karyawan yang dipekerjakan (termasuk pekerja paruh waktu eksternal) dan mereka yang dipecat, dipindahkan ke bengkel lain, dan mereka yang mengambil cuti hamil (ditarik darinya) diperhitungkan setiap hari. Perhitungan dan peramalan dalam hal ini dilakukan dengan mempertimbangkan pengaruh bulan sebelumnya terhadap bulan laporan.

Memastikan tingkat remunerasi yang kompetitif dicapai dengan mengatur sistem insentif material berdasarkan indikator kinerja utama. Setiap divisi pabrik berpeluang memperoleh pendapatan tambahan tergantung efisiensi kegiatannya. Dikembangkan di OJSC "ZSMK" Standar penilaian kualitas pekerjaan pekerja, sesuai dengan efektivitas unit struktural yang ditentukan, mereka diberi peringkat yang menjadi dasar jumlah remunerasi material bagi manajer, spesialis, dan karyawan. Perjanjian bersama juga mengatur kondisi yang bertujuan untuk mempertahankan tingkat upah yang kompetitif, khususnya: pendapatan rata-rata pekerja pabrik harus melebihi biaya hidup di wilayah tersebut setidaknya 4 kali lipat. Tergantung pada masa kerja di pabrik, karyawan dibayar remunerasi bulanan sebesar 20-50% dari gaji; Berbagai pembayaran tambahan diberikan sebagai bagian dari gaji untuk pekerjaan dalam kondisi kerja yang sulit dan berbahaya, pada akhir pekan, untuk menggabungkan profesi, dll.

3. Memenuhi kebutuhan staf(bertanggung jawab – departemen seleksi dan adaptasi personel). Saat ini, perekrutan pekerja untuk suatu perusahaan sangat dibenarkan, yang dicapai melalui perencanaan staf atas permintaan kepala departemen. Mengurangi biaya keuangan perekrutan personel dipastikan melalui penerapan kebijakan seleksi, yang dalam hal pencarian internal terdiri dari pembentukan cadangan personel untuk posisi manajer dan spesialis, serta penggunaan database internal; dalam hal pencarian eksternal - sebagai preferensi ketika mempekerjakan lulusan lembaga pendidikan yang menjanjikan (berdasarkan hasil pelatihan dan praktik teoretis).

Usia rata-rata karyawan pabrik adalah 39,8 tahun. Usia 53,3% personel berada di bawah 40 tahun; 25,2% - 40-50 tahun; 22,7% berusia di atas 50 tahun. Rasio ini mendekati optimal karena memberikan kualifikasi dan kontinuitas profesional yang diperlukan.

Faktor kunci keberhasilan:

· pengisian kembali kebutuhan pabrik akan personel dengan kualitas yang dibutuhkan secara tepat waktu;

· pengurangan biaya keuangan untuk menarik karyawan.

Indikator kinerja:

Persentase pengisian lowongan internal;

Persentase pegawai yang diangkat sesuai dengan permohonan kepala divisi struktural;

Biaya rata-rata untuk mempekerjakan satu karyawan.

Analisis berkala tentang keadaan pasar tenaga kerja di kota;

Merencanakan kebutuhan personel berdasarkan permintaan sesuai dengan rencana pengembangan pabrik;

Mengkaji potensi sumber personel internal dan eksternal.

4. Pengelolaan komposisi pegawai(bertanggung jawab – departemen seleksi dan adaptasi personel).

Faktor Kunci Kesuksesan: menjaga komposisi personel secara kualitatif dan kuantitatif pada tingkat yang optimal.

Indikator kinerja:

· usia rata-rata karyawan;

· jenjang pendidikan;

· pengalaman kerja rata-rata;

, (16)

Di mana teknologi K h – koefisien fluiditas;

H uv.s.zh. – jumlah orang yang diberhentikan atas kemauannya sendiri, orang;

Ch uv.nar dist – jumlah orang yang diberhentikan karena pelanggaran disiplin kerja, orang;

H daftar rata-rata

· rasio perputaran penerimaan

, (17)

Di mana Ke ob.pr. - rasio perputaran penerimaan;

Bab prtsn. - jumlah orang yang diterima selama periode tersebut, orang;

Daftar rata-rata H - jumlah rata-rata karyawan untuk periode tersebut, orang;

· rasio turnover pemecatan, yang dihitung dengan rumus:

, (18)

Di mana K o6uv– rasio turnover pada saat pemecatan;

H pemecatan - jumlah orang yang diberhentikan selama periode tersebut, orang;

Daftar rata-rata H– jumlah rata-rata karyawan untuk periode tersebut, orang;

· tingkat retensi staf untuk periode tertentu. Dihitung menggunakan rumus:

, (19)

Di mana Untuk memposting - tingkat retensi staf;

DENGAN nomor daftar– nomor penggajian pada awal periode, orang;

saya dipecat– jumlah orang yang diberhentikan selama periode tersebut, orang;

Daftar rata-rata H – jumlah pegawai rata-rata untuk periode ini, kawan.

Tindakan untuk perbaikan:

- merencanakan PHK mendatang ;

- penentuan struktur motivasi pergantian staf(karyawan mengisi kuesioner yang menunjukkan alasan pemecatan, wawancara akhir dilakukan dengan mereka; data yang diperoleh disistematisasikan dan dianalisis; atas dasar mereka, langkah-langkah untuk mengelola pergantian staf direncanakan);

- penilaian struktur personel(pengalaman, pendidikan, jenis kelamin, usia) dari waktu ke waktu (dengan mempertimbangkan penerimaan, transfer, pemberhentian);

- pengembangan sistem tindakan yang bertujuan untuk meremajakan tenaga kerja. Di pabrik, ini mencakup bidang-bidang berikut: insentif material bagi pekerja senior untuk pensiun, menarik spesialis muda (preferensi diberikan kepada lulusan paling siap dari lembaga pendidikan menengah khusus dan tinggi), mengamankan mereka di perusahaan.

Untuk meningkatkan tingkat keterampilan profesional, potensi kreatif dan menciptakan kondisi untuk pengembangan diri pekerja, perusahaan setiap tahun mengadakan kompetisi “Pekerja Muda Terbaik” yang diikuti dengan pelatihan lanjutan; untuk mengisi kembali cadangan manajemen pabrik, mengidentifikasi manajer muda yang paling menjanjikan, dan mengembangkan keterampilan khusus mereka - sebuah kompetisi untuk manajer muda.

5. Adaptasi personel(bertanggung jawab - departemen seleksi dan adaptasi personel).

Faktor kunci keberhasilan:

Meningkatkan produktivitas tenaga kerja melalui integrasi pekerja ke dalam angkatan kerja dengan cepat dan mudah;

Penciptaan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan.

Indikator kinerja:

· persentase karyawan yang berhenti dengan pengalaman kurang dari 3 tahun;

· persentase karyawan yang puas dengan program sosial yang sedang berjalan. adaptasi sosio-psikologis dan profesional, serta menjadi dasar terbentuknya lembaga pendampingan.

Untuk mengintegrasikan pendatang baru ke dalam angkatan kerja secara efektif dan pengembangan lebih lanjut mereka, bersama dengan metode tradisional dalam melatih karyawan, pabrik melakukan adaptasi profesional dan sosial. Elemen utamanya adalah magang bagi spesialis muda. Klub teknik pemuda berhasil berfungsi, yang tujuannya adalah untuk mengembangkan keterampilan inovasi dan penemuan serta mengedepankan perkembangan teknis terbaik untuk implementasi.

Ketika seorang karyawan baru dipekerjakan di sebuah pabrik, ia diberi seorang mentor yang tugasnya adalah: membantu dalam menguasai dan melaksanakan tugas profesional; menciptakan kondisi untuk pengembangan potensi kreatif; pengenalan dengan tradisi perusahaan, dasar-dasar budaya perusahaan.

Untuk mempercepat adaptasi sosio-psikologis, pabrik mengoperasikan teater untuk pemuda kreatif, yang memiliki bagian di berbagai bidang; Pekerjaan bimbingan karir dilakukan bersama siswa dari lembaga pendidikan yang disponsori, salah satu bentuknya adalah bekerja dalam tim konstruksi musim panas; Acara-acara tersebut diselenggarakan untuk mendorong generasi muda menerapkan gaya hidup sehat.

6. Pengembangan karyawan(bertanggung jawab - departemen perencanaan pengembangan personel).

Faktor kunci keberhasilan: pembentukan tim karyawan yang berkualifikasi tinggi yang mampu mencapai tujuan organisasi.

Indikator kinerja:

· persentase pegawai yang termasuk dalam cadangan personel operasional dan strategis(idealnya, jumlahnya harus sesuai dengan jumlah posisi yang akan dicadangkan);

· persentase mereka yang berhenti dari cadangan personel(idealnya nol, karena pelatihan cadangan dikaitkan dengan biaya finansial yang signifikan, dan oleh karena itu pemecatan mereka menimbulkan kerugian materi dan waktu);

· persentase pengangkatan karyawan dari cadangan personel ;

· persentase pergantian staf di antara karyawan dengan potensi tinggi ;

· bagian dari mereka yang membuat proposal rasionalisasi(semakin besar, semakin baik, karena hal ini memungkinkan kita untuk meningkatkan teknologi produksi). Oleh karena itu, untuk melaksanakan program pengurangan biaya produksi, klub teknik pemuda telah dibentuk dan berhasil berfungsi di pabrik;

· jumlah karyawan dengan rencana karir individu. Di masa depan, direncanakan untuk mengembangkannya untuk seluruh personel pabrik; Saat ini, mereka dibuat hanya untuk anggota cadangan personel berdasarkan “Buku Harian Cadangan”, yang berisi rencana untuk mempersiapkan seseorang untuk promosi dan penilaiannya terhadap semua kegiatan (mengikuti kursus teori, berpartisipasi dalam seminar, kinerja sementara) tugas, dll). Berdasarkan hasil penilaian, diambil kesimpulan tentang tingkat kesiapan calon pekerja pada jabatan baru.

Tindakan untuk perbaikan:

· menciptakan kondisi untuk kemajuan karir dan pengembangan profesional;

· menyusun rencana pertumbuhan karir individu untuk karyawan;

· pengenalan praktik insentif material bagi karyawan yang berpotensi tinggi untuk mencapai tujuannya.

7. Penilaian pribadi(bertanggung jawab - departemen penilaian personel).

Faktor kunci keberhasilan: menjaga komposisi pegawai yang berkualitas pada tingkat yang optimal.

Indikator kinerja:

· persentase dokter spesialis yang telah lulus sertifikasi;

· Jumlah pegawai yang menjalani diagnosa psikofisiologis (berdasarkan kategori). Tujuannya adalah untuk menganalisis kesesuaian kualitas pribadi dan profesional karyawan dengan persyaratan posisi dan kondisi kerja. Diagnostik digunakan untuk menilai kandidat untuk suatu posisi yang kosong, serta potensinya untuk dimasukkan dalam cadangan personel.

: konsultasi individu dengan manajer dan spesialis berdasarkan hasil psikodiagnostik; penerapan modul “Sertifikasi” ke dalam sistem informasi akuntansi kepegawaian yang tersedia di perusahaan.

Sertifikasi personel di suatu pabrik adalah penentuan sejauh mana kualitas profesional manajer, spesialis, dan karyawan memenuhi persyaratan untuk posisi yang mereka tempati. Pengenalan modul "Sertifikasi" ke dalam sistem informasi memungkinkan Anda merencanakan dan melaksanakan prosedur ini (misalnya, menggunakan metode "360 derajat"). Selain itu, modul ini menciptakan dasar yang dapat diandalkan untuk membuat keputusan organisasi yang mempengaruhi masing-masing karyawan dan seluruh tenaga kerja. Saat ini, sistem sertifikasi sedang diterapkan berdasarkan standar profesional internal, yang memungkinkan:

· membuat dan memperbarui database karyawan;

· membandingkan hasil sertifikasi personel;

· segera memberikan informasi untuk pengambilan keputusan manajemen.

8. Pelatihan(bertanggung jawab - Pusat Pelatihan dan Produksi).

Faktor kunci keberhasilan: menjaga kualifikasi pegawai pada tingkat yang optimal.

Indikator kinerja:

· persentase mereka yang menyelesaikan pelatihan (berdasarkan jenis kursus);

· rata-rata jumlah biaya pengembangan satu orang (berdasarkan kategori).

Tindakan untuk perbaikan : analisis kepatuhan pengetahuan yang sebenarnya diperoleh karyawan dengan persyaratan posisi dan memastikan pelatihan personel yang konstan dan tepat waktu. Hal ini dicapai dengan bantuan katalog kualifikasi yang dibutuhkan di pabrik, yang beroperasi dalam sistem informasi catatan personalia. Mereka disusun sesuai dengan ketentuan dokumen peraturan.

9. Pengembangan budaya perusahaan(bertanggung jawab - departemen sosiologi dan budaya perusahaan).

Faktor kunci keberhasilan– menjaga iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim.

Indikator kinerja:

· tingkat kepuasan terhadap keadaan budaya organisasi. Saat ini, perusahaan sedang menyelesaikan pekerjaan pembentukan “Kode Etik”. Acara pelatihan diadakan secara rutin di mana karyawan, dengan menggunakan program yang dirancang khusus, mempelajari norma dan aturan budaya perusahaan, yang memungkinkan mereka memperoleh keterampilan interaksi tim yang efektif dan mengoptimalkan gaya manajemen mereka. Penelitian juga dilakukan secara rutin: “Keadaan elemen penting budaya perusahaan pabrik”, “Orientasi nilai adalah elemen kunci budaya pabrik”, dll. Metode seperti kuesioner, wawancara, kelompok fokus, dan observasi digunakan. Jika perlu, tindakan perbaikan diambil tepat waktu;

· koefisien stabilitas bingkai– rasio bagian personel dengan pengalaman kerja di perusahaan selama lima tahun atau lebih terhadap jumlah total pekerja:

, (20)

Di mana K stabil– koefisien stabilitas;

Dari nomor daftar– jumlah karyawan pada awal periode, orang;

Pengalaman berjam-jam – jumlah karyawan dengan pengalaman 5 tahun ke atas, orang.

Tindakan untuk perbaikan : melakukan survei berkala terhadap kepuasan karyawan terhadap budaya perusahaan dan menyelenggarakan pelatihan (“Budaya komunikasi bisnis”, “Pengembangan keterampilan kerja tim”, dll).

Perusahaan secara teratur melakukan survei pemantauan sosiologis terhadap personel mengenai keadaan lingkungan sosial pabrik berdasarkan prosedur terdokumentasi “Masalah Sosial. Kepuasan Personil” untuk mengidentifikasi masalah saat ini di bidang ini dan penghapusannya tepat waktu. Keputusan frekuensi survei dibuat oleh direktur SDM berdasarkan kebutuhan informasi tersebut.

Penilaian kinerja

Untuk menilai efektivitas kegiatan, diperlukan banyak indikator yang memungkinkan Anda mengukur hasil nyata (aktual atau diharapkan) dan yang diperlukan (diinginkan atau ditargetkan).

Sistem seimbang yang diusulkan untuk diterapkan dalam menilai kegiatan layanan manajemen personalia tampaknya efektif, karena semua indikator kinerja yang diberikan bersifat spesifik, terukur, dan dapat dicapai secara realistis dalam jangka waktu yang terbatas.

Untuk mengimplementasikan sistem BSC yang dikembangkan di pabrik, perlu dilakukan beberapa kegiatan, yang pertama adalah penyesuaian terhadap tujuan kegiatan masing-masing departemen struktural. Hal ini terutama terdiri dari memastikan bahwa indikator-indikator yang diusulkan untuk menilai efektivitas departemen dipelajari oleh para spesialisnya dan, jika perlu, dilengkapi dengan kriteria lain yang dapat lebih mencerminkan kegiatannya.

Juga langkah-langkah yang diperlukan untuk menerapkan sistem scorecard berimbang di pabrik adalah:

· menetapkan tanggung jawab untuk memelihara blok individu BSC(di pabrik itu ditugaskan ke divisi struktural, tetapi disarankan untuk menugaskan tanggung jawab untuk masing-masing indikator yang termasuk dalam blok di masing-masing divisi);

· pengembangan sistem motivasi, yang menyiratkan insentif material bagi karyawan untuk pencapaian tujuan mereka yang tepat waktu dan berkualitas tinggi (saat ini hanya berlaku di perusahaan untuk manajer puncak, tetapi direncanakan untuk memperkenalkan sistem ini untuk semua karyawan direktorat SDM).

Jika perlu, dapatkan indikator kinerja integral (umum) dari layanan manajemen personalia Rumus yang digunakan adalah:

Dalam rumus di atas, penyebut akan berubah untuk setiap kasus tertentu tergantung pada jumlah unit struktural yang termasuk dalam layanan yang sedang dinilai. Misalnya di direktorat personalia OJSC ZSMK ada enam orang.

Ef oprp, Ef opiap, Ef oop, Ef ootiz, Ef osikk, Ef upc adalah efektivitas masing-masing unit struktural yang termasuk dalam pelayanan manajemen personalia, dihitung dengan rumus sebagai berikut:

, (22)

dimana j adalah masing-masing indikator kinerja yang dipertimbangkan;

Ke- nilai bobot indikator kinerja ke-j;

X - penilaian kuantitatif terhadap indikator kinerja ke-j;

P - jumlah indikator kinerja;

Q - jumlah gradasi skala tunggal.

Perhitungan langkah demi langkah indikator integral

Mari kita perhatikan perhitungan langkah demi langkah indikator integral menggunakan rumus (22):

Perhitungan nilai bobot J .

Dari seluruh BSC yang mencirikan berbagai aspek kegiatan setiap unit struktural, dipilih sekelompok indikator berdasarkan prinsip-prinsip berikut:

· kurangnya indikator yang saling bergantung (misalnya, rata-rata dan jumlah penggajian personel);

· tidak adanya indikator duplikat untuk tujuan yang sama (misalnya, tingkat turnover dan tingkat turnover pada saat pemecatan);

· kemungkinan menggunakan prinsip perhitungan di semua tahap manajemen. Misalnya, indikator “% karyawan yang dipekerjakan sesuai dengan lamaran” dapat digunakan pada tahapan manajemen berikut: perencanaan (berdasarkan perbandingan dengan indikator yang sama pada periode sebelumnya); tindakan korektif (jika terlihat tren negatif); analisis tindakan perbaikan yang diambil, dll. Pada saat yang sama, indikator seperti “waktu rata-rata untuk mengisi lowongan” tidak memenuhi persyaratan ini, karena faktor ini bukan merupakan indikator kualitas.

Indikator yang dipilih dinilai oleh para ahli - karyawan paling kompeten dari layanan manajemen personalia - pada skala 10 poin mengenai tingkat pentingnya masing-masing indikator tersebut. Sejumlah besar ahli menjamin keandalan informasi yang diterima.

Anda dapat memeriksa tingkat keandalan pemeriksaan menggunakan koefisien konkordansi (yaitu konsistensi, dari bahasa Prancis concorde - persetujuan) W , yang menunjukkan seberapa setuju pendapat para ahli satu sama lain. Nilai koefisien konkordansi dapat bervariasi dari 0 hingga 1, dan kesetaraannya dengan satu berarti persetujuan penuh dari pendapat para ahli, dan kesetaraan dengan nol berarti tidak ada hubungan antara penilaian yang diterima dari para ahli yang berbeda. Koefisien W< 0,2-0,4 говорит о слабой согласо­ванности; W > 0,6-0,8 - tentang kuat. Konsistensi yang buruk biasanya disebabkan oleh alasan berikut:

· benar-benar tidak ada komunitas pendapat dalam kelompok ahli;

· di dalam kelompok terdapat koalisi dengan konsistensi penilaian yang tinggi, namun pendapat umum koalisi bertolak belakang.

Perhitungan koefisien konkordansi

, (23)

dimana 12 adalah nilai konstanta dalam rumus menghitung koefisien konkordansi yang dikemukakan Kendall;

P– jumlah indikator;

T - jumlah ahli;

¯- jumlah rata-rata poin dari semua indikator.

Mari kita perhatikan contoh penghitungan koefisien konkordansi (lihat Tabel 2). Mari kita asumsikan bahwa:

P - 11 indikator;

t -1 para ahli;

R j – jumlah poin dari indikator ke-j;

500/11 = 45,45,

Hasil yang diperoleh W menunjukkan tingkat kesepakatan yang tinggi di antara para ahli.

Perhitungan bobot masing-masing indikator:

dimana adalah total skor seluruh indikator.

Dalam contoh perhitungan yang diberikan (rumus (24)):

Karena 68 – jumlah poin dari indikator pertama;

500 adalah jumlah seluruh poin dari 11 indikator.

Meja 2

Data untuk menghitung koefisien konkordansi

	Indikator, n	Para ahli
	Usia rata-rata karyawan
									(dalam hal ini, jumlah dari 11 indikator yang dipertimbangkan; akan berubah dalam setiap kasus tertentu)	(konstan)

Perhitungan penilaian kuantitatif indikator kinerja X J .

Penilaian obyektif terhadap kinerja masing-masing unit struktural hanya dapat dilakukan melalui analisis komprehensif terhadap hasil pengukuran indikator evaluatif dalam skala yang terpadu. Setiap indikator diukur dalam satuan yang berbeda (usia - secara absolut; persentase karyawan yang dipekerjakan sesuai dengan lamaran - secara relatif, dalam%). Satuan pengukuran yang tidak dapat dibandingkan harus dibawa ke penyebut yang sama, yaitu skala tunggal yang ditunjukkan pada Tabel 3.

Tabel 3

Skala indikator kinerja terpadu

(jumlah gradasi skala tunggal)	(buruk - peringkat minimum)	(tidak memuaskan)	(memuaskan)		(luar biasa - peringkat maksimum)
Indeks	Karyawan yang dipekerjakan sesuai dengan lamaran, %
Kemungkinan nilai indikator (setiap organisasi menetapkan batasan ini untuk dirinya sendiri tergantung pada apa yang diinginkannya)
Indeks	Rata-rata usia karyawan, tahun
Kemungkinan nilai indikator	< 36 и > 42 (batas ini ditetapkan untuk tanaman berdasarkan umur optimal adalah 39 tahun)
Nilai sebenarnya dari indikator

Perhitungan efisiensi J

Berdasarkan penilaian kuantitatif yang diperoleh terhadap indikator kinerja unit dan nilai bobotnya, kami menghitung efektivitas setiap indikator dan kemudian efektivitas keseluruhan (lihat Tabel 4).

Ef j = k j x j

Tabel 4 menunjukkan contoh perhitungan untuk dua indikator. Untuk sembilan lainnya, teknologinya serupa. Efisiensi akhir divisi ini adalah 78,65% - angka nyata yang diperoleh dengan menghitung efisiensi salah satu divisi West Siberian Combine.

Tabel 4

Perhitungan efisiensi berdasarkan indikator

	Indikator, n		Penilaian kuantitatif terhadap indikator, X j
	% karyawan diterima sesuai dengan lamaran		(penilaian dalam skala tunggal diperoleh dengan membandingkan nilai sebenarnya dari indikator (dalam hal ini 85,53%) dengan nilai yang mungkin dan penilaian yang diberikan padanya)
	Usia rata-rata karyawan		(diperoleh serupa dengan indikator sebelumnya)
				(jumlah efektivitas tiap indikator, dibagi jumlah gradasi dalam satu skala)

Sistem indikator yang diusulkan untuk diterapkan dalam menilai kinerja unit manajemen cukup efektif karena itu adalah proses yang sistematis dan terorganisir dengan jelas untuk mengukur biaya dan hasil yang terkait dengan pekerjaan layanan SDM, serta menghubungkan hasil ini dengan hasil kegiatan organisasi, menentukan seberapa besar kontribusi komponen personel terhadap pencapaian tujuan perusahaan. dan pelaksanaan tugas yang relevan.

Dengan demikian, hasil penilaian komprehensif dan perhitungan indikator kinerja integral berfungsi sebagai indikator akhir yang memfokuskan perhatian pada masalah utama bekerja dengan personel dan membantu memperbaiki inkonsistensi yang teridentifikasi secara tepat waktu.

DAFTAR BIBLIOGRAFI

1.A.Ya. Kibanov. Dasar-dasar manajemen personalia: Buku Ajar. – M.: INFRA-M, 2005.

2.V.I. Starodubov, P.I. Sidorov, I.A. Konopleva. Manajemen personalia: Buku Teks. – M.: Geotar-Media, 2006.

3. Hasil yang terlihat atau kartu skor seimbang untuk layanan personalia / E.V. Petrov, A.A. Yugov, O.V., Gurina // Buku Pegangan manajemen personalia. - No.12. – 2005. – Hal.28 – 40.

4.Maslov E.V. Manajemen personalia perusahaan: Buku Teks / Ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA-M: Novosibirsk: NGAEiU, 2000.

5. Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. Manajemen personalia, penilaian kinerja. Buku teks untuk universitas / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. – M.: Penerbitan “Ujian”, 2004.