Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения .

Нельзя не согласится с Дж.М. Иванцевичем и А.А. Лобановым определившим, что «оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».

Оценка эффективности системы управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности системы управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В.Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

1) уточнению целей и задач исследуемой области;

2) определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

3) установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

4) нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях».

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А. определяют необходимость оценки эффективности системы управления персоналом для того, чтобы:

1) улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

2) определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

3) помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей организации.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей .

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности системы управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада системы управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С.В. оценку эффективности системы управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек .

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д.С. Синка, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы оценки эффективности управления персоналом, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал компании использует свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей». В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт .

Но в настоящее время для многих российских компаний, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А.А. Лобанова.

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом.

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 6) .

Рис. 6.

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д.С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...».

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов .

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников; уровне органа управления; уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

1) ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

2) оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно, но определить основные требуемые качества в деятельности работника - это основная задача;

3) достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства .

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Рассмотрим критерии оценки эффективности системы управления персоналом.

В случае, если цели предприятия ориентированы на увеличение оборота или прибыли, то скорее всего эффективность трудовых ресурсов будет рассчитываться по показателям затрат на них.

Это могут быть такие показатели, как:

1. Доля затрат на персонал в общем обороте или в общей структуре затрат.

На производственном предприятии эта доля может доходить до 20-30% и быть «второй строкой» в общей структуре затрат, после строки «Сырье и материалы».

Если предприятие является сервисным или торговым, то доля затрат на персонал идет «первой строкой» и может в отдельных случаях доходить до 40-50%.

2. Показатель рентабельности работ в зависимости от квалификации сотрудников.

Во многих организациях «дешевые» работы выполняются «дорогими» сотрудниками и наоборот - «дорогими» работами пытаются нагрузить «дешевых» сотрудников. В качестве примера можно привести работу юрисконсульта высокой квалификации по исправлению грамматических ошибок в документах, подготовленных секретарем.

3. Показатель доли общей выручки предприятия в среднем на одного сотрудника организации.

Например, соотношение годового дохода предприятия к количеству работников в том же периоде.

4. Показатель пропорционального соотношения количества сотрудников административного персонала к количеству производственного.

Например, соотношение количества «продающих» работников и количества «руководителей продаж» .

Для того чтобы влиять на вышеуказанные показатели, все расходы на содержание персонала регулируются:

1. Через анализ общих расходов:

а) изменение структуры расходов;

б) изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат.

2. Через существующие расходы:

а) ограничение максимального числа работающих;

б) прекращение приема на работу;

в) активное сокращение персонала.

3. Через рабочие выплаты:

а) замораживание выплат сверх тарифов;

б) пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

в) корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

4. Посредством повышения эффективности:

а) одинаковые результаты с меньшим персоналом;

б) лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Если же предприятие ориентировано на повышение стоимости компании, то эффективность персонала может оцениваться через оценку инвестиций в данный вид ресурса. Инвестиции в персонал компании - это инвестиции в создание ее нематериальных активов, повышающие уровень конкурентоспособности организации.

Основные направления инвестиций:

1) инвестиции в отдельных сотрудников;

2) инвестиции в создание системы управления персоналом в компании.

Оценка эффективности инвестиций в персонал:

1) инвестиции в персонал целесообразны, если поток будущих доходов не меньше совокупных затрат на персонал (или норма доходности инвестиций в персонал не менее рыночной ставки процента).

2) К издержкам на персонал, помимо прямых расходов, включают так называемый «упущенный доход». Это, например, тот потенциальный доход, который компания могла бы получить, если бы ее специалисты работали, а не обучались на семинаре.

Оценка эффективности службы управления персоналом - это договоренность о нормах по показателям и их постоянное улучшение. Например:

1. Отбор и найм:

а) скорость закрытия вакансий;

б) средний стаж сотрудников;

в) процент работников, прошедших испытательный срок;

г) процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов;

д) выполнение плана по набору персонала;

е) общее время простоя незаполненных вакансий;

ж) количество закрытых вакансий;

з) методы привлечения работников;

и) соблюдение технологии набора.

2. Обучение и развитие:

а) выполнение плана по обучению;

б) оценка участников;

в) оценка по тесту на знания;

г) поведенческие изменения;

д) изменение производственных (финансовых) показателей;

е) процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками;

ж) ROI или окупаемость инвестиций.

3. Оклады и премии:

а) абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ);

б) ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ;

в) процент сотрудников, уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда;

г) абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате труда;

д) индекс удовлетворенности сотрудников в целом;

е) текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками.

4. Общая эффективность HR службы:

а) оценка службы со стороны руководителей и сотрудников;

в) соблюдение и развитие технологии (политик);

г) абсолютный и относительный бюджет HR службы;

д) количество сотрудников компании на одного HR сотрудника.

5. Эффективность работы с кадровым резервом:

а) количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий;

б) количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению;

в) количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве, относительно общего количества резервистов.

6. Общая эффективность кадровых ресурсов:

а) относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость);

б) сбои и потери по вине сотрудников;

в) оценка клиентами сотрудников компании в целом;

г) общая текучесть персонала;

д) незапланированная текучесть персонала;

е) доходы на одного сотрудника .

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности системы управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы .

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

управление персонал организованность труд

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, также как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:

1) достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;

3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

Увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества;

Удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

Повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

Относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

1) как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

2) как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ).

ПТ = О п / Т,

где О п – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов.

Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (С т) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу: С т = З/Т.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / З;

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст.

Показатель удельной затратоемкости (У р) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала является формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Э т = З н * Р (К т 1 – К т 2),

где З н – затраты на новичка:

З н = З от / Р от,

З от – затраты на отбор персонала, руб.;

Р от – количество отобранных кандидатов, чел.;

Р – среднесписочная численность работников, чел.;

К т 1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р ув /Р).

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

Э об = З зп * Р сп * N – З об,

где З зп – разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, руб.;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение, руб.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э п = Р * Д м * (П 2 – П 1),

где Р – количество работников, чел.;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников

П = О п / (Д м * Р)

Суммарная эффективность:

Э с = Э п + Э т + Э об

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются следующие методы.

Экспертная оценка , заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

Метод бенчмаркинга , заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

Метод подсчета отдачи инвестиций («returnofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход – затраты) / затраты * 100%).

Методика Филлипса , включающая в себя пять формул:

1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в процентах;

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

Методика Ульриха , включающая пять способов:

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

2) показатели скорости бизнес-процессов;

3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях, вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и выбор показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности выбранной кадровой стратегии, ее форм и методов.

Таким образом, для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

Смысл понятия социальной эффективности управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1) потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2) потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

3) потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

Заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

Степень удовлетворенности персонала жильем;

Текучесть кадров в организации;

Анализ структуры причин увольнения;

Показатель социальной напряженности в коллективе;

Интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

Объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

95. Контроллинг персонала: сущность, цели и задачи, показатели

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:1.Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.3.Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.4.Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач – контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении;реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

Сбор информации

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных – степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников – 25–30 лет, а остальным – 50–60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30–50 лет.

Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах – обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы (см. табл. 2, 3).

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса – персонала предприятия. Таблица 1. Задачи контроллинга персонала
Оперативные задачи	Стратегические задачи
1.Подбор персонала 2.Расстановка кадров 3.Развитие сотрудников 4.Руководство персоналам 5.Сервис для работников 6.Маркетинг персонала 7.Мотивация сотрудников 8.Увольнение	1.Концепция в области стратегии персонала 2.Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия (производство, клиенты, бизнес-процессы и т. д.) 3.Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу
Таблица 2. Пример интегральных ключевых показателей эффективности (КПЭ) для электросетевой компании
стратегическая цель							отклонения
		Средние затраты на обучение (руб. / чел.)
Повышение эффективности (качества) персонала		Средняя продолжительность обучения (час. / чел.)
Улучшение структуры персонала		Отношение имеющегося резерва руководящих кадров к плановому (%)
		Повышение эффективности персонала
Таблица 3. Пример частных КПЭ по направлению «Обучение» для электросетевой компании
Название показателя (КПпЭ)			стратегическая цель		уровень / период
План-факт отклонения стоимости обучения (%)			Повышение эффективности персонала		Компании, подразделение / месяц
Стоимость обучения (руб.)
Средняя стоимость обучения (руб. / чел.)			Поддержание текущей доходности
Продолжительность обучения (дней)			Повышение эффективности персонала
Средняя продолжительность обучения (дней / чел.)

Введение.

Современные подходы к управлению персоналом как важнейшая составляющая менеджмента организации.

1. Понятие «Управления персоналом».

   Подходы к управлению персоналом.

Анализ кадрового потенциала.

1. Цели и задачи кадрового потенциала.

   Алгоритм и методы, используемые в анализе кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом.

Заключение.

Список использованных источников.

Введение

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящие в современном российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками служб управления предприятий. Без людей нет организации, без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач.

В настоящее время управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участников жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.

Цель данной работы – ознакомление с теоретическими и практическими аспектами управления персоналом.

Главными задачами системы управления персоналом организации являются – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием, поэтому, я считаю данную тему актуальной в настоящее время, с учетом открытия и расширения на территории России все новых и новых крупных и мелких частных организаций, с привлечением как большого, так и меньшего количества сотрудников.

Современные подходы к управлению персоналом как влажнейшая составляющая менеджмента организации.

Понятие «Управления персоналом»

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами)

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

personnel relations - управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим.прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".

Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Подходы к управлению персоналом

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления , предусматривающие:

Создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

Использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

Формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

Гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде;

достижения в труде;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы :

надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

безопасные и здоровые условия труда;

непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

достойное место работы в жизни человека;

общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития(1).

Анализ кадрового потенциала.

1. Цели и задачи кадрового потенциала

В процессе анализа трудовых ресурсов решаются следующие задачи (3):

1. Оценивается обеспеченность рабочих мест производственного персонала в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

2. Изучается количественное использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

3. Осуществляется общая оценка динамики и выполнения плана производительности труда;

4. Измеряется влияние технико-экономических факторов на уровень производительности труда;

5. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда;

6. Количественно измеряется воздействие факторов на выявленные отклонение отчетных показателей производительности труда от их базисных значений;

7. Исследуется состав и структура фонда заработной платы в разрезе групп, категорий персонала по видам выплат;

8. Производится факторный анализ фонда заработной платы;

9. Обобщается влияние трудовых факторов на результаты деятельности предприятия.

Источники информации (3):

1. Бизнес-план (раздел Труд);

2. Отчет по труду (ф. № 1статистической отчетности);

3. Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (ф. № 5 статистической отчетности);

4. Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;

5. Штатное расписание предприятие;

6. Оперативная отчетность цехов, отделов, служб, связанная с учетом использования рабочего времени, выполнения норм выработки, внедрения мероприятий научно-технического прогресса и другие источники информации в зависимости от поставленной цели и задач аналитика.

Объекты анализа трудовых ресурсов на предприятии показаны на рисунке 1(3).

Рис.1 Основные объекты анализа трудовых ресурсов

2.2. Алгоритм и методы, используемые в анализе кадрового потенциала

Алгоритм анализа трудовых ресурсов состоит из нескольких этапов (3):

1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами:

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (2). Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации (2).

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. (2). Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей (2):

1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

3.коэффициент текучести кадров (Km):

Для анализа обеспеченности эффективно использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-т.

2. Анализ использования рабочего времени:

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) (2):

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

3. Анализ трудоемкости продукции:

Трудоемкость – показатель, характеризующий затраты рабочего времени на производство определенной потребительной стоимости или на выполнение конкретной технологической операции (3)..

Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.

4. Анализ производительности труда:

Уровень производительности труда - наиболее обобщающий показатель степени развития производственных сил, и чем он выше, тем богаче общество (3).

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении (2). Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час (2). Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис.2) (2):

Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов (2):

В заключение анализа необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих (2).

5. Анализ фонда заработной платы:

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Рис.3 Структурно - логистическая модель факторной системы средств на оплату труда в составе себестоимости продукции

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

На первом этапе анализируется анализ состава и динамики фонда заработной платы. На втором - проводится анализ формирования средств на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции. И, третьих - анализ использования фонда заработной платы (3).

Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников(4) . Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы(5).

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива(6). Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей таблицы:

Таблица 1

Подсистемы и основные функции управления персоналом

Подсистемы	Основные функции
Юридические услуги	Решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; согласование распорядительных документов.
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	Разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала.
Оформление и учет кадров	Оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости.
Анализ и развитие средств стимулирования труда	Управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание "корпоративного духа".
Условия труда	Соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.
Разработка оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания.
Развитие персонала	Техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Трудовые отношения	Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений.
Развитие социальной инфраструктуры	Организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами.

Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Можно согласиться с С.В. Андреевым, определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят в следующем:

эффективность современного предприятия определяется в первую очередь

производительностью труда руководителей разных уровней;

производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой;

цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия;

организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия;

измерение производительности труда начинается с выделения результата;

измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена(7) .

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках(8) .

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что “деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей“(9). В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)(10) . К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты8 предлагают рассматривать:

соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

полнота и достоверность производимой оценки;

учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

соответствие целям оценки;

соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами(12) , где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

показатели эффективности;

стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

компенсацией;

собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

текучесть персонала;

абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;

частота заявок о переводе на другие работы;

количество жалоб;

безопасность труда и количество несчастных случаев;

прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели(13) , характеризующие интенсификацию использования персонала:

разность уровней производительности труда, их соотношение;

экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

По нашему мнению, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице (5)

Таблица 2

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа		Показатели
	Производительность труда		Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг		Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал		Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ		Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели экономической эффективности	Социально-психологический климат в коллективе		Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
	Уровень удовлетворенности персонала		Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям(14) :

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 3

Таблица 3

Направления анализа качества управления персоналом фирмы

	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

Заключение

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать.

Источники

http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/04.html#123

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник./ В.И. Стражев; под общ. ред. В.И Стражева.-6-е изд.- Мн.: Высшая школа,2005.-480с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998, с.59.

Шекшня С.В. определил организационную культуру как специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. (“Управление персоналом современной организации“», М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 1997, с.48).

Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 1998, с.63.

Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 1996, 151-152.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 1997, с.295-296.

Китов А.И. Экономическая психология. М.: 1987, с.41.

Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 1981, с.87.

Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997, -с.95-96.

Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993, с.276.

Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 1983, №10, с. 10.

Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 1997, №№ 7.- с.16.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное агентство по образованию и науке

Уральский государственный экономический университет

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Управление персоналом организации»

Анализ эффективности системы управления персоналом в организации

Исполнитель:

студент гр. ЭТР-01

Сологубова Екатерина Анатольевна

Руководитель:

к.э.н., доцент

Воробьева Н.В.

Екатеринбург, 2011 г.

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Методика анализа эффективности системы управления персоналом в организации

1.1 Ключевые понятия

1.2 Цель и задачи анализа

1.3 Основные принципы анализа

1.4 Вид анализа

1.5 Методы обработки данных

Глава 2. Анализ системы управления персоналом супермаркета «Линия тока»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой .

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Таким образом, современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия . С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и анализа состава и структуры кадров организации.

Цель курсовой работы - провести анализ системы управления персоналом в супермаркете электроники «Линия тока» и разработать мероприятия по её оптимизации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть методику исследования по анализу системы управления персоналом на предприятии.

2. Дать общую характеристику торгового предприятия - магазина - супермаркета электроники «Линия тока», провести анализ кадрового состава и движения персонала.

3. Разработать мероприятия по оптимизации системы управления персоналом супермаркета электроники «Линия тока».

Объект исследования - супермаркет электроники «Линия тока»».

Предмет исследования - анализ системы управления персоналом супермаркета электроники «Линия тока».

Методы исследования:

Анализ специальной литературы по выявленной проблеме;

Сравнения состава и структуры кадров на основе документации разных периодов;

Сопоставления отчетных документов, статистической отчетности.

Вопросами изучения кадрового состава предприятий и организаций занимались отечественные и зарубежные авторы: Акберин Р.З., Кибанов А.Я., Бовыкин В.Н., Виханский О.С., Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х., Гончаров В.В., Мескон М.Х. и других.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения. Содержит 14 таблиц, 1 рисунок, 1 приложение. Список литературы состоит из 25 источников. Общий объем курсовой работы 52 страницы.

ГЛАВА 1. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Ключевые понятия

Анализ кадров - процесс систематического и подробного исследования кадрового состава предприятия, это определение наиболее существенных характеристик работника, процесс упорядочения и оценки информации, связанный с работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций или процедур, или она может состоять из характеристик работника.

Управление персоналом -- подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:

Подсистему общего и линейного руководства;

Подсистему планирования и маркетинга персонала;

Подсистему найма и учета персонала;

Подсистему трудовых отношений;

Подсистему условий труда;

Подсистему развития персонала;

Подсистему мотивации поведения персонала;

Подсистему социального развития;

Подсистему развития организационных структур управления;

Подсистему правового обеспечения;

Подсистему информационного обеспечения .

Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Характеристика кадров: их численность, состав, структура (профессиональная, должностная, половозрастная).

Кадровое планирование - составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Оценка персонала - вид кадровой работы, который дает возможность получить необходимую информацию о сотрудниках организации для разработки кадровых программ. Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре, разработка программы развития сотрудника, определение критериев и размеров оплаты труда .

Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Профессиональная диагностика - изучение и оценка потенциальных профессиональных возможностей человека для установления степени соответствия нанимающегося работника возлагаемым на него трудовым функциям.

Расстановка кадров - рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д., должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы .

1.2 Цель и задачи анализа

Цель - оценка эффективности системы управления персоналом в организации, выявление недостатков и возможностей их устранения.

В процессе анализа решаются следующие задачи :

1. Оценивается обеспеченность рабочих мест в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами).

2. Оценивается степень укомплектованности штата предприятия в динамике и по сравнению с планом.

3. Оценивается кадровый состав предприятия по уровню образования.

4. Оценивается кадровый состав предприятия по возрасту.

5. Оценивается текучесть кадров, выявляются её причины.

6. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда.

1.3 Основные принципы анализа

К основным принципам можно отнести следующие:

Простота - содержание необходимого количества данных;

Наглядность - использование таблиц, графиков и т.п.;

Однозначность - сведения ясные, логика изложения и т.п.;

Сопоставимость - должны приводиться в сопоставимых единицах;

Преемственность - сведения, подаваемые за различные периоды времени должны иметь одну методику подсчетов;

Актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

1.4 Вид анализа

Различают следующие виды анализа:

По времени проведения анализа;

По периоду изучения данных;

По частоте проведения;

По охвату анализируемых объектов;

По количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа;

По оформлению результатов анализа и степени автоматизации аналитической работы.

Наиболее приемлемым является анализ по количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа .

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Учет образовательного уровня кадров позволяет руководству: определить потенциал имеющихся у организации трудовых ресурсов, определить их квалификационный уровень и эффективность их использования.

1.5 Методы обработки данных

К методам обработки данных относят следующие:

Расчет относительных и средних величин,

Индексный метод,

Графический метод и т.п.

Наиболее распространенными методами обработки данных являются методы расчета относительных и средних величин, индексный метод, изображение полученных данных в таблицах и графически .

1.6 Информационная база анализа

Информационной базой анализа является следующая документация и отчетность:

1. Бизнес-план (раздел Труд);

2. Отчет по труду (ф. № 1статистической отчетности);

3. Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;

4. Штатное расписание предприятия;

5. Оперативная отчетность цехов, отделов, служб.

1.7 Этапы анализа и показатели, используемые для анализа

Алгоритм анализа состоит из нескольких этапов :

Таблица 1 - Основные экономические показатели по труду за 2008 - 2010 гг.

Показатели				2010 в % к 2008
Численность персонала, чел.
Структура по квалификации: Начальное профессиональное Среднее-специальное
Специалисты Служащие
Структура по возрасту: До 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет
Структура по полу работающих: Мужчина Женщины

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ основных кадровых показателей за 2008 - 2010 гг.

Таблица 3 - Структура кадров организации по половому признаку

Самой большой проблемой для предприятия является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 4 анализируется динамика текучести кадров по данным за три года.

Таблица 4 - Динамика текучести кадров

Таблица 5 - Причины текучести кадров

Так как изменения в кадровом составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

3. коэффициент текучести кадров (Km):

Таким образом, эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

Трудовой потенциал составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов .

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СУПЕРМАРКЕТА «ЛИНИЯ ТОКА»

2.1 Общая характеристика супермаркета «Линия тока»

Объектом исследования является магазин электроники и бытовой техники «Линия тока». Исследования проводились для того, чтобы проанализировать систему управления персоналом в условиях кризиса, выявить проблемы и разработать ряд рекомендаций по их решению.

В 2004 году руководство ГК «Арконада» приняло решение о разработке и воплощении в жизнь проекта розничной сети - федеральной линии магазинов «Линия Тока».

Компания «Арконада», сеть магазинов которой работают по всей стране, открыла магазин - супермаркет электроники в городе Серове, как в одном из крупных районных центров в Свердловской области.

Магазин «Линия тока» работает на рынке электронной и компьютерной техники города Серова руководителем которого является индивидуальный предприниматель Зайцев Сергей Юрьевич (далее ИП Зайцев С.Ю.). Предприятие возникло 20 декабря 2000 года и ранее называлось «Магазин бытовой техники и электроники «Омега»».

Основной целью предприятия является получение прибыли, а основными видами деятельности - оказание услуг в области компьютерных технологий, оптовая и розничная торговля электроникой и бытовой техникой, бытовым оборудованием.

ИП Зайцев С.Ю. заключил договор с компанией «Арконада» по использованию бренда на фирменное название и некоторые условия по ведению торговли в сети магазинов «Линия тока», работающих по франчайзинговой схеме.

Компания «Арконада» развивается по франчайзинговой схеме, набирающей в последнее время все большую популярность.

В группу входят логистическая компания, охранные предприятия, торговый дом «Арконада» и оптово- розничная сеть «Линия тока», в которую в свою очередь входят одноименные магазины, которые являются предприятиями - собственниками, но пользующиеся некоторыми схемами в работе с поставщиками и перевозочными компаниями.

Цели компании к окончанию 2010 года:

1. Войти в число лидирующих российских федеральных сетей бытовой техники и электроники по количеству розничных точек и суммарной торговой площади, ассортименту, качеству обслуживания;

2. К 2010 году в глазах конечных потребителей устойчиво зарекомендовать себя сетью, компетентной в потребительской электронике и ориентированной на реальные интересы целевой аудитории;

3. Сделать бренд «Линия тока» общенациональным в сфере торговли бытовой техникой и электроникой, который будет нести образ надежной компании, «уютного, домашнего магазина», где можно приятно провести время и совершить покупку нужной вещи без обмана.

На современном этапе деятельности предприятия численность персонала составляет 30 человек. При расширении предприятия и открытии нового филиала в городе Серове, численность персонала планируется увеличить до 35 человек.

При этом предприятию необходимо выбирать только высококвалифицированные и компетентные кадры, необходимо идти в ногу со временем и постоянно поддерживать и повышать квалификацию всех работников предприятия, особенно задействованных в работе с клиентами и товарами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура управления предприятием

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

Рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате за 2008 - 2010 гг., которые представим в таблице 6.

Надо сказать, что с расширением предприятия каждый год менялась структура персонала предприятия по всем критериям, и тенденция изменения была только в положительную сторону. Сначала не хватало квалифицированного персонала, но со временем эта проблема была решена.

Условия труда в магазине «Линия тока» не относятся к вредным условиям, следовательно, заболевания сотрудников не подпадают под категорию профессиональных заболеваний. Случаев травматизма за анализируемый период зарегистрировано не было.

Таблица 6 - Основные экономические показатели по труду и заработной плате за 2008 - 2010 гг.

Показатели				2010 в % к 2008
Численность персонала, чел.
Структура по квалификации: Начальное профессиональное Среднее-специальное
Специалисты Служащие
Структура по возрасту: До 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет
Структура по полу работающих: Мужчина Женщины

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал магазина.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ основных кадровых показателей за 2008 - 2010 гг.

Анализируя показатели, характеризующие движение персонала в организации, можно сделать вывод, что начиная с 2008 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. В 2009 г. число принятых значительно превышает число уволенных, точно так же как и в 2008 г. Коэффициент текучести на протяжении исследуемого периода имеет тенденцию к снижению: с 0,33 в 2008 году до 0,10 в 2010 году.

Для оценки эффективности управления персоналом при аудите человеческих ресурсов могут применяться самые различные источники изучения. Полезно ознакомиться со всеми имеющимися на предприятии документами, относящимися к вопросам управления человеческими ресурсами. Разумеется, в этом немалую помощь может оказать именно менеджер по кадрам, которого, к сожалению, на предприятии нет. Функции по управлению персоналом осуществляет администратор магазина «Линия тока».

Определим круг проблем по управлению персоналом предприятия.

1. В организации нет должности старшего товароведа, а она сейчас необходима при расширении предприятия, сейчас эту функцию выполняет управляющий магазинами, что не очень удобно, потому что у управляющего магазинами есть много других функций и обязанностей, что плохо сказывается на мобильности в решении кадровых вопросов.

2. По данным управляющего прием на работу происходит, как правило, по единоличному решению руководителя предприятия. При этом не проводится ни анкетирование, ни тестирование, ни другие методы оценки для поступающих на работу.

При этом, как показывает опыт, при приеме на работу присутствует большая доля субъективизма. Исходя, из анализа качественного и количественного состава кадров магазина можно выделить ряд проблем:

В организации преимущественно работают мужчины, то есть, нет оптимального сочетания кадров и мужчин и женщин (Таблица 8);

Отсутствие кадровых технологий по набору и отбору персонала приводит к снижению уровня профессионализма и компетенции персонала в организации.

Безусловно, такой качественный состав кадров, который имеется на предприятии не может в полной мере решать поставленные задачи, поэтому важное значение в вопросе повышения эффективности организации имеет первый этап - совершенствование отбора персонала.

Таблица 8 - Структура кадров организации по половому признаку

3. Отбор кадров обязательно должен проводиться на конкурсной основе. На практике это пока не используется. Это позволит значительно снизить степень субъективности оценки персонала организации.

4. Самой большой проблемой для предприятия является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 9 показана динамика текучести кадров по данным за три года.

Таблица 9 - Динамика текучести кадров в магазине «Линия тока»

Из таблицы 9 видно, что в 2008 году наблюдалась текучесть кадров: при расширении бизнеса пришло 14 человек, но в тоже время ушли 3 работника и это отрицательный показатель в работе системы управления персоналом.

В 2009 году увольнялись квалифицированные кадры, поэтому надо сказать, что это проблема для предприятия, которое хочет поддерживать высокий уровень своего бизнеса - не так - то просто найти специалистов нужной квалификации.

В 2010 году кадровый состав магазина стал более стабильным, поэтому можно утверждать, что в магазине работает слаженный коллектив, который претерпевает небольшие кадровые изменения.

Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в магазине.

Основной причиной текучести кадров является невысокая заработная плата вновь принятых работников.

Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.

Таким образом, главная причина текучести кадров в магазине - это недостаточная мотивация работников.

Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система обучения персонала магазина, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей магазина.

Этот фактор существенно снижает эффективность работы магазина, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками.

В таблице 10 покажем причины, по которым более всего происходит текучесть кадров в магазин «Линия тока».

Таблица 10 - Причины текучести кадров в магазине «Линия тока»

5. Ещё одна проблема в системе управления кадрами на исследуемом предприятии - это безопасность работы, для чего необходим тщательный отбор персонала при приеме на работу.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

1. Стремление защитить организацию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2. Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к хищению.

3. Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4. Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»).

Работник магазина должен соответствовать внутрифирменным стандартам, должен иметь достойное денежное содержание, лучшие социальные гарантии, достойное положение в обществе, чувство защищенности, что повысит престиж, авторитет работников, позволит повысить эффективность работы.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Коэффициент текучести кадров (Km):

5: 30 = 0,17

Из вышеприведенного анализа по персоналу предприятия можно сделать вывод, что: штат предприятия укомплектован; средний возраст работников предприятия - 35-45 лет; работники имеют в основном высшее образование; уровень трудовой дисциплины постепенно повышается; процент текучести снижается.

2.3 SWOT-анализ

Чтобы предприятие эффективно функционировало необходимо реально оценить ситуацию и иметь представления о недостатках, которые негативно влияют на работу подразделения предприятия.

Сведем воедино недостатки и слабые стороны и сильные стороны работы предприятия Магазина «Линия тока» в одну таблицу SWOT- анализа (Таблица 11).

Таблица 11 - SWOT- анализ деятельности Магазина

Сильные стороны	Слабые стороны
Устойчивые связи с другими предприятиями; Наличие квалифицированного персонала организации; Компетентность руководителей; Хорошая репутация предприятия среди жителей обслуживаемого района; Сильное руководство предприятием; Соблюдаются все нормы управления; Реформирование в сфере законодательных актов; Государственная поддержка предприятий торговли и магазинов; Разработка новых технологических схем управления.	Предприятие из-за финансовой нестабильности на внутреннем рынке услуг не может выполнять в полной мере возложенные на него функции; Слабая материальная заинтересованность в результатах труда; Отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений; Затягивание внедрения нового оборудования для выполнения всех функций предприятия; Финансовая нестабильность в вопросах эффективной работы предприятия.
Возможности
Юридическая, финансовая, сырьевая поддержка осударства; Повышение качества предоставляемых услуг за счет совершенствования технологических процессов; Улучшение благосостояния работников предприятия; Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия; Повышение квалификации персонала; Своевременное реагирование на изменения в экономике.	Снижение заработной платы работникам некоторых профессий предприятия; Сокращение штатов в связи с финансовым кризисом; Выход из строя оборудования; Не соответствующая квалификация персонала предприятия; Текучесть кадров; Снижение квалифицированности персонала.

По данным анализа можно сделать следующие выводы.

В исследуемом предприятии существует линейная организационная структура, которая основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений.

Но также имеют место и негативные стороны, такие как:

Затруднительные связи между инстанциями;

Концентрация власти в управляющей верхушке;

Использование новых информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления персоналом предприятия, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, который позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

В данной связи руководством предприятия предпринимаются попытки решения проблем путем реорганизации всей системы управления на предприятии:

Расширение бизнеса, и подготовка персонала предприятия к инновационным изменениям в условиях кризиса;

Обучение персонала и повышение его квалификации для того, чтобы подготовить персонал к инновационным изменениям;

Изменение управленческой структуры предприятия - введение еще одной должности старшего товароведа, что обусловлено расширением бизнеса;

Разработка инструкции старшего товароведа, а так же изменение штатного расписания предприятия;

Разработка коллективного договора предприятия «Линия тока», с целью предоставления гарантий его работникам в будущем предприятия;

Внедрения специализированной информационной системы для эффективного управления всем предприятием на основании всесторонней информации, поступающей от всех подразделений предприятия с анализом текущих процессов;

Применение новых технологий продаж для повышения уровня как самого магазина, так и его работников.

Анализ предприятия, трудовых ресурсов фирмы и эффективности их использования позволил выявить, что магазин «Линия тока» подвержен влиянию глобального экономического кризиса, как, в общем, большинство предприятий в нашей стране. Организация несет финансовые потери, но при этом сохраняет конкурентоспособные позиции на рынке услуг. Подчеркивая важность проблемы оптимизации системы управления персоналом, необходимо внедрение новых методов решения проблем для конкретного предприятия. Без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, проявляется неспособность быстрого реагирования на изменение внешней среды, что в свою очередь, приводит к проблемам в системе управления персоналом в организации.

Цель программы по оптимизации системы управления персоналом - удержание конкурентных позиций на рынке в условиях глобального экономического кризиса, повышение эффективности работы сотрудников предприятия, увеличение прибыли.

По данным проведенного внутреннего анализа организации было выявлено, что основными причинами проблем в управлении персоналом является следующее:

1. Снижение заработной платы; увольнение квалифицированных кадров и другое;

3. Персонал на предприятии не достаточно квалифицированный.

На основании проведенного исследования в области системы управления персоналом в магазине «Линия тока», предлагаем осуществить следующие мероприятия для дальнейшего функционирования:

Оптимизация численности персонала;

Введение нового режима времени работы для сотрудников;

Разработка мероприятий по стимулированию работников к производительному труду;

Разработка программы обучения сотрудников.

На базе проведенного исследования можно уменьшить финансовые затраты на основе оптимизации численности персонала. Мероприятие по оптимизации численности работников должно пройти таким образом, чтобы после внедрения программы, предприятие будет функционировать без разного рода проблем. Предприятие вынуждено нести финансовые потери в связи со снижением продаж некоторых групп товаров. Данное мероприятие проводится для сохранения финансовой стабильности предприятия.

Мероприятия по оптимизации системы управления персоналом являются эффективными с экономической точки зрения, так как персонал будет сокращаться на тех местах, где ощущается его избыток и дополнительно будет произведен набор персонала в связи с расширением бизнеса. Необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала. Мероприятия по совершенствованию состава персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом.

Увольнение «лишних» работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы. Предупреждая сотрудников заблаговременно о том, что они будут уволены, таким образом будет сохранен имидж предприятия.

Для оптимизации численности персонала нужно провести анализ и оценку эффективности работы сотрудников предприятия, рассмотреть показатели производительности труда кадров. Также для реализации мероприятия, необходимо провести исследование занятости персонала. Осуществить выбор оптимального режима работы для каждого работника фирмы.

Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством ведения контроля издержек на рабочую силу . Исходя из этого, предлагается ввести в практику гибкий график работы для определенного круга лиц рабочего персонала, чья работа реализуется в малой степени.

При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых линейным руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня, недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не больше 200 (регламентируемое по ТК РФ), так же должно учитываться время, устанавливаемое руководителем, обязательного присутствия всех работников .

В литературе описаны следующие виды гибких графиков:

Гибкий цикл, когда работник выбирает время начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода;

Скользящий график, разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом работать полный рабочий день;

Переменный день, разрешается «дебет и кредит» рабочих часов, при условии 40 часовой недели;

Сжатая рабочая неделя, график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели;

Очень гибкий график, разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время;

Гибкое размещение, работник может менять не только часы, но и расположение работы .

Применение программ гибкого времени, влечет за собой рост производительности, повышение морального уровня, отмечается также выгоды от снижения затрат на оплату сверхурочных из-за снижения уровня пропусков. Так же растет удовлетворенность работников своим расписанием, а как следствие повышается эффективность отдачи от тех часов, которые работник проводит на предприятии.

Таким образом, будет оптимально организовано рабочее время и эффективная деятельность в данном направлении. Следовательно, уменьшится уровень издержек на персонал, и предприятие будет находиться в более устойчивом финансовом положении.

В правильном использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом.

Анализ факторов производительности труда на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников, что непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе магазина «Линия тока» показал, что основными причинами, вызывающими напряженный эмоциональный фон в коллективе являются:

Опасение от нестабильности и несохранении рабочего места за сотрудником организации;

Материальные причины - некоторое снижение оплаты труда из-за финансовых проблем предприятия;

Отсутствие моральных поощрений;

Неблагоприятные отношения в коллективе, нет «командного духа»;

Неосведомленность рабочих о дальнейших действиях и развитии предприятия, инновационных изменениях.

В общем итоге, анализируя данные в области мотивации и стимулирования сотрудников можно сказать, что состояние социально-психологического климата в коллективе является достаточно напряженным.

Для того чтобы разработать мероприятия по подготовке персонала к инновационным изменениям, нужно довести до сотрудников информацию о дальнейшей деятельности организации, и непосредственно организовать принятие участие помимо руководителей предприятия, сотрудников, занимающих должности специалистов и служащих, в вопросах о стратегическом развитии фирмы, о путях выхода из кризисной ситуации. Это повысит степень отождествления работников с организацией и эффективность работы. Провести мероприятия оповещения работников о позитивных и негативных последствиях работы предприятия в условиях кризиса. Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящей оптимизации численности персонала, а также его целей и принципов. Работники должны признать справедливость этой системы. Таким образом, работники будут готовы к новым условиям работы. Мероприятие может быть реализовано на собрании, которое проводится один раз в месяц. Ответственный за проведение собрания - директор магазина «Линия тока». Таким образом, созданному коллективу компетентных единомышленников будет небезразлична судьба компании и им можно будет доверить управление изменениями, которые потребуются компании для преодоления кризиса.

Также, для устранения причин морально-психологической напряженности климата в магазине «Линия тока», необходимо провести мероприятие - тренинг сплоченности коллектива. Это будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Анализируя систему мотивации и стимулирования персонала в магазине «Линия тока», мы выяснили, что в ней на данный момент отсутствует система нематериального поощрения. Необходимо внедрить систему морального вознаграждения за результаты труда, что может в полной степени показать значимость каждого сотрудника и замотивировать к более эффективному исполнению своих обязанностей, к инновационным, креативным решениям проблем на фирме в сложившейся ситуации. Мероприятие может быть реализовано через объявление продуктивных результатов работы на собрании, которое проводится один раз в месяц. Нужно обязательно обозначить отличившихся в работе сотрудников. Гарантировать сохранение места за работником при его эффективном труде на благо организации. Также нужно ввести оперативность стимулирования, то есть получение работником морального вознаграждения, в зависимости от своего трудового вклада, без каких-либо временных задержек.

Нематериальные аспекты работы оказывают существенное влияние на производительность. Усиливается значение таких социальных факторов, как отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрение «пакета компенсаций», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.

На эффективность управления персоналом непосредственно влияют экономические методы мотивации .

Следует учитывать, что характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность предприятие привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал .

Таким образом, с целью уменьшения издержек на персонал и эффективной работы предприятия, необходимо перевести сотрудников на оплату по результату работы. Для этого нужно введение системы контроля по нормативам для каждого сотрудника, что предоставит возможность рассмотреть результативность работы персонала.

Система переведения сотрудников на оплату по результату работы должна быть конкурентоспособной применительно к той категории персонала, которая требуется фирме. Заработная плата должна ориентировать сотрудников на те действия, которые необходимы для организации в сложившейся ситуации. Предлагаемая система должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречива требованиям законодательства. Но при этом нужно учитывать соответствие доходам фирмы и внедрение данной программы, поскольку необоснованные издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности предприятии. Так как издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.

Таким образом, заработная плата сотрудников будет выглядеть следующим образом. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами, составляющие в общей сложности не менее 70% от заработной платы. Другая часть - от результатов работы за месяц, то есть премии (бонусы), составляющие до 30% от суммы к выплате. Размер премии, составляющей 30%, предлагаем складывать из показателей по шкале коэффициентов трудового вклада сотрудников магазина «Линия тока». Такое соотношение позволит руководству предприятия заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.

Таким образом, у сотрудников организации будет фиксированная заработная плата и ежемесячная выплата премий по результатам трудов собственного и магазина в целом. Выплату процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации стимулирует персонал на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы. А в качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, будет использована выплата 10 процентов от премии. Система вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы. Если результат выполнения работы сотрудника выше запланированного, то на этих отдельных сотрудников можно переложить часть оперативной нагрузки и в качестве поощрений за труд выплачивать премию полностью, то есть 30 процентов от заработной платы независимо от итогов труда подразделения, где работает сотрудник.

Суть вознаграждения по итогам работы сотрудников состоит в определении единого фонда заработной платы подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями подразделения.

Как показывает практика, предлагаемая система перевода сотрудников на оплату по результату работы стимулирования сотрудников является эффективной, так как является :

Простой и понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;

Целевой, то есть, ориентируется на достижение поставленных компанией целей;

Гибкой, является открытой для изменений и корректировок;

Самоокупаемой.

Выбор метода перевода сотрудников на оплату по результату работы для конкретной организации определили рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой предприятия. Предлагаемая система является эффективной, так как отвечает реальным потребностям предприятия. При реализации данного мероприятия, необходимо ежемесячно оценивать функционирование внедрения системы и вносить, по мере необходимости, коррективы.

Отслеживание эффективности работы сотрудников предприятия и подразделений фиксировать через отчетность отделов. Ответственным лицом за мероприятие нужно назначить директора магазина. При внедрении другими предприятиями мероприятий по переведению сотрудников на оплату труда по результату работы было выявлено, что это действенно мотивирует сотрудников к более эффективному исполнению своих обязанностей. Что касается мероприятий по обучению персонала компании, нужно определить разрыв между уровнем сотрудника и требованиями, предъявляемым ему. Таким образом, произойдет выявление «пробелов» знаний у сотрудников и можно будет разработать обучающие программы, либо организовать тренинги по ликвидации недочетов в образовательном уровне персонала. Организовать обучение, как работать в условиях глобального экономического кризиса. Выявить компетентных и лояльных сотрудников, способных принимать самостоятельные решения. Этих сотрудников необходимо привлечь к разработке программы действий в период кризиса, дать им полномочия для реализации разработанных совместно мероприятий. Некомпетентных или нелояльных сотрудников, но без которых компания не сможет обойтись с учетом нового плана работы - максимально освободить от оперативной работы и нацелить на задачи, которые компания не успевала решать в период стабильного положения магазина «Линия тока».

Для того чтобы составить комплексный план обучения в компании, необходимо определить:

Цель проведения;

Программу дополнительного образования для определенной категории персонала;

Состав участников;

Продолжительность проведения;

Экономический и социальный эффект от проведения обучения.

Для определения выбора провайдеров рассматриваем следующие критерии выбора обучения:

Ревизия сценариев и методик предлагаемых программ;

Качественный подход к проблеме с целью дальнейшего эффективного обучения.

Критерии оценки эффективности обучения:

1. Оценка удовлетворенности участников обучением;

2. Оценка изменений в навыках сотрудников;

3. Оценка изменения поведения на работе;

4. Оценка изменений в результативности работы сотрудников;

5. Оценка производительности отделов, организации в целом;

6. Повышение производительности;

7. Оценка удовлетворенности клиентов компании и привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов);

8. Оценка возврата на инвестиции.

Оценить критерии по прохождению обучения сотрудников можно на основе анкетирования обратной связи, в неформальной беседе, по отчетности отделов, предприятия. На основе выделенных критериев и затрат на обучение можно определить его экономическую эффективность.

Провести программы обучения персонала, как работать на предприятии в условиях кризиса. В связи со сложившейся ситуацией в стране, это поможет работать быстрее и эффективнее. Обучение может проходить с проверенными организаторами тренингов, либо с приглашенными специалистами из тренинговых компаний. Таким образом, разработка программы в системе управления персоналом позволит организации магазин «Линия тока» с наименьшими потерями преодолеть сложности, возникающие в результате последствий финансового кризиса и создать условия для развития организации, сохранить конкурентоспособные позиции на рынке. Произойдет оптимизация штата, что позволит сократить финансовые расходы предприятия. Обучение позволит сделать сотрудников предприятия более компетентными в профессиональной сфере и привлечь большее количество покупателей. Принятие мер по повышению мотивации и обучению кадров позволят увеличить производительность и качество труда. Коллектив организации будет готов быстро реагировать на изменения в организации, будет содействовать адаптации и эффективному функционированию предприятия в условиях инновационных изменений. Психологическое состояние работников будет устойчивое. Для обеспечения потребности персонала в требуемой квалификации и повышения уровня конкурентоспособности предприятия «Линия тока» разработана программа мероприятий, представленных в приложении 1. Мероприятия по оптимизации численности работников пройдут в сжатые по предлагаемой программе сроки. Высвобождение персонала будет проводиться в щадящем режиме. Так что у сотрудников будет время для поиска новой работы, а предприятие, в свою очередь, сохранит имидж. Для уменьшения издержек на рабочую силу, предложено установить новый режим рабочего времени. Это позволит освободить персонал в период кризиса, сократит уровень пропусков работников, снизит оплату сверхурочных, что приведет к финансовой стабильности магазина «Линия тока». Для того чтобы мотивировать сотрудников на эффективную работу, разработаны мероприятия по устранению причин напряженности морально-психологического климата в коллективе. На ежемесячных собраниях помимо руководителей предприятия, в проведении обсуждения о предстоящих планах развития предприятия, будут принимать участие сотрудники, занимающие должность специалистов и служащих. То есть, сотрудники будут ознакомлены с позитивными и негативными сторонами реформ организации в области управления персоналом. Также, предлагаем перевести на оплату труда по результатам работы, что позволит заинтересовать сотрудников в результате эффективности выполнения работ. С помощью тренингов и обучения, можно будет выявить компетентных в профессиональной сфере сотрудников и привлечь их к разработке программы действий по развитию предприятия. То есть обучение персонала позволит предприятие вывести на новый профессиональный уровень и, следовательно, повысить спрос на товар предприятия.

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности

Экономическое обоснование предложенных мероприятий имеет свои особенности, мы предлагаем определять ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом следующим образом:

1. Экономический эффект при прямом сокращении численности вспомогательных рабочих.

Сумма экономии планового фонда заработной платы Э Фзп, определяется прямым счетом, руб. :

Э Фзп = ЧР высв х ЗП ср, (4)

где ЧР высв - число высвобожденных работников, чел.;

ЗП ср - среднегодовая заработная плата каждого работника, р.;

Э Фзп = 3 х 6638,46 х 12= 238984,56 руб.

Годовой экономический эффект от мероприятия по сокращению численности сотрудников, рассчитывается по формуле, руб. :

Э г = Э Фзп х К ЕСН + Э Фзп - З Т - З К х Е Н, (5)

Подобные документы

Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.

дипломная работа , добавлен 07.08.2012


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 07.12.2012


Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.

дипломная работа , добавлен 23.07.2015


Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.

дипломная работа , добавлен 12.03.2014


Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.

дипломная работа , добавлен 15.11.2010


Понятие, сущность и цели системы управления персоналом. Ее организационная структура. Исследование системы управления персоналом в ООО "Уралвентстрой". Рекомендации по повышению ее эффективности. Процесс эффективного управления и его основные этапы.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг, основные задачи и принципы кадровой политики. Проведение анализа эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания на примере ООО "Ромул".

дипломная работа , добавлен 24.03.2011


Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Проведение финансового анализа, формирование миссии и описание организационной структуры организации "Soul of dance". Определение целей и функций системы управления персоналом организации. Оценка показателей эффективности системы управления персоналом.

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................... 3

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ .......................................................... 5

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ................................... 5

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы................................ 5

1.2. Характеристика затрат на персонал.............................................. 6

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ................................................................................... 10

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом................................ 10

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала........................................................................... 11

2.3. Западные методики оценки эффективности управления

персоналом............................................................................................. 13

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации......................................................................................... 15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................... 17

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ........................................................... 19

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................. 33

ВВЕДЕНИЕ

Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

При разработке методов управления персоналом следует уделять внимание проблеме оценки эффективности этого процесса, имеющей большое практическое значение.

Говоря о проблеме экономической эффективности управления персоналом, следует определить затраты и эффект, который получается в результате деятельности соответствующей службы.

Организация для осуществления своей деятельности использует трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя:

· оплату выполненных работ (услуг), премии и другие денежные вознаграждения;

· стоимость выплат в натуральной форме;

· расходы организации на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт и т.д.);

· налоги, начисляемые на фонд оплаты труда;

· расходы на привлечение новых работников, имеющих более высокую квалификацию;

· дополнительные затраты на переподготовку кадров;

· расходы на организацию отдыха и т.д.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне организации связано с рядом методических трудностей, которые обусловлены прежде всего характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производ­ства формирует текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с. материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Цель работы – исследование оценки эффективности организации управленческого труда в организации.

Задача работы – проанализировать методы оценки эффективности организации на примере конкретного предприятия.

В теоретической части курсовой работы будут освещены такие вопросы:

· понятие и классификация затрат на трудовые ресурсы, их характеристика;

· понятие экономической эффективности управления персоналом;

· характеристика показателей от эффекта управления персоналом (производительность труда, стоимость единицы труда, удельную затратоемкость и др.);

· анализ западных методик оценки эффективности управления персоналом;

· формула оценки эффективности управления персоналом в организа­ции, разработанная С.А. Шапиро.

Анализ литературы представлен научными книгами по дисциплине «Управление персоналом», статьями периодических изданий и электронными средствами массовой информации.

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы

Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой та кое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли целесообразно их классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1.

Рис. 1. Основные классификационные признаки

затрат на трудовые ресурсы

1.2. Характеристика затрат на персонал

1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы. Затраты на персонал организации в этом случае распределяются на следующие виды:

· производство рабочей силы, которые связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала;

· распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы – перевод собственных работников в другие структурные подразделения, привлечение работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.д.)

· потребление (использование) рабочей силы определяется фондом оплаты труда, выплатами и льготами из поощрительных фондов, затратами, связанными с поддержаниями дееспособности рабочей силы (медицинское обслуживание и т.п.), социальной защитой и социальным страхованием.

2. Степень активность (способность приносить в будущем доход). Оценка затрат на персонал с точки зрения его способности приносить доход в будущем производится по двум группам затрат :

1. Первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных (см. рис. 2).

Рис. 2. Состав первоначальных затрат на персонал

2. Восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего (см. рис. 3).

Рис. 3. Состав восстановительных затрат на персонал

3. Уровень подхода предполагает оценку затрат на рабочую силу:

· с позиций государства сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников различных отраслей экономики, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и т.д.

· с позиций организации при анализе используют усредненные показатели по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы и т.д. В настоящее время в организациях отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника, за исключением тех случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства;

· с позиций работника следует учитывать затраты самого работника на обучение, повышение квалификации за собственный счет, поиск работы и т.д.

4. Целевое назначение предполагает учет расходов по двум видам (см. рис. 4):

· основные, к которым относится оплата по результатам труда;

· дополнительные – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

Рис. 4. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению

5. Источники финансирования подразделяются на следующие виды:

· фонды общественных организаций;

· государственное финансирование из госбюджета и внебюджетных источников;

· финансирование за счет организации из прибыли и других источников;

· работник, который несет затраты на свое трудоустройство, повышение квалификации и т.д.

6. Характер затрат связан с первоначальными и восстановительными затратами и подразделяется на:

· прямые затраты;

· косвенные затраты.

7. Время возмещения связано с двумя видами затрат:

· текущими, которые включаются в себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

· долговременными, представляющими собой капиталовложения.

8. Обязательность затрат предполагает их деление на два вида: обязательные и необязательные (социальные). При этом такое деление затрат на персонал предполагает определить приоритеты. Здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

9. Целесообразность сокращения затрат связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовку персонала и т.д.

10. Место возникновения затрат. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения (подразделения организации) очень важно, т.к. с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может прини­мать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления персоналом выражается за счет следующих показателей:

· увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

· удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отноше­ниях;

· эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

· относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эф­фект выражается в экономии средств, необходимых для достижения опре­деленного состояния трудового потенциала);

· повышение квали­фикации работников (разряд, категория, класс и т.д.);

· увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную вели­чину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализа­ции и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных меро­приятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказыва­ет влияние следующие факторы качества труда, представленные в таблице 1.

На результат текущего года большее влияние могли ока­зать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому одно­значно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Таблица 1

Факторы качества труда

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом явля­ется объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выра­жении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих це­нах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокра­щения затрат для получения того же по объему производственного резуль­тата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравне­нию с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего до­стигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

В крупных производственных организациях для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективно­сти затратности труда, в частности показатель производительности труда П т :

где П т –

О п –

ЗТ –

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.

Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (С т) не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу:

где С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то мож­но рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходя­щийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Его можно определить по одной из следующих формул:

где Ф – объем продукции, приходящийся на 1 руб затрат на рабочую силу;

С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

П т – показатель производительности труда;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.

где У р – издержки предприятия на содержание рабочей силы;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

Показатель удельной затратоемкости У р является обратным по отноше­нию к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и харак­теризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф ) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целе­сообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли исполь­зует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим меро­приятиям, трудовой потенциал своих работников.

2.3. Западные методики оценки эффективности управления персоналом

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, ко­торые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, приме­няются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей под­разделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точ­ки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным не­достатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга. Заключается в том, что показатели дея­тельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,
показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравни­ваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3. Метод подсчета отдачи инвестиций (« return of investment ») –
в данном случае производится расчет показателя:

, (6)

где ROI – отдача инвестиций;

Д – доход;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

4. Методика Д. Филлипса , включающая в себя определение следующих показателей:

1) Оценка инвестиций в службу управления персоналом:

где ОИ – оценка инвестиций;

РСП – расходы службы управления персоналом;

ОР – операционные расходы.

2) Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.).

Показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма):

ПО = ЧП + КСУ, (8)

где ПО – показатель отсутствия на рабочем месте;

ЧП – число прогулов;

КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно.

3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива-
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);

4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:

· показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

· показатели скорости бизнес-процессов;

· расходы на проведение специальных программ и инициатив и их ре­зультаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);

· скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

· навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе.

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективно­сти управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Для оценки эффективности персонала С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организа­ции, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производитель­ности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с после­дующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются от­дельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э т = З н × СЧР (К т1 – К т2), (9)

где Э т –

З н – затраты на новичка;

СЧР – среднесписочная численность работников;

К т1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.

При этом затраты на новичка З н

где З н – затраты на новичка;

З от – затраты на отбор персонала;

Р от – количество отобранных кандидатов.

Коэффициент текучести кадров К т1,2 рассчитывается по следующей формуле:

где К т1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;

Р ув – количество уволенных работников;

СЧР – среднесписочное число работников.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Э об = З зп × Р сп × N – З об, (12)

где Э об –

З зп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Э п = Р × Д м × (П 2 – П 1), (13)

где Э п –

Р – число работников;

Д м –

П 1 и П 2 – производительность труда на начало и конец месяц.

Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

, (14)

где П 1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

Р – число работников;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

4. Суммарная эффективность:

Э с = Э т + Э об + Э п, (15)

где Э с – суммарная эффективность;

Э т – эффект от уменьшения текучести кадров;

Э об – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Э п – эффект от увеличения производительности труда;

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учиты­вающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с ми­нимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и эко­номичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воз­действовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нуж­ном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степе­нью близости фактического состояния трудового потенциала запланирован­ному.

Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные сто­роны трудового потенциала:

· численность персонала;

· профессиональная ква­лификация;

· образование;

· мотивация труда;

· состояние здоровья и т.д.

Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повы­шение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и пе­реподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудо­вой деятельности. Важными для определения эффективности выбран­ной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмеще­ние профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и за­траты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на до­стижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой полити­ки – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспе­чит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективно­сти должна рассматриваться применительно к достижению конкретных ко­личественных и качественных параметров трудового потенциала.

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня техниче­ской оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количест­венную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подхо­ды к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожи­дания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необхо­дим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводи­мой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Западно-Сибирский металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в 1964 г., в настоящее время численность его работников составляет более 25000 человек. С 2001 г. ОАО «ЗСМК» входит в состав горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг», объединяющего ведущие российские металлургические комбинаты (ЗСМК г. Новокузнецк, НКМК г. Новокузнецк, НТМК г. Нижний Тагил).

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельнос­ти НR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловле­но тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности опреде­лить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осу­ществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить дей­ствительную ситуацию на предприятии в области управления персона­лом, и внести своевременные коррективы.

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансиро­ванной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

Выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;

Оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;

Контролировать затраты на персонал;

Измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опере­жающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование систе­мы руководства сотрудниками . Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс ме­роприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирова­ние коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющи­еся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих на­правлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количе­ство реализованных на комбинате стратегических Н R -проектов . Вот не­которые из них:

· оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совер­шенствования организационно-функциональной структуры предпри­ятия, уменьшения количества работников и повышения доли квали­фицированного труда;

· внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий по­тенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подго­товки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;

· реализация управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" програм­мы "Перспектива", главная задача которой - сформировать на пред­приятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее пер­спективных сотрудников;

· обучение менеджеров по президентской программе подготовки уп­равленческих кадров с целью обеспечения комбината специалиста­ми в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключа­ется в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в дан­ной области и принятия своевременных мер по их устранению. Со­держание анкет может меняться в зависимости от характера постав­ленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха - обеспечение максимального выполне­ния планов и применения установленных систем оплаты и стимулирова­ния труда .

Показатели результативности:

· средний размер компенсаций и социальных льгот;

· отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

· отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

· производительность (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации пред­полагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также про­ведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, пере­веденные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается орга­низацией системы материального стимулирования по основным пока­зателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффек­тивности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан Стандарт оцен­ки качества труда работников , в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководи­телей, специалистов и служащих. Коллективным договором также пре­дусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината дол­жен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате со­трудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совме­щение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала). В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутрен­ней базы данных; при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).

Средний возраст работников комбината - 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала - до 40 лет; 25,2% - 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотноше­ние близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификацион­ный состав и преемственность.

Ключевые факторы успеха:

· своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;

· снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

Процент внутреннего заполнения вакансий;

Процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руково­дителей структурных подразделений;

Средние расходы на найм одного работника.

Регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

Планирование потребности в персонале на основе заявок в соответ­ствии с планами развития комбината;

Оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел под­бора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха : поддержание качественного и количе­ственного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· средний возраст сотрудников;

· образовательный уровень;

· средний стаж работы;

, (16)

где К тек ч – коэффициент текучести;

Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув.нар дисц – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч ср.спис.

· коэффициент оборота по приему

, (17)

где К об.пр. - коэффициент оборота по приему;

Ч прцн. - число принятых за период, чел.;

Ч ср.спис - среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент оборота по увольнению , который рассчитывается по формуле:

, (18)

где К о6ув – коэффициент оборота по увольнению;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент постоянства кадров за определенный период . Рассчи­тывается по формуле:

, (19)

где К пост - коэффициент постоянства кадров;

С списочн.числ. – списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений ;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работни­ки заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные сис­тематизируются и анализируются; на их основе планируются мероп­риятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в ди­намике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава . На комбинате она включает следующие на­правления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпоч­тение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Для повышения уровня профессионального мастерства, творческого потенциала и создания условий для саморазви­тия рабочих ежегодно на пред­приятии проводится конкурс "Лучший молодой рабочий" с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбина­та, выявления наиболее перспек­тивных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков - конкурс молодого руководителя.

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адап­тации персонала).

Ключевые факторы успеха:

Повышение производительности труда за счет быстрой и безболез­ненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

Создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

· процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

· процент сотрудников, довольных проводимыми социальными про­граммами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки со­трудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социаль­ной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской де­ятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выпол­нении профессиональных обязанностей; создание условий для разви­тия творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Для ускорения социально-психологической адаптации на комбинате функционирует театр творческой молодежи, в котором имеются секции по различным направлениям; проводится профориентационная работа с учащимися подшефных учебных заведений, одной из форм которой является труд в летнем стройотряде; организуются мероприятия, способствующие приобщению молодежи к здоровому образу жизни.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования раз­вития персонала).

Ключевой фактор успеха : формирование коллектива высококва­лифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

· процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

· процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нуле­вой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финан­совыми затратами, соответственно их увольнение влечет материаль­ные и временные потери);

· процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва ;

· процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом ;

· доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она боль­ше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию про­изводства). Так, с целью реализации программ по снижению издер­жек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

· количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами . В будущем планируется их разработка для всего персонала комби­ната; в настоящее время они создаются только для участников кад­рового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки человека к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в се­минарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По резуль­татам оценки выносится заключение о степени готовности кандида­та к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

· создание условий для карьерного продвижения и профессиональ­ного развития;

· составление индивидуальных планов карьеры роста для сотрудников;

· внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха : поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент специалистов, прошедших аттестацию;

· количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответ­ствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требо­ваниям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

: индивидуальное консультиро­вание руководителей и специалистов по результатам психодиагности­ки; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадро­вого учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение мо­дуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кро­ме того, модуль создает надежный базис для принятия организацион­ных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего пер­сонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

· создавать и пополнять базу данных работников;

· сопоставлять результаты аттестаций персонала;

· оперативно представлять информацию для принятия управленчес­ких решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производствен­ный центр).

Ключевой фактор успеха : поддержание квалификации сотрудни­ков на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

· средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию : анализ соответствия фактичес­ки усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспе­чение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достига­ется с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел со­циологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха – поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

· уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры . В настоящее время на предприятии завершается работа по формирова­нию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие меропри­ятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оп­тимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследо­вания: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры ком­бината" и др. При этом используются такие методы, как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры;

· коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от пяти лет и более к общему числу сотрудников:

, (20)

где К стабил – коэффициент стабильности;

С спис.числ – списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Ч со стаж – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию : проведение регулярных иссле­дований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические монито­ринговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе документированной процедуры "Социальные воп­росы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных про­блем в данной области и их своевременного устранения. Решение о ча­стоте проведения опросов принимает директор по персоналу исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективнос­ти конкретны, измеримы, реально достижимы в ограниченные сроки.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходи­мо провести ряд мероприятий, первое из которых - ее адаптация к целям деятельности каждого структурного отдела. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности отдела пока­затели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими критериями, способными более полно отразить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбина­те системы сбалансированных показателей являются:

· установление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом из них назначить ответственных за отдельные показатели, входящие в блок);

· разработка системы мотивации , которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достиже­ние ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется вне­дрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом используется формула:

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каж­дого конкретного случая в зависимости от количества структурных под­разделений, входящих в службу, которая оценивается. Например, в ди­рекции по персоналу ОАО "ЗСМК" их шесть.

Эф опрп, Эф опиап, Эф ооп, Эф оотиз, Эф осикк, Эф упц – это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управле­нию персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, (22)

где j – каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

к - весовое значение j-го показателя эффективности;

X - количественная оценка j-го показателя эффективности;

п - количество показателей эффективности;

q - количество градаций единой шкалы.

Поэтапный расчет интегрального показателя

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по формуле (22) :

Расчет весовых значений к j .

Из всех ВSС, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей следующим принципам:

· отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписоч­ная и списочная численность персонала);

· отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

· возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в со­ответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения с тем же по­казателем предыдущих периодов); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных кор­ректирующих мероприятий и т. д. В то же время такой показатель, как "среднее время закрытия вакансий", не удовлетворяет данному требованию, поскольку этот фактор не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются экспертами - наиболее ком­петентными сотрудниками службы управления персоналом - по 10-бал­льной шкале на предмет степени важности каждого из них. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы мож­но с помощью коэффициента конкордации (т. е. согласованности, от фр. сопсогЬе - согласие) W , который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкор­дации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство еди­нице означает полную согласованность мнений специалистов, а равен­ство нулю - что связи между оценками, полученными от разных экспер­тов, не существует. Коэффициент W < 0,2-0,4 говорит о слабой согласо­ванности; W > 0,6-0,8 - о сильной. Слабая согласованность обычно яв­ляется следствием следующих причин:

· в группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

· внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью суждений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

Расчет коэффициента конкордации

, (23)

где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента кон­кордации, предложенной Кендаллом;

п – число показателей;

т – число экспертов;

¯- средняя сумма баллов всех показателей.

Рассмотрим пример расчета коэффициента конкордации (см. табл. 2). Допустим, что:

п - 11 показателей;

т -1 экспертов;

R j – сумма баллов j-го показателя;

500/11 = 45,45,

Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

Расчет веса каждого показателя:

где - итоговая сумма баллов всех показателей.

В приведенном примере расчета (формула (24)):

т.к. 68 – сумма баллов первого показателя;

500 – сумма всех баллов всех 11 показателей.

Таблица 2

Данные для расчета коэффициентов конкордации

	Показатели, n	Эксперты
	Средник возраст сотрудников
									(в данном случае сумма 11 рассматриваемых показателей; в каждом конкретном случае будет меняться)	(постоянная величина)

Расчет количественной оценки показателей эффективности Х j .

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст – в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками, - в относительных, в %). Несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала, приведенная в таблице 3.

Таблица 3

Единая шкала показателей эффективности

(количество градаций единой шкалы)	(плохо - минимальная оценка)	(неудовлетворительно)	(удовлетворительно)		(отлично - максимальная оценка)
Показатель	Сотрудники, принятые в соответствии с заявками, %
Возможные значения показателя (эти границы каждая организация устанавливает для себя в зависимости от того, что является для нее желаемым)
Показатель	Средний возраст сотрудников, лет
Возможные значения показателя	< 36 и > 42 (эти границы установлены для комбината исходя из того, что оптимальный возраст – 39 лет)
Фактическое значение показателя

Расчет эффективности Эф j

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений рассчитываем эффективность по каждому показателю и затем общую эффективность (см. табл. 4).

Эф j = k j x j

В таблице 4 показан пример расчета для двух показателей. Для остальных девяти – технология аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината.

Таблица 4

Расчет эффективности по показателям

	Показатели, n		Количественная оценка показателя, X j
	% сотрудников, принятых в соответствии с заявками		(оценка по единой шкале, полученная путем сопоставления фактического значения показателя (в данном случае 85,53%) с возможными значениями и оценкой, которая предусмотрена за них)
	Средний возраст сотрудников		(получена аналогично предыдущему показателю)
				(сумма эффективности по каждому показателю, разделенная на количество градаций единой шкалы)

Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП достаточно эффективна, т.к. она представляет собой систематический, четко организованный процесс соизмерения затрат и результатов, связанных с работой HR – служб, а также соотнесения этих результатов с итогами деятельности организации, определения того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей компании и выполнению соответствующих задач.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. А.Я. Кибанов. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. Управление персоналом: Учебник. – М.: Геотар-Медиа, 2006.

3. Видимый результат или система сбалансированных показателей для службы персонала / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В, Гурина // Справочник по управлению персонала. - № 12. – 2005. – С. 28 – 40.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

5. Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.