La stratégie de marketing est la formation d'objectifs, leur réalisation et la résolution des problèmes de l'entreprise manufacturière pour chaque produit individuel, pour chaque marché individuel pendant une certaine période. La stratégie est élaborée afin de mener des activités de production et commerciales en pleine conformité avec la situation du marché et les capacités de l'entreprise.

Une stratégie est un programme général d’action qui identifie les priorités des problèmes et les ressources pour atteindre le(s) objectif(s) principal(s). Les objectifs de la stratégie et les moyens de les atteindre sont formés de telle manière que l'entreprise reçoive une seule direction d'action.

Une stratégie marketing est un système d'actions d'une entreprise dans lequel l'environnement interne est équilibré avec l'environnement externe. En d’autres termes, l’orientation générale de l’activité est adaptée à la situation du marché.

L'élaboration d'un mix marketing, incluant le développement de produits, son positionnement avec l'utilisation de diverses mesures pour stimuler les ventes, est strictement liée à la gestion stratégique. Avant d'entrer sur le marché avec une stratégie marketing spécifique, une entreprise doit clairement comprendre la position des concurrents, ses capacités, et également tracer une ligne le long de laquelle elle combattra ses concurrents.

Lors de l’élaboration d’une stratégie marketing, la plupart des entreprises se recentrent sur une satisfaction client et un service de haute qualité, complets et fiables. Dans le même temps, l'accent est mis sur la conservation à long terme des marchés de vente conquis. Il est nécessaire de prendre en compte non seulement la demande actuelle des consommateurs pour ces produits, mais également d’élaborer des plans stratégiques pour les besoins futurs de ce groupe de produits.

Lorsqu'une entreprise commence à fabriquer un nouveau produit, il est nécessaire d'élaborer et de définir une stratégie de marketing préliminaire, qui se compose de trois parties et doit être claire et concise. La première partie décrit la taille, la structure et le comportement du marché cible, la stabilité attendue du produit et fournit également une planification à long terme d'indicateurs tels que le volume des ventes, la part de marché et la marge bénéficiaire.

La deuxième partie de la présentation de la stratégie marketing fournit des informations générales sur le prix attendu du produit, l'approche générale de sa distribution et l'estimation des coûts de commercialisation au cours de la première année.

La troisième partie de l'énoncé de stratégie marketing doit contenir des objectifs à long terme en matière d'indicateurs de ventes et de bénéfices, ainsi qu'une approche stratégique à long terme pour la formation du mix marketing.

Évaluer l'attractivité commerciale des propositions nécessite d'analyser les objectifs de ventes, de coûts et de bénéfices pour s'assurer qu'ils répondent aux objectifs de l'entreprise.

Lors de l’élaboration de la stratégie marketing d’une entreprise, quatre groupes de facteurs doivent être pris en compte :

• 1. tendances de l'évolution de la demande et de l'environnement marketing externe (demande du marché, demandes des consommateurs, systèmes de distribution de produits, réglementation légale, tendances des milieux d'affaires, etc.) ;
• 2. l'état et les caractéristiques de la concurrence sur le marché, les principales entreprises concurrentes et l'orientation stratégique de leurs activités ;
• 3. les ressources et capacités de gestion de l'entreprise, ses atouts face à la concurrence ;
• 4. le concept de base du développement de l’entreprise, ses buts globaux et ses objectifs commerciaux dans les principaux domaines stratégiques.

Le point de départ de la formation d'une stratégie de marketing est une analyse de l'environnement de marché en développement dynamique et une prévision du développement ultérieur du marché, qui comprend : la segmentation macro et micro, l'évaluation de l'attractivité des marchés de produits sélectionnés et de leurs segments, l'évaluation de la compétitivité et avantages compétitifs de l'entreprise et de ses produits sur le marché.

Au niveau de l'entreprise dans son ensemble, une stratégie générale est formée, qui reflète la ligne stratégique générale de développement et la combinaison de ses orientations possibles, en tenant compte des conditions de marché existantes et des capacités de l'entreprise. Les plans et programmes d'activités de marketing sont basés sur cela. Au niveau des domaines d'activité individuels ou des divisions de produits, une stratégie de développement pour ce domaine est en cours d'élaboration, liée au développement des offres de produits et à l'allocation de ressources pour les produits individuels. Au niveau des produits individuels, des stratégies fonctionnelles sont élaborées sur la base de l'identification du segment cible et du positionnement d'un produit spécifique sur le marché, en utilisant divers moyens marketing (prix, communication).

Le point clé dans l’élaboration de la stratégie marketing d’une entreprise est l’analyse de l’environnement interne et externe. L'analyse de l'environnement interne permet d'identifier les capacités de l'entreprise à mettre en œuvre la stratégie ; l'analyse de l'environnement externe est nécessaire car les changements dans cet environnement peuvent conduire à la fois à l'expansion des opportunités de marketing et à la limitation de la portée d'un marketing réussi. Aussi, au cours d'études marketing, il est nécessaire d'analyser la relation « consommateur-produit », les particularités de la concurrence sur le marché d'une industrie donnée, l'état du macroenvironnement et le potentiel de l'industrie dans la région où l'entreprise a l'intention d'opérer.

Il est également nécessaire d'étudier les attitudes des consommateurs envers les marques des fabricants concurrents.

Les stratégies les plus courantes sont les stratégies de croissance, qui reflètent quatre approches différentes de la croissance de l'entreprise et sont associées à des changements dans l'état d'un ou plusieurs des éléments suivants : produit, marché, industrie, position de l'entreprise dans l'industrie, technologie. Chacun de ces éléments peut être dans l’un des deux états suivants : existant ou nouveau. Ce type de stratégie comprend les groupes suivants :

• 1. Stratégies de croissance concentrées - associées à un changement de produit et (ou) de marché, lorsqu'une entreprise tente d'améliorer son produit ou de commencer à en produire un nouveau sans changer de secteur, ou recherche des opportunités pour améliorer sa position sur un marché existant ou déménager vers un nouveau marché.
• 2. Stratégies de croissance intégrées – liées à l'expansion de l'entreprise par l'ajout de nouvelles structures. Dans les deux cas, la position de l’entreprise au sein de l’industrie change. Il existe deux principaux types de stratégies de croissance intégrées.
• 3. Des stratégies de croissance diversifiées – sont mises en œuvre si les entreprises ne peuvent pas se développer davantage sur un marché donné avec un produit donné dans une industrie donnée. Ceux-ci inclus:
• 4. Stratégies de réduction ciblées - sont mises en œuvre lorsqu'une entreprise a besoin de regrouper ses forces après une longue période de croissance ou en raison de la nécessité d'accroître son efficacité, en cas de récession et de changements radicaux dans l'économie, par exemple un ajustement structurel, etc.

Un critère important selon lequel les stratégies peuvent être classées est la part de marché. Sur cette base, on distingue quatre types de stratégies concurrentielles :

• 1. Stratégies de leader. L'entreprise leader sur le marché des produits occupe une position dominante, et ses concurrents le reconnaissent également. L’entreprise leader dispose de l’ensemble de stratégies suivant.
• 2. Les stratégies « challenging » sont typiques des entreprises qui n'occupent pas de position dominante. Cette stratégie est d'autant plus efficace que le leader possède une part de marché importante, car pour lui, accepter un prix réduit signifie des pertes très importantes ; l'entreprise qui « conteste » perdra beaucoup moins, surtout si elle est petite.
• 3. Stratégies « suivre le leader ». Un « follower » est un concurrent disposant d’une petite part de marché qui choisit un comportement adaptatif en alignant ses décisions sur celles de ses concurrents.
• 4. Stratégies spécialisées. Le spécialiste ne s’intéresse qu’à un ou quelques segments, et non au marché dans son ensemble. Son objectif est de devenir un gros poisson dans une petite rivière. Pour qu'un créneau sur lequel se concentre un spécialiste soit rentable, il doit avoir un potentiel de profit suffisant ; avoir un potentiel de croissance; être peu attrayant pour les concurrents ; correspondre aux capacités spécifiques de l'entreprise ; avoir une barrière stable à l’entrée.

Les caractéristiques et l'analyse des différents types de stratégies marketing nous permettent de conclure qu'elles se complètent et se répètent largement. De plus, dans la pratique réelle, en règle générale, les entreprises développent et appliquent une certaine combinaison de stratégies parmi une grande variété de stratégies possibles. La sélection des plus appropriées s'effectue selon diverses méthodes basées sur des facteurs qui influencent le fonctionnement et le développement de l'entreprise.

La politique produit n'est pas seulement la formation ciblée d'un assortiment et sa gestion, mais également la prise en compte des facteurs internes et externes affectant le produit, sa création, sa production, sa promotion sur le marché et sa vente, le soutien juridique de ces activités, la tarification comme moyen d'atteindre les objectifs de la politique de produits, etc.

La politique des produits présuppose un certain ensemble d'actions ou de méthodes et principes d'activité pré-pensés, grâce auxquels la continuité et la pertinence des mesures de formation et de gestion de la gamme de produits sont assurées. L’absence d’un tel ensemble d’actions entraîne une instabilité de l’assortiment de l’entreprise, des échecs et une exposition de l’assortiment à une influence excessive de facteurs aléatoires ou transitoires du marché. Dans de tels cas, les décisions de gestion actuelles sont souvent timides, mal fondées, fondées sur l'intuition plutôt que sur des calculs prenant en compte les intérêts à long terme.

Une politique produit bien pensée permet non seulement d'optimiser le processus de mise à jour de l'assortiment, mais sert également en quelque sorte de ligne directrice pour l'orientation générale des actions de la gestion de l'entreprise, vous permettant de corriger les situations actuelles. L'absence d'une ligne d'action générale et stratégique pour une entreprise, sans laquelle il n'y a pas de politique de produits à long terme, est semée d'erreurs, de dissipation des forces et des ressources et du refus de lancer des produits en production à un moment où tout est en panne. prêts pour leur production en série ou en masse. Naturellement, des erreurs de ce type coûtent cher aux producteurs de matières premières.

Bien entendu, un entrepreneur prend un risque lorsqu'il démarre la production d'un nouveau produit, puisqu'il ne sait pas si ses coûts seront rentables. Dans un tel cas, il existe un service de marketing qui aide l'entrepreneur à réduire les risques au minimum en proposant des règles pour créer un nouveau produit et ainsi augmenter le profit et l'efficacité de l'entreprise.

Le processus allant de l’idée au produit fini comprend cinq étapes principales : le développement de l’idée ; développement conceptuel; développement de conceptions expérimentales, y compris la création d'un prototype ; tester l’entrée sur le marché ; commercialisation.

Dans un premier temps, une première évaluation des propositions de développement de nouveaux produits et services est réalisée afin de sélectionner les plus efficaces.

Les idées qui réussissent l'évaluation initiale sont soumises à un développement conceptuel, où elles sont affinées en tenant compte des besoins des consommateurs potentiels. A ce stade, la première version (de travail) du business plan est élaborée, qui décrit les principales caractéristiques du produit et la stratégie proposée pour ses ventes, en tenant compte, si possible, des avis des acheteurs potentiels. Après l'approbation du concept, commence la phase de développement, au cours de laquelle tous les problèmes de conception du circuit, technologiques, de production, techniques et d'ingénierie sont résolus.

La phase de développement d'un nouveau produit se termine par la création d'un prototype pour tester la documentation de conception, déboguer l'ensemble du processus de production, tester et présenter aux clients pour étudier leur opinion sur la compétitivité. Avant la fin de la R&D, toutes les informations nécessaires à l'élaboration de la version finale du plan marketing doivent être collectées.

La phase d'essai d'entrée sur le marché implique la production d'un lot d'essai et sa vente, dont les résultats peuvent être utilisés pour juger si le marché acceptera le nouveau produit.

Si le lot d’essai est vendu avec succès, la probabilité que le produit soit compétitif est élevée.

Nous pouvons formuler la loi fondamentale des nouveaux produits : pendant qu'un nouveau produit est en vente et est activement acheté, le processus de développement du prochain nouveau produit doit se dérouler en parallèle afin de garantir que l'entreprise ne reste pas inactive et afin de accroître sa rentabilité et son efficacité.

Concept de cycle de vie du produit.

Avec la création d'un nouveau produit commence son cycle de vie, qui se caractérise par les étapes suivantes :

• 1. Recherche et développement. A ce stade, l'émergence d'un produit et de son idée se produit. Les ventes de biens sont toujours nulles, les bénéfices sont négatifs.
• 2. Mise en œuvre. À ce stade, le produit commence sa promotion auprès du consommateur, une campagne publicitaire active a lieu, mais à mesure que les ventes augmentent, les bénéfices continuent de croître dans une direction négative.
• 3. Stade de croissance. L'étape la plus favorable pour le constructeur. L'entreprise réalise des bénéfices importants et les ventes de produits continuent de croître.
• 4. Stade de maturité. Le produit est fabriqué en grande quantité, les ventes n'augmentent plus à un rythme aussi élevé, les bénéfices diminuent progressivement à mesure que la concurrence se fait sentir.
• 5. Étape de refus. Les ventes chutent fortement, l'entreprise cesse de produire des biens, les bénéfices sont très faibles.

Le marketing accompagne un produit tout au long de son cycle de vie. La loi des nouveaux produits peut être considérée du point de vue du cycle de vie comme suit : une entreprise n’aura un profit et une efficacité maximum que lorsque les cycles de vie des différents produits se chevauchent.

La politique de produit dans une entreprise résout le problème de la création d'un nouveau produit et est associée à la sphère de production. Les évolutions marketing dans ce domaine aident un entrepreneur à éviter de nombreuses erreurs qui l'attendent à ce stade de l'activité économique. On peut donc clairement affirmer que la politique de marketing produit contribue à accroître l’efficacité de l’entreprise.

La politique de prix est la philosophie comportementale ou les principes généraux de fonctionnement qu'une entreprise entend respecter en fixant les prix de ses biens ou services. La portée de la politique de prix d'une entreprise comprend les questions de prix de gros et de détail, toutes les étapes de tarification, les tactiques de détermination du prix initial d'un produit et les tactiques de correction des prix. En résolvant ces problèmes, les spécialistes du marketing fixent le prix le plus avantageux pour le produit, ce qui contribue à augmenter la rentabilité de l'entreprise.

Selon la chaîne de vente, plusieurs types de prix peuvent être distingués. Les prix de gros des entreprises sont les prix auxquels une entreprise vend des produits à un acheteur en gros. Ce prix est constitué du coût de production et du bénéfice de l'entreprise. Les prix du commerce de gros sont les prix auxquels un intermédiaire grossiste vend des marchandises à un détaillant. Le prix comprend le coût, le bénéfice et la remise d'approvisionnement et de vente (coûts du fournisseur en gros). Le prix de détail est le prix auquel un produit est vendu au consommateur final. Il comprend également la remise commerciale (frais du détaillant).

Les facteurs externes dans le processus de tarification comprennent :

• · les consommateurs. Ce facteur occupe toujours une position dominante dans marketing moderne;
• · Environnement de marché. Ce facteur est caractérisé par le degré de concurrence sur le marché. Il est ici important de souligner si l'entreprise est un outsider ou un leader, si elle appartient à un groupe de dirigeants ou d'outsiders ;
• · Participants aux canaux de distribution. A ce stade, les fournisseurs et les intermédiaires influencent le prix. De plus, il est important de noter que le plus grand danger pour le fabricant est l'augmentation des prix de l'énergie, c'est pourquoi l'État tente de contrôler cette industrie ;
• · l'État influence les prix par le biais de taxes indirectes sur les entreprises, en établissant des interdictions antitrust et de dumping ;

Bien que le prix change sur le marché, il existe quatre méthodes principales pour déterminer le prix initial :

Méthode coûteuse. La méthode est basée sur une orientation des prix vers les coûts de production. Avec cette méthode, le prix se compose du coût et d’un pourcentage fixe de profit. Cette méthode prend en compte l’objectif de l’entrepreneur plutôt que celui de l’acheteur.

Méthode globale. Cette méthode calcule le prix comme la somme des prix des éléments individuels d'un produit, ainsi que le prix d'un bloc commun (global) et une prime ou une remise pour l'absence ou la présence d'éléments individuels.

Méthode paramétrique. L'essence de cette méthode est que son prix est déterminé à partir de l'évaluation et de la corrélation des paramètres qualitatifs du produit.

Tarif basé sur les prix actuels. Selon cette méthode, le prix d'un produit spécifique est fixé en fonction des prix de produits similaires ; il peut être supérieur ou inférieur.

Lors de la détermination du prix, lors de la prévision de ses évolutions ultérieures, lors de son ajustement, il est très important pour l'entrepreneur non seulement de ne pas se tromper, mais également de ne pas gonfler le prix, ce qui peut affecter directement la demande et l'attitude des acheteurs envers l'entreprise. Par conséquent, tous les changements sont analysés et des stratégies sont élaborées pour fixer et ajuster les prix, ce qui contribue à augmenter la rentabilité et l'efficacité.

Le marketing en tant que concept d'orientation marché de la gestion est déterminé par la nécessité d'une réponse rapide d'une entreprise à une situation changeante. Dans le même temps, comme le faisait remarquer le philosophe grec Épictète, « nous devons toujours nous rappeler que nous ne pouvons pas contrôler les événements, mais que nous devons nous y adapter ». Cette approche doit être utilisée lors de l’élaboration de stratégies et de plans marketing, qui constituent l’une des principales étapes des activités marketing d’une entreprise.

Stratégies marketing– méthodes d'action pour atteindre les objectifs marketing.

La séquence de développement des stratégies marketing est présentée dans la Fig. 7.1.

Riz. 7.1. Séquence de développement des stratégies marketing

Une analyse situationnelle est réalisée pour clarifier la situation actuelle de l'entreprise et déterminer la possibilité d'atteindre ses objectifs, en tenant compte de la relation avec les facteurs environnementaux.

Tableau 7.1

Analyse des points forts et faiblesses entreprises

Analyse de la situation externe– examen des informations sur l'état de l'économie dans son ensemble et la situation économique d'une entreprise donnée. Implique l'étude de facteurs tels que l'économie et la politique du pays, la technologie, la législation, les concurrents, les canaux de vente, les acheteurs, la science, la culture, les fournisseurs et l'infrastructure.

Analyse de la situation interne– évaluation des ressources de l'entreprise par rapport à l'environnement extérieur et aux ressources de ses principaux concurrents. Il s’agit d’étudier des facteurs tels que les biens et services, la place de l’entreprise sur le marché, le personnel, la politique de prix et les canaux de promotion sur le marché.

Analyse SWOT est un court document dans lequel :

v reflète les forces et les faiblesses des activités de l’entreprise, caractérisant son environnement interne. Un exemple de forme possible d'analyse des forces et des faiblesses d'une entreprise est présenté dans le tableau. 7.1 ;

Les possibilités réelles sont analysées ;

Les raisons de l'efficacité (non-rentabilité) du travail sont révélées ;

Le rapport entre les avantages et les inconvénients de l'entreprise et des concurrents est analysé ;

Le degré de sensibilité aux facteurs environnementaux est déterminé.

Sur la base des données de l'analyse SWOT, une matrice SWOT est compilée (tableau 7.2). Sur la gauche se trouvent deux sections : les forces et les faiblesses identifiées à partir des résultats de l'élaboration du tableau. 7.1. En haut de la matrice se trouvent deux sections : opportunités et menaces.

Tableau 7.2

Matrice SWOT

À l'intersection des sections, quatre domaines sont formés, pour lesquels toutes les combinaisons de paires possibles doivent être considérées et celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie d'entreprise doivent être identifiées :

-> « SIV » – force et opportunité. Pour de telles paires, une stratégie doit être développée pour utiliser les points forts de l'entreprise afin d'obtenir des résultats à partir des opportunités identifiées dans l'environnement externe ;

-> « SIU » – pouvoir et menaces. La stratégie doit impliquer d'utiliser les atouts de l'entreprise pour éliminer les menaces ;

-> « SLV » – faiblesses et opportunités. La stratégie doit être structurée de manière à ce que l'entreprise puisse utiliser les opportunités émergentes pour surmonter les faiblesses existantes ;

-> « SLU » – faiblesses et menaces. La stratégie doit être structurée de manière à ce que l'entreprise se débarrasse des faiblesses et surmonte la menace existante.

Pour évaluer les opportunités, la méthode de positionnement de chaque opportunité spécifique sur la matrice des opportunités est utilisée (tableau 7.3). Recommandations basées sur les données de cette matrice :

Tableau 7.3

Matrice d'opportunités

-> les opportunités qui relèvent des domaines « BC », « VU », « SS » sont d'une grande importance pour l'entreprise, et elles doivent être exploitées ;

-> les opportunités qui relèvent des domaines « SM », « NU », « NM » ne méritent pratiquement pas d'attention ;

-> pour les autres opportunités, la direction doit prendre la décision positive de les poursuivre si des ressources suffisantes sont disponibles.

Une matrice similaire est compilée pour évaluer les menaces (tableau 7.4). Sur la base de cette matrice, nous pouvons recommander ce qui suit :

– » les menaces tombant dans les champs « VR », « VK », « SR » constituent un danger grave pour l'entreprise et nécessitent une élimination obligatoire ;

–> les menaces qui entrent dans les domaines « VT », « SK », « HP » doivent se trouver dans le champ de vision de la direction de l'entreprise et sont éliminées en priorité ;

-> les menaces qui entrent dans les champs « NK », « ST », « VL » nécessitent une approche prudente et responsable pour les éliminer.

Tableau 7.4

Matrice des menaces

Stratégies marketing vous permettent de déterminer les grandes orientations du marketing et les programmes marketing spécifiques.

Les stratégies marketing se forment sur la base de combinaisons d'activités réalisées au sein du marketing mix : produit, lieu de vente, prix, distribution, personnel. Des exemples de stratégies marketing générées sont présentés dans le tableau. 7.5.

Tableau 7.5

Stratégies de marketing d'entreprise

Les stratégies de marketing ont certaines exigences. Ils devraient être:

Clairement formulé, spécifique, cohérent ;

Conçu pour répondre aux exigences du marché ;

Divisé en long terme et court terme ;

Conçu en tenant compte des contraintes de ressources.

7.2. Caractéristiques générales des stratégies marketing

Les différents niveaux de gestion de l'entreprise sont présentés dans un tableau. 7.6.

Tableau 7.6

Niveaux de gestion d'entreprise

Le système de stratégies de marketing pour différents niveaux de gestion est présenté dans le tableau. 7.7.

Tableau 7.7

Système de stratégies de marketing d'entreprise

7.3. Stratégies de portefeuille

Mallette– un ensemble d’unités commerciales indépendantes, unités stratégiques d’une entreprise.

Stratégies de portefeuille– des méthodes de répartition de ressources limitées entre les unités commerciales d'une entreprise en utilisant des critères d'attractivité des segments de marché et les capacités potentielles de chaque unité commerciale.

La gestion des ressources de l'entreprise basée sur les orientations économiques de l'activité du marché est réalisée à l'aide des matrices du Boston Consulting Group (BCG) et de G-I-Mackenzie.

1. Matrice du Boston Consulting Group (BCG) développé à la fin des années 1960.

En figue. 7.2 montre les indicateurs :

– attractivité du marché– un indicateur du taux d’évolution de la demande pour les produits de l’entreprise est utilisé. Les taux de croissance sont calculés sur la base des données de ventes de produits dans un segment de marché (il peut s'agir d'une moyenne pondérée) ;

– compétitivité et rentabilité– un indicateur de la part relative de l'entreprise sur le marché est utilisé. La part de marché (Dpr) est déterminée par rapport aux concurrents les plus dangereux ou au leader du marché (Dkonk).

Riz. 7.2. Matrice de croissance/part bidimensionnelle

La matrice décrit une situation qui nécessite une approche distincte en termes d'investissement et de développement d'une stratégie marketing.

Stratégies possibles :

-> « étoiles » – maintenir le leadership ;

-> « vaches à lait » – obtenir un profit maximum ;

-> « enfants difficiles » – investissement, développement sélectif ;

-> « chiens » – quitter le marché.

La tâche de la direction de l'entreprise est d'assurer l'équilibre stratégique du portefeuille en développant des zones économiques pouvant fournir des liquidités gratuites et des zones garantissant les intérêts stratégiques à long terme de l'entreprise.

Avantages de la matrice BCG :

La matrice permet de déterminer la position de l'entreprise dans le cadre d'un portefeuille unique et de mettre en évidence les stratégies de développement les plus prometteuses (les zones à croissance rapide nécessitent des investissements en capital, celles à croissance lente ont des fonds excédentaires) ;

Des indicateurs quantitatifs sont utilisés ;

Les informations sont visuelles et expressives.

Inconvénients de la matrice BCG :

Il est impossible de prendre en compte l'évolution de la situation, l'évolution des coûts de commercialisation et de la qualité des produits ;

Les conclusions ne sont objectives que par rapport à des conditions de marché stables.

2. Matrice GI-Mackenzie(« attractivité du marché/position stratégique de l'entreprise ») est une matrice BCG améliorée, complétée par McKinsey pour General Electric. La matrice vous permet de prendre des décisions marketing stratégiques plus différenciées sur l'utilisation efficace du potentiel de l'entreprise, en fonction du niveau d'attractivité du marché (Fig. 7.3.).

Riz. 7.3. Matrice GI-Mackenzie bidimensionnelle

Tableau 7.8

Éléments de la matrice Mac-I-Mackenzie

Les éléments de la matrice sont discutés dans le tableau. 7.8.

La valeur d'attractivité du marché (MAV) peut être calculée à l'aide de la formule :

PRR = PR x PR x PS,

où PR est la perspective de croissance. Il est évalué à l’aide d’une prévision des conditions économiques, sociales, techniques et politiques du marché. Diverses méthodes de prévision sont utilisées. L'objet de la prévision est la demande ; Pr – perspective de croissance de la rentabilité. Évalué par des experts (les évolutions de la demande, l'agressivité des concurrents, etc. sont analysées) ; PS est la perspective de la stabilité de l'entreprise.

La valeur quantitative de la position stratégique (SPP) peut être déterminée par la formule :

SPP = IP x RP x SP,

où IP est la position d’investissement de l’entreprise. Il est défini comme le rapport entre les montants réels et optimaux d'investissement pour assurer la croissance de l'entreprise (investissements en production, R&D, ventes) ; RP – position sur le marché. Défini comme le rapport entre la stratégie de marché réelle et la stratégie optimale ; SP est l'état du potentiel de l'entreprise. Il est défini comme le rapport entre l'état réel de l'entreprise et l'état optimal du point de vue d'une gestion efficace des finances, du marketing, du personnel et de la production.

Si l'un des trois éléments (IP, RP, JV) est égal à 1, l'entreprise occupe une position stratégique élevée sur le marché.

Si ne serait-ce qu’un seul élément vaut 0, l’entreprise a peu de chances de réussir.

Lors de l'utilisation de la matrice G-I-Mackenzie, il est nécessaire de prendre en compte ses inconvénients :

Beaucoup d'informations;

Différentes approches d’évaluation.

Vous pouvez mettre en évidence le niveau moyen d'attractivité du marché et la position stratégique de l'entreprise et utiliser dans ce cas la matrice multidimensionnelle G-I-Mackenzie (Fig. 7.4).

Riz. 7.4. Matrice multidimensionnelle GI-Mackenzie

En utilisant la matrice présentée sur la Fig. 7.4, trois orientations stratégiques peuvent être identifiées (tableau 7.9).

Ainsi, l'approche portefeuille pour élaborer des décisions marketing stratégiques est basée sur :

Structuration claire des activités par marchés, produits, divisions ;

Développer des indicateurs spécifiques pour comparer la valeur stratégique des zones ;

Représentation matricielle des résultats de la planification stratégique.

Tableau 7.9

Les principales orientations stratégiques du développement de l'entreprise, identifiées sur la base de la matrice G-I-Mackenzie

7.4. Stratégies de croissance

Croissance des entreprises– manifestation des types d'activité commerciale de l'entreprise, qui repose sur les capacités suivantes :

Croissance limitée – développement intensif aux dépens des ressources propres ;

Acquisitions d'autres entreprises ou développement intégré, y compris l'intégration verticale et horizontale ;

Diversification – organisation d'autres domaines d'activité.

Stratégies de croissance– un modèle de gestion d'entreprise en choisissant les types de ses activités commerciales, en tenant compte des opportunités internes et externes.

Les stratégies de croissance sont déterminées par la matrice Ansoff, la matrice d'acquisition externe et la nouvelle matrice BCG.

1. Matrice d'Ansoff permet de classer les produits et les marchés en fonction du degré d'incertitude sur les perspectives de vente des produits ou de la possibilité de pénétration de ces produits sur un marché spécifique (Fig. 7.5).

Figure 7.5. Matrice d'Ansoff

La probabilité de succès de la stratégie « Pénétration » est qu’une tentative sur deux peut réussir.

La probabilité de succès de la stratégie de diversification est que chaque vingtième tentative peut être couronnée de succès.

L’attractivité marketing d’une stratégie de croissance s’apprécie :

La valeur des ventes ( V potpr). Calculé comme la capacité d’un segment de marché donné ;

L'ampleur du risque probable (R). Il est établi par des experts et mesuré en pourcentage.

La valeur prévisionnelle du volume des ventes (Pprogn) peut être déterminée par la formule :

Les valeurs des indicateurs obtenues sont corrélées aux coûts attendus de mise en œuvre de la stratégie.

Tableau 7.10

Orientations des activités marketing d'une entreprise à l'aide de la matrice d'Ansoff

2. Matrice des acquisitions externes(domaine d'activité/type de stratégie) permet de :

Choisir une voie intégrée ou diversifiée pour la croissance de l'entreprise ;

Une évaluation de la place de l'entreprise dans la chaîne de production en fonction de la manière dont les différents domaines du marché correspondent à ses capacités potentielles (Fig. 7.6).

Riz. 7.6. Matrice d'acquisition externe

Diversification justifié si l'entreprise a peu de possibilités de croissance en termes de production. Cela permet de résoudre les problèmes notés sur la Fig. 7.7.

Riz. 7.7. Problèmes résolus avec la stratégie « Diversification »

Graphique 7.8. Types d'acquisitions lors de la diversification

L'intégration justifié si l'entreprise a l'intention d'augmenter ses profits en augmentant le contrôle sur les éléments stratégiquement importants de la production, lui permettant de résoudre les problèmes notés dans la Fig. 7.9.

Riz. 7.9. Problèmes résolus avec la stratégie « Intégration »

Dans le cas d’une croissance intégrée, deux options possibles sont envisagées (graphique 7.10).

Riz. 7.10. Types de croissance d’entreprise intégrée

3. Nouvelle matrice BCG(Fig. 7.11) permet d'envisager les possibilités de croissance de l'entreprise en fonction de décisions stratégiques prises en tenant compte de deux indicateurs :

Riz. 7.11. Nouvelle matrice BCG

Effet coût/volume – basé sur la « courbe d’expérience » (lorsque la vitesse de production est doublée, les coûts sont réduits de 20 %) ;

L'effet de différenciation des produits repose sur la prise en compte du « cycle de vie du produit », lorsque le produit doit subir des changements et des améliorations constantes.

Stratégie pour les activités spécialisées repose sur la forte manifestation de deux effets. Il est possible de réaliser des bénéfices en augmentant la production de produits standardisés et en différenciant simultanément la conception. Cette stratégie est typique de l'industrie automobile, caractérisée par une standardisation maximale des mécanismes de base et une différenciation de la conception externe.

Stratégie concentrée prend en compte l’effet coût/volume élevé avec un faible niveau d’effet de différenciation des produits. Dans ce cas, deux décisions stratégiques sont possibles :

Augmenter la capacité de production et absorber les concurrents ;

Transition vers la spécialisation afin de parvenir à une différenciation stable.

Une stratégie d’activité fragmentée prend en compte la possibilité d’un fort effet de différenciation. Utilisé dans deux cas :

Au début de la production de produits potentiellement prometteurs basés, par exemple, sur la biotechnologie, la supraconductivité, etc. ;

Lors de l'exécution de commandes axées sur le développement de produits hautement différenciés.

Cette stratégie est typique lors de la réalisation de conseils individuels, d'ingénierie, de logiciels et d'organisation de formes modernes de commerce.

Stratégie pour les activités peu prometteuses repose sur la faible manifestation de deux effets. L'amélioration de la situation est possible en changeant la nature des activités de l'entreprise et en maîtrisant de nouvelles orientations dans son travail.

7.5. Stratégies compétitives

La tâche des stratégies concurrentielles est d'établir l'avantage concurrentiel d'une entreprise ou de ses produits et de déterminer les moyens de maintenir la supériorité.

Avantage compétitif– les caractéristiques de l’activité de marché de l’entreprise qui créent une certaine supériorité sur les concurrents, obtenue grâce à des stratégies concurrentielles qui aident l’entreprise à conserver une certaine part de marché.

Les stratégies suivantes sont utilisées pour résoudre ce problème.

1.Selon La matrice concurrentielle générale de M. Porter, L'avantage concurrentiel d'une entreprise sur le marché peut être assuré de trois manières (Fig. 7.12).

Riz. 7.12. Matrice concurrentielle générale

Leadership produit basée sur la différenciation des produits. Une attention particulière est portée à la vente de produits de marque, à la conception, au service et au service de garantie. Dans le même temps, l'augmentation des prix doit être acceptable pour l'acheteur et dépasser l'augmentation des coûts. C'est ainsi que se forme le « pouvoir de marché » d'un produit. Lors de l’utilisation de cette stratégie, le marketing joue un rôle majeur.

Leadership en matière de prix est assuré si l'entreprise a une réelle opportunité de réduire ses coûts de production. Une attention particulière est accordée à la stabilité des investissements, à la standardisation et à une gestion stricte des coûts. La réduction des coûts repose sur l'utilisation de la « courbe d'expérience » (les coûts unitaires de production diminuent de 20 % lorsque la vitesse de production double). Avec cette stratégie, la production joue un rôle majeur.

Leadership de niche associé à la concentration d’un avantage de produit ou de prix sur un segment de marché étroit. Ce segment ne devrait pas attirer beaucoup d'attention de la part de concurrents plus puissants ; un tel leadership est le plus souvent utilisé par les petites entreprises.

2. Un avantage concurrentiel peut être obtenu sur la base de l'analyse des forces concurrentielles en utilisant modèle de forces concurrentielles, proposé par M. Porter (Fig. 7.13).

Riz. 7.13. Modèle de forces compétitives

Concurrence entre les entreprises existantes vise à atteindre une position plus avantageuse sur le marché, en tenant compte de l'assortiment, du packaging, du prix, de la publicité, etc.

Actions stratégiques pour prévenir menaces de nouveaux concurrents impliquent pour eux la création de divers obstacles : réduction des coûts à mesure que les volumes de production augmentent, différenciation des produits, stimulation des intermédiaires et recours aux brevets.

La menace de l’émergence de produits concurrents peut être contrasté avec la recherche et la mise en œuvre constantes d'idées pour des produits « nouveaux sur le marché », l'utilisation de nouvelles technologies, l'expansion de la R&D, du service, etc.

Menace des consommateurs se manifeste dans leur capacité à influencer le niveau de concurrence en changeant les exigences en matière de produits, de prix et de services commerciaux.

Capacités des fournisseurs influencer le niveau de concurrence en augmentant les prix ou en réduisant la qualité des matériaux fournis.

3. Les stratégies possibles pour atteindre et maintenir un avantage concurrentiel d'une entreprise sur le marché sont présentées dans matrice des avantages concurrentiels(Tableau 7.11).

Tableau 7.11

Matrice d’avantage concurrentiel

Le type de stratégie choisie dépend de la position de l’entreprise sur le marché et de la nature de ses actions.

Leader du marché occupe une position dominante avec des capacités stratégiques importantes.

Poursuivants du leader du marché n'occupent pas actuellement de position dominante, mais souhaitent, au fur et à mesure qu'ils accumulent des avantages compétitifs, prendre une place proche du leader et, si possible, le dépasser.

Éviter la concurrence directe les entreprises sont d'accord avec leur position sur le marché et existent en paix avec le leader.

Les entreprises, occupant une certaine position sur le marché, peuvent choisir une stratégie proactive ou passive pour garantir leurs avantages concurrentiels (tableau 7.12).

Tableau 7.12

Caractéristiques des stratégies proactives et passives

4. La réaction des concurrents aux actions de l'entreprise peut être évaluée à l'aide modèle de réaction des concurrents, proposé par M. Porter et tenant compte des éléments présentés dans la Fig. 7.14.

Riz. 7.14. Modèle de réaction des concurrents

7.6. Stratégie de segmentation du marché

Il y a trois domaines dans la stratégie de segmentation fonctionnelle du marché :

Segmentation stratégique ;

Segmentation des produits ;

Segmentation concurrentielle.

base segmentation stratégique est l'attribution de zones de gestion stratégique (SZ) au niveau de l'entreprise, à la suite de laquelle sont déterminés les marchés de base sur lesquels l'entreprise a l'intention d'opérer.

La segmentation stratégique permet la croissance économique, technologique et stratégique d'une entreprise.

La croissance économique de SKhZ est déterminée par :

– l'attractivité de l'installation agricole (possibilité de croissance des ventes et d'augmentation des bénéfices) ;

– paramètres d'entrée et de sortie du système de commercialisation (coûts, stabilité de l'entreprise sur le marché).

La croissance technologique est associée à l'utilisation de technologies modernes pour répondre aux besoins des producteurs agricoles. Il existe trois types de technologies :

–> stable – on produit le même type de produit qui satisfait longtemps aux besoins du marché (par exemple, la production de pâtes alimentaires par « extrusion ») ;

–> fructueux - sur une longue période, de nouvelles générations de produits se remplacent successivement (par exemple, la production de matériel informatique moderne) ;

-> modifiable - certains processus technologiques sont remplacés par d'autres, ce qui conduit à l'émergence de produits fondamentalement nouveaux (par exemple, la création de biotechnologies, de technologie laser, de courrier électronique, etc.).

La croissance stratégique est déterminée par le niveau d'utilisation des capacités potentielles de l'entreprise et dépend :

Investissements en capital dans une usine de produits chimiques agricoles ;

Stratégie concurrentielle SKhZ ;

Capacités de mobilisation de l'entreprise.

base segmentation des produits consiste à identifier les segments de marché en fonction des caractéristiques du consommateur, du produit et de la concurrence identifiées à la clause 3.4.

base segmentation concurrentielle est de trouver une niche de marché non occupée par des concurrents afin d'obtenir des avantages en utilisant les innovations.

Les caractéristiques des autres stratégies fonctionnelles et instrumentales sont données dans les chapitres correspondants du manuel.

Situations à analyser

1. Déterminer sur quoi repose l'activité commerciale de l'entreprise dans les situations suivantes :

– la société Komus se concentre sur le développement sans l'implication de créanciers externes ;

– l'usine Novaya Zarya a organisé l'acquisition de réseaux de concessionnaires ;

– La société Lukoil a organisé d'autres types d'activités.

2. Déterminez quels types d'intégration ont lieu dans les exemples suivants :

– Les producteurs de bière russes envisagent la possibilité de créer des alliances verticales avec des fabricants de bouteilles et d'étiquettes en réponse à l'augmentation de la pression fiscale ;

– Les producteurs de bière russes réfléchissent à la possibilité de créer des alliances horizontales avec des producteurs « de proximité » : propriétaires de bars et restaurants, producteurs de snacks salés, etc.

3. À une certaine époque, l'association de production Bytkhim, qui produit des peintures, se concentrait uniquement sur le marché professionnel et vendait de la peinture en bidons de 5 litres. Plus tard, une décision stratégique a été prise de fabriquer des produits destinés au marché de consommation, en vendant de la peinture en contenants d'un litre et sous une marque différente afin d'assurer la croissance future de l'entreprise.

Déterminer, à l'aide de la matrice d'Ansoff, les stratégies précédentes et nouvelles de l'entreprise. Développer des décisions stratégiques de nature fonctionnelle et instrumentale concernant la nouvelle orientation de l'entreprise.

4. L'analyse des menaces concurrentielles a révélé une menace potentielle provenant d'une nouvelle entreprise entrant sur le marché des produits. Quelles sont ses motivations pour entrer sur le marché ?

5. Élaborer un plan de marketing stratégique pour une entreprise en utilisant une approche matricielle pour définir la stratégie.

Pour faciliter l'étude du matériel, nous divisons l'article Stratégie marketing en sujets :

Dans de nombreuses entreprises, l’attention est portée principalement aux objectifs tactiques (financiers), tandis que les objectifs stratégiques sont souvent oubliés.

Exemples d'objectifs tactiques :

Accélérer les taux de croissance des bénéfices ;
augmenter ;
augmenter les rentrées de fonds.

Mais l'avenir financier de l'organisation est assuré par des objectifs stratégiques, et leur définition et leur réalisation nécessitent un investissement important en temps et en ressources. Exemples d'objectifs stratégiques :

Accroître la part de marché;
améliorer les services ;
prendre soin de la réputation de l'entreprise ;
augmenter la valeur de l'entreprise.

2. Formulation d'objectifs négatifs.

Cette erreur très courante est dictée par la tendance humaine à réagir à un problème en le fuyant plutôt qu’en éliminant la cause. Mais un objectif correctement fixé doit refléter un mouvement vers le résultat souhaité, et non un désir d'échapper au problème. Exemples d'énoncés d'objectifs négatifs :

Minimiser les risques dans un certain domaine d'activité de l'entreprise ;
réduire le nombre d’arrivées tardives au travail ;
réduire le nombre de plaintes.

En fixant ainsi des objectifs, un grand nombre d'interdits surviennent, qui entravent souvent l'initiative des salariés. En conséquence, ils ont peur d’agir, de peur de s’exposer à la colère de leur chef. Des formulations positives qui offrent comme objectif une perspective souhaitable pour l'entreprise, vers laquelle elle doit s'efforcer, aideront à éviter des conséquences négatives. Si les exemples d’objectifs ci-dessus sont présentés comme positifs, nous obtenons quelque chose comme ceci :

Élaborer et appliquer une procédure;
allouer un véhicule pour le transport des salariés ;
améliorer la qualité des produits.

3. Énoncé d’objectif vague.

Il y a souvent des déclarations d'objectifs comme « augmenter l'efficacité », « établir », « devenir le meilleur du marché », etc. Ce sont des objectifs inaccessibles. Par exemple, le directeur de l'entreprise s'est fixé pour objectif d'établir un échange rapide d'informations entre les services commerciaux et logistiques. Après un certain temps, leurs supérieurs rapportèrent que l'objectif avait été atteint. Lorsque le réalisateur a voulu savoir sur quoi portait l'échange d'informations, il s'est avéré que les gens ont simplement commencé à communiquer plus souvent.

Le manager s'attendait à un résultat différent, mais comme l'objectif ne répondait pas aux critères SMART (en particulier, le critère d'évaluation de sa réalisation n'était pas défini), les subordonnés ne savaient pas exactement ce qu'on attendait d'eux. Le directeur devait par exemple formuler un objectif de cette manière : établir un échange rapide d'informations entre le service commercial et le service logistique en se fournissant mutuellement des rapports hebdomadaires sur le travail effectué sous la forme suivante (lister les indicateurs de chaque service devrait inclure dans son rapport).

4. Application partielle du concept de gestion par objectifs.

Comme le montre l'étude, la majorité des managers considèrent le management par objectifs comme un outil d'évaluation du personnel, et seuls 16,6 % savent que le MBO vise avant tout à harmoniser les objectifs de l'entreprise à différents niveaux.

Cependant, ignorer tout aspect du MBO conduit au fait que tous les efforts visant à sa mise en œuvre sont inutiles.

Les raisons en sont les suivantes :

Les objectifs de niveau inférieur ne sont pas clairement énoncés ;
ces objectifs ne reflètent pas les besoins de l'entreprise (non liés à des objectifs de niveau supérieur) ;
Les personnes responsables de chaque domaine de travail n'ont pas été désignées.

Pour éliminer ces raisons, le chef d'entreprise doit se mettre d'accord sur les objectifs des départements avec ses dirigeants, et la pratique consistant à fixer individuellement des objectifs et à les communiquer aux artistes interprètes ou exécutants doit être éradiquée.

5. Les objectifs officiellement déclarés ne correspondent pas à la réalité.

Il arrive souvent qu'un manager, ayant officiellement déclaré certains objectifs, les ignore lorsqu'il prend des décisions de gestion. Par exemple, une entreprise peut définir le but de son travail comme suit : « Nous devons aimer notre client », mais le chef d'un de ses services ne va même pas répondre aux plaintes reçues...

Segmentation du marché et sélection des segments cibles

Principales tâches de la scène :

Segmentation du marché, c'est-à-dire identification des segments de marché cibles concurrentiels ;
choisir le moment et la méthode pour atteindre les segments cibles.

La segmentation (ou segmentation) est la structuration du marché basée sur l'hétérogénéité des acheteurs potentiels et de leur comportement de consommation.

La segmentation du marché est une condition préalable à un marketing différencié.

Le marché est constitué d’acheteurs, et les acheteurs diffèrent les uns des autres de diverses manières. Tout peut être différent : besoins, situation géographique, ressources, préférences, habitudes, etc. Chacune de ces variables peut avoir un impact significatif sur les besoins et le comportement de consommation d'un acheteur potentiel. Connaissant les différences entre les différents segments de marché, une entreprise peut fabriquer des produits spécialisés pour des segments individuels, utiliser différents programmes de promotion des ventes ou messages publicitaires. De plus, se concentrer sur un segment spécifique peut constituer un positionnement de marque.

Parce que les besoins et les désirs de chaque personne sont uniques, chaque consommateur peut potentiellement représenter un segment de marché différent. Idéalement, le vendeur développerait un programme marketing distinct pour chacun. Par exemple, les constructeurs aéronautiques comme Boeing ont très peu de clients et les entreprises traitent chacun d'eux comme un marché distinct - ce "marketing personnalisé" représente le degré extrême de segmentation du marché.

Le plus souvent, il n’est pas économiquement réalisable d’adapter les produits aux besoins de chaque client car cela augmente le plus souvent considérablement les coûts et les coûts unitaires. Au lieu de cela, de grands groupes de consommateurs sont distingués, différant les uns des autres par leurs exigences à l'égard du produit et par leurs réponses marketing. Par exemple, une entreprise peut constater que ses besoins changent en fonction du niveau de revenu des clients. En revanche, le vendeur peut percevoir des différences significatives entre les acheteurs plus jeunes et les acheteurs plus âgés. Enfin, l’attitude de l’acheteur à l’égard d’un produit peut être influencée à la fois par le niveau de revenu et par l’âge. À mesure que le marché est segmenté en fonction d'un plus grand nombre de paramètres, leur nombre augmente et la taille de chaque segment diminue. Il existe un équilibre entre la prise en compte de tous les critères de segmentation importants (ou variables de base de segmentation) et la taille des segments résultants.

On pense que les segments résultants doivent remplir les conditions suivantes :

Une fois le marché structuré en segments, il est nécessaire d’obtenir une description fiable de chaque segment sélectionné. Construire une image complète des segments de marché et de leurs caractéristiques s’appelle le profilage. Les caractéristiques utilisées dans ce cas sont appelées variables de segmentation descriptives.

Approches de segmentation du marché

Pour mettre en œuvre la segmentation, une entreprise doit tester les options de segmentation basées sur différentes variables, une ou plusieurs à la fois, dans le but de trouver l'approche la plus utile pour examiner la structure du marché. À cette fin, il est utilisé pour étudier l'influence de divers facteurs sur le résultat et vous permet de sélectionner exactement les facteurs qui ont le maximum d'impact sur le résultat final. Toutes les approches de segmentation du marché peuvent être divisées en deux types :

1. Sélection désorganisée des critères de segmentation. La sélection des critères de segmentation est effectuée arbitrairement. Il est utilisé dans les situations où la construction d'une hiérarchie de critères de segmentation est difficile ou où il n'y a pas suffisamment de données pour la construire.
2. Approches en plusieurs étapes. Construction d'un système hiérarchique de critères basé sur l'évaluation de l'importance pour la segmentation. Il existe deux ou plusieurs niveaux de critères selon lesquels la segmentation est effectuée. Un exemple est le modèle micro-macro proposé par Wind et Cardoza (1974). Au premier stade macro, des facteurs généraux sont utilisés - caractéristiques démographiques de la population, situation géographique, activité de consommation, etc. L'étape micro consiste à définir des segments au sein des macro-groupes en fonction des caractéristiques des décideurs. Un autre exemple est le modèle imbriqué de Bonhomme et Shapiro (1983).

Principes de segmentation

1. Le principe de différenciation entre segments - l'objectif principal de la segmentation est d'obtenir des groupes de consommateurs différents les uns des autres. En conséquence, chaque segment résultant doit avoir un ensemble de caractéristiques uniques.
2. Le principe de similarité des consommateurs dans un segment - l'homogénéité des acheteurs potentiels au sein d'un segment du point de vue des objectifs des tâches de segmentation. Les segments résultants doivent être assez homogènes : les différences entre les consommateurs au sein d'un segment doivent être moins significatives que les différences entre les segments.
3. Le principe de grande taille de segment : les segments cibles doivent avoir une capacité potentielle suffisante pour présenter un intérêt commercial pour l'entreprise. Il faut trouver un équilibre entre la prise en compte de tous les facteurs significatifs, d'une part, et la taille et le nombre de segments obtenus, d'autre part.

Sélection des segments de marché cibles

La segmentation du marché doit conduire à une évaluation du potentiel des différents segments de marché dans lesquels le vendeur agira et à la sélection des plus prometteurs (les segments dits cibles).

Pour ce faire, l’entreprise doit prendre une décision stratégique :

Combien de segments devez-vous couvrir ?
Comment déterminer les segments les plus rentables ?

Il existe trois options pour la couverture du marché :

Marketing indifférencié ;
marketing différencié ;
marketing concentré.

Le marketing indifférencié est une situation dans laquelle une entreprise décide d'ignorer les différences entre les segments et de s'adresser à l'ensemble du marché à la fois avec la même offre. Dans ce cas, elle concentre ses efforts non pas sur la façon dont les besoins des clients diffèrent les uns des autres, mais sur ce que ces besoins ont en commun. L'entreprise développe un programme de produits et de marketing qui séduira le plus grand nombre d'acheteurs possible. L'entreprise s'appuie sur des méthodes de distribution et de publicité de masse. Elle cherche à trahir l’image de supériorité dans les esprits. De plus, le marketing indifférencié est économique. Les coûts de production d'un produit, de maintenance de son stock et de transport sont faibles. Les frais de publicité pour un marketing indifférencié restent également faibles. L'absence d'études marketing sur les segments de marché et de planification décomposée par ces segments permet de réduire les coûts d'études marketing et de gestion de la production des produits.

Marketing différencié - Dans ce cas, l'entreprise décide d'agir sur plusieurs segments de marché et décompose une offre distincte pour chacun d'eux. L’entreprise espère qu’en renforçant sa position sur plusieurs segments de marché, elle sera en mesure d’identifier une entreprise avec une catégorie de produits donnée dans l’esprit du consommateur. De plus, elle s'attend à une augmentation des achats répétés, puisque c'est le produit de l'entreprise qui répond aux désirs des consommateurs, et non l'inverse.

Marketing concentré – De nombreuses entreprises voient une troisième opportunité de marketing, particulièrement attrayante pour les organisations aux ressources limitées. Au lieu de concentrer ses efforts sur une petite part d’un grand marché, l’entreprise concentre ses efforts sur une grande part d’un ou plusieurs sous-marchés. Grâce à un marketing concentré, l'entreprise s'assure d'une position forte sur le marché dans les segments qu'elle dessert, car elle connaît mieux que d'autres les besoins de ces segments et jouit d'une certaine réputation. De plus, grâce à sa spécialisation dans la production, la distribution et la promotion des ventes, l'entreprise réalise des économies dans de nombreux domaines de ses activités.

Développement du positionnement

Évaluation économique préliminaire de la stratégie marketing et des outils de contrôle :

Analyse et prévision de la qualité et de l'intensité des ressources des futurs produits de l'entreprise
Prévoir la compétitivité des produits existants et futurs de l'entreprise
Prévoir les prix et les niveaux de ventes des produits existants et futurs de l'entreprise
Prévisions de volume et de profit
Détermination des repères et des étapes intermédiaires de contrôle (timing et valeurs de contrôle)

Sur la base de la stratégie marketing, un plan marketing détaillé doit être élaboré, décrivant les activités marketing spécifiques qui doivent être menées à court et moyen terme.

Un point important dans la mise en œuvre de la stratégie est la « formalisation » des décisions prises dans un plan marketing. Ce document doit décrire les activités spécifiques qui doivent être mises en œuvre à court terme. Un plan marketing peut être détaillé à plusieurs niveaux : pour l'entreprise dans son ensemble, pour ses divisions fonctionnelles, mais aussi pour des produits et des marchés spécifiques.

Exemple de structure d'un plan marketing :

1. Analyse de la situation actuelle
(a) Niveau de performance actuel
(b) Analyse de la situation actuelle
(c) Opportunités et perspectives
2. Buts et objectifs marketing
3. Aperçu de la stratégie marketing
(a) Segments de marché cibles
(b) Positionnement
4. Programme de mix marketing
(un produit
(b) Prix
(c) Promotions
(d) Répartition
(e) Prestations
f) Personnel
5. Plan d'action
6. Budget
7. Conditions organisationnelles

Développement d'une stratégie marketing

Une stratégie marketing est un ensemble de décisions à long terme concernant les moyens de satisfaire les besoins des clients existants et potentiels d'une entreprise grâce à l'utilisation de ses ressources internes et de ses capacités externes.

La stratégie marketing d'une entreprise est généralement inscrite dans un document du même nom ou intitulé « politique marketing ».

Une stratégie marketing est élaborée dans le cadre de la stratégie globale de développement de l'entreprise.

En fonction du secteur, de la situation du marché et des caractéristiques dominantes de la direction de l'organisation, une stratégie marketing peut être élaborée pour une période de 1 à 25 ans.

Le plus souvent en Russie, un horizon de planification de 1 à 3 ans est actuellement utilisé, mais on peut désormais trouver des entreprises élaborant des stratégies pour une période de 5 et même 10 ans.

Fixer des objectifs de marché

L'élaboration d'une stratégie marketing est précédée par l'établissement des objectifs de marché de l'entreprise.

Un objectif est un état spécifique des caractéristiques individuelles d'une organisation, dont la réalisation lui est souhaitable et vers lequel visent ses activités. Les objectifs du marché déterminent la position souhaitée par l'entreprise sur le marché à l'avenir. Le moment auquel les objectifs du marché sont fixés dépend de l’ampleur de l’objectif et de la rapidité des changements dans l’environnement externe de l’entreprise. Les exigences relatives à la définition des objectifs du marché sont similaires aux exigences générales relatives à la définition des objectifs organisationnels.

Exigences pour les objectifs

Les objectifs doivent être (principe SMART) :

Spécifique - Spécifique ;
réalisable -Mesurable ;
convenu (entre eux) - Agréable, Accordant;
mesurable - Réaliste ;
lié dans le temps - Limité dans le temps.

Les objectifs doivent être cohérents :

Avec la mission de l'entreprise ;
entre eux (hiérarchie des objectifs) ;
avec ceux qui doivent les réaliser.

Classification des cibles

Il existe différentes classifications d'objectifs. La seule classification généralement acceptée est basée sur la durée pour laquelle les objectifs sont fixés. Il y a généralement des objectifs à long terme et à court terme. Parfois, des objectifs intermédiaires sont fixés entre des objectifs à long terme et à court terme ; ils sont appelés à moyen terme. Cependant, il n’existe pas d’échelle généralement acceptée pour classer les objectifs en termes de court terme, moyen terme ou long terme. Dans nos conditions, les objectifs à court terme sont généralement considérés comme allant jusqu'à 1 an, à moyen terme entre 1 et 3 ans et à long terme - à partir de 3 ans.

En fonction des spécificités de l'industrie, des caractéristiques de l'état de l'environnement, de la nature et du contenu de la mission, chaque organisation fixe ses propres objectifs. Par exemple, la classification suivante des objectifs par domaine fonctionnel peut être utilisée :

Objectifs du marché (ou objectifs du programme externe), par exemple :

Nombre de clients.
Part de marché.
en nature et en valeur.

Les objectifs de production (objectifs internes du programme) sont une conséquence des objectifs du marché. Comprend tout le nécessaire pour atteindre les objectifs du marché (à l'exclusion des ressources organisationnelles), par exemple :

Assurer un certain volume de production (volume de production = volume des ventes - stocks existants + stocks prévus).
Construire un atelier (volume de construction d'immobilisations).
Développer une nouvelle technologie (réaliser des travaux de recherche et développement).

Objectifs organisationnels - tout ce qui concerne la gestion, la structure et, par exemple :

Embauchez trois spécialistes du marketing.
Amener le niveau moyen des salariés au niveau salarial du leader du marché.
Mettre en œuvre un système de gestion de projet.

Objectifs financiers : associez tous les objectifs en termes de valeur, par exemple :

Ventes nettes (à partir des « objectifs de marché »).
Le montant des coûts (issus des objectifs « de production » et « organisationnels »).
Brut et .
Retour sur ventes, etc.

Pour les entreprises existantes, l'établissement des objectifs du marché précède, en règle générale, l'établissement de tous les objectifs des autres domaines fonctionnels (production, organisationnel, financier, etc.). Ainsi, les objectifs du marché sont le point de départ pour définir d’autres objectifs fonctionnels.

Établir tous les objectifs des autres domaines fonctionnels (production, organisationnel, financier, etc.). Ainsi, les objectifs du marché sont le point de départ pour définir d’autres objectifs fonctionnels.

Dans certains cas, la définition d'objectifs de marché peut être précédée de la définition d'objectifs financiers, ce qui est généralement typique des entrepreneurs au stade de l'ouverture d'une nouvelle entreprise ou lors de la préparation de projets de développement de certains nouveaux domaines d'activité.

La limitation du développement d’objectifs de marché réside dans les objectifs de niveau supérieur. Considérant que les objectifs du marché sont essentiels (primordiaux) pour la vie d'une organisation, un niveau plus élevé d'objectifs du marché est alors :

Mission;
vision;
le credo (idéologie) de l'organisation.

Composantes d'une stratégie marketing

La stratégie marketing de l'entreprise doit contenir les éléments suivants :

Définir le marché cible et les segments cibles.
Identification des groupes de clients cibles.
Positionnement.
Complexe de commercialisation.

Définir le marché cible et les segments cibles

Déterminer le segment dans lequel l'entreprise opère ou a l'intention d'opérer est le plus important décision de gestion et implique d’évaluer et de corréler les capacités de l’entreprise et l’attractivité du marché. Le choix du segment cible détermine les besoins que l'entreprise vise à satisfaire et les produits ou services qu'elle présentera aux clients.

Si la segmentation du marché repose sur l'étude et la prise en compte des besoins individuels de chaque groupe d'acheteurs, alors le marché se transforme logiquement en un ensemble de segments de consommateurs pour lesquels les biens et produits correspondants peuvent être fournis. Dans ce cas, les tâches d'identification du segment cible et d'identification du groupe de consommateurs cible (voir ci-dessous) fusionnent.

Si le principal critère de segmentation est les caractéristiques des biens, alors le marché est logiquement transformé en un ensemble de segments de produits (voir exemple 2 ci-dessous), dans lesquels, si nécessaire, des groupes de consommateurs cibles distincts sont déterminés.

Le but de la segmentation du marché est de diviser le marché en groupes plus petits (segments) afin de concentrer ensuite les efforts sur les plus attractifs.

Dans tous les cas, quelle que soit la manière dont l'entreprise segmente le marché, elle doit définir elle-même et consigner dans des documents à la fois les segments dans lesquels elle opère et les groupes de consommateurs cibles.

Exemple 1. Compte tenu de l'offre hétérogène de sable dans différentes zones de la ville et de l'inopportunité économique du transport de sable sur des distances importantes, OJSC Rudas, leader sur le marché des sables de construction à Saint-Pétersbourg et dans la région de Léningrad, segmente géographiquement le marché du sable à Saint-Pétersbourg, en distinguant trois segments :

Au sud de la ville.
Rive droite.
Nord et Nord-Ouest de la ville.

Chacun de ces segments se caractérise par un rapport différent entre l'offre et la demande de sables de construction, ainsi que par le niveau de concurrence. L'entreprise détermine donc les objectifs du marché dans chacun de ces segments et élabore une politique de prix en conséquence.

Définir des groupes de clients cibles

La règle empirique des 80/20 stipule que 20 % des clients génèrent 80 % des bénéfices d’une entreprise. Ajout (William Sherdon) « 20/80/30 » : « Les 20 % des clients les plus rentables rapportent à l'entreprise 80 % des bénéfices, dont la moitié est perdue en servant les 30 % des clients les moins rentables.

L'identification des groupes de clients cibles et la concentration des efforts sur leur collaboration permettent à l'entreprise de mieux satisfaire les besoins des clients prioritaires et de renforcer sa position sur le marché. Dans le même temps, la concentration permet à l'organisation d'augmenter considérablement l'efficacité de l'utilisation des ressources internes et externes.

Dans certains cas, une entreprise peut ne pas procéder à une segmentation du marché par produit dès la première étape de l'analyse et peut même ne pas déterminer les marchés sur lesquels elle a l'intention d'opérer, liant ses activités à un groupe spécifique de clients (ainsi, l'entreprise ne détermine que pour satisfaire les besoins de quel groupe de consommateurs il travaille).

Exemple 2. Un exemple d'une telle organisation est la holding Petromed, qui gère le travail de plus de 10 entreprises dans divers domaines d'activité qui apportent des solutions globales aux problèmes des organisations de santé russes. Ainsi, Petromed, après avoir identifié son groupe cible de consommateurs (les organismes de santé), segmente ses marchés selon différents types de leurs besoins.

Pour identifier les groupes cibles, il est nécessaire de définir des critères de segmentation, c'est-à-dire facteurs qui vous permettent de diviser les clients existants et/ou potentiels en groupes. Les critères les plus courants de segmentation des consommateurs comprennent les besoins satisfaits, les facteurs géographiques et le comportement du consommateur.

De manière injustifiée, le niveau de revenu du consommateur est souvent utilisé a priori comme principal critère de segmentation (surtout lorsqu'il s'agit de biens de consommation). Dans le même temps, aucune étude de consommation appropriée n'est menée, de sorte que la division par niveau de revenu peut ne pas correspondre aux différents types de comportement de consommation.

Exemple 3. Sur la base de l'étude de marché menée, il a été décidé de répartir les clients de Rudas OJSC dans les groupes suivants selon le type de besoins satisfaits :

Usines - usines de construction de maisons, usines de briques, usines de produits en béton armé.
Les ouvriers routiers sont des organisations de construction routière.
Constructeurs - organismes de construction (construction civile/résidentielle).
Autres - autres organisations engagées dans des travaux de construction généraux.

L'introduction d'un critère de segmentation supplémentaire - le volume des achats annuels moyens - permet de distinguer les gros et les petits clients dans ces groupes.

Chacun des groupes sélectionnés a des différences en termes d'exigences concernant la qualité du sable acheté, les conditions de livraison et d'autres conditions de travail avec le fournisseur de sable ; certains des groupes sélectionnés sont plus attractifs pour JSC Rudas ;

Quelle que soit la décision prise par l'entreprise concernant le choix du segment cible et du groupe cible de clients, cette décision doit être comprise et enregistrée dans la stratégie marketing.

Positionnement

Lorsqu'une entreprise a décidé dans quels segments de marché elle a l'intention d'opérer, elle doit prendre une décision concernant les « positions » qu'elle souhaite occuper dans ces segments.

Le positionnement est très étroitement lié à la stratégie concurrentielle de l’entreprise en termes de mise en valeur des avantages concurrentiels. Souvent, ces avantages concurrentiels constituent la base de la création d’une image de marque aux yeux des consommateurs potentiels. Mais on peut aussi souvent trouver des options de positionnement lorsque les avantages inexistants d'un produit sont mis en avant pour le consommateur.

Complexe marketing

Le mix marketing détermine la manière dont les outils et méthodes marketing possibles pour influencer les consommateurs seront utilisés dans quatre domaines (produit, prix, promotion, distribution) pour assurer le positionnement nécessaire sur le marché.

Le complexe marketing comprend :

Politique produit (assortiment, service, etc.) ;
politique (prix, remises, calculs) ;
politique de promotion (publicité, relations publiques et publicité sur le lieu de vente) ;
politique de distribution (géographie, localisation au point de vente, éventuellement canaux de vente et transport).

Le but de l'élaboration de la politique produit d'une entreprise est de déterminer dans quelle gamme de produits l'entreprise proposera sur le marché, quelles caractéristiques ils auront.

Le but de l'élaboration de la politique tarifaire d'une entreprise est de déterminer les règles de fixation et de modification des prix des biens proposés, ainsi que les éventuels ajustements de prix (remises).

La politique de promotion est élaborée afin de déterminer quelles méthodes l'entreprise utilisera pour informer les consommateurs sur ses activités et ses produits, incl. à des fins de positionnement.

Le but de l'élaboration d'une politique de distribution est de déterminer comment sera organisée la livraison des produits d'une entreprise aux consommateurs.

Le marketing comme domaine fonctionnel

Nous distinguons les types de stratégies organisationnelles suivants :

La stratégie de base est une décision fondamentale pour le développement d'une organisation. C’est-à-dire si l’organisation va croître ou réduire (réduire) ses activités. Ou bien cela fixera l’échelle d’activité au niveau existant. La croissance ou la réduction des activités est généralement évaluée sur la base du volume des ventes de produits en termes physiques (plutôt qu'en termes de valeur).

Prendre une décision sur la stratégie de base détermine le besoin de ressources (avec la stratégie de base « croissance », le besoin de ressources augmente dans la plupart des cas, avec la stratégie « réduction » il diminue), des fonds sont économisés ou un excédent apparaît.

La stratégie concurrentielle est un choix entre se concentrer sur l'ensemble ou une partie du marché, ainsi qu'entre le principal avantage concurrentiel (le bas prix du produit ou ses particularités*).

La stratégie de portefeuille est un choix associé à la liaison de divers objets de gestion (produits, unités commerciales, entreprises, technologies, ressources) entre eux et à la détermination de la place de chaque objet parmi d'autres. Cela résout le problème de l’obtention d’un portefeuille équilibré.

Par exemple, les stratégies de portefeuille sont la stratégie de produit et la stratégie d'entreprise.

La stratégie produit est une décision concernant la structure (composition et volumes) des ventes des principaux produits fabriqués par l'entreprise. C'est-à-dire des décisions pour chaque produit individuel - par exemple maintenir les ventes, modifier ou interrompre la production, commencer à développer un nouveau produit, etc.

La stratégie d'entreprise est une décision concernant des entreprises individuelles au sein d'une entreprise. Par exemple, accroître l'influence sur la gestion de l'entreprise en achetant des actions supplémentaires ; vendre l'entreprise ; ne pas interférer avec les activités de l'entreprise, etc. On parle ainsi de la constitution d'un « portefeuille d'entreprises ».

La même approche peut être appliquée à d'autres objets de contrôle (par exemple, les technologies).

La stratégie fonctionnelle est la sélection de règles de décision dans chaque domaine fonctionnel. Ainsi, toute organisation dispose de plusieurs stratégies fonctionnelles (par exemple, stratégie marketing, stratégie financière, etc.).

Si nous prenons comme objet de gestion les fonctions exercées dans l'organisation (vue verticale), nous pouvons alors mettre en évidence des stratégies pour chacun des domaines fonctionnels.

Remarque 2 : Toutes les stratégies fonctionnelles présentées dans le diagramme peuvent être divisées en différentes sections. Les sections de stratégie présentées dans le diagramme (voir le niveau inférieur du diagramme) sont exemplaires.

Note 3 : la stratégie produit détermine les produits que l'entreprise fournira sur le marché (quelles seront les unités commerciales de l'entreprise), la politique produit, qui fait partie du mix marketing, détermine la gamme de produits.

La stratégie marketing fait partie intégrante de la stratégie globale d’une organisation. La stratégie globale de l'entreprise est largement déterminée par la stratégie marketing.

Au stade de l'élaboration d'une stratégie de marketing, les stratégies de production possibles constituent une contrainte sur la stratégie de marketing ; par la suite, la stratégie de marketing détermine, en règle générale, toutes les autres stratégies. Il peut y avoir des exceptions, par exemple sur les marchés de haute technologie, où les nouvelles technologies (produits) peuvent déterminer la stratégie marketing. Dans de tels cas, en règle générale, la stratégie est indépendante et ne fait pas partie intégrante de la stratégie de production.

La stratégie globale comprend une stratégie concurrentielle, une stratégie produit et des stratégies fonctionnelles.

Le marketing comme processus commercial

Si vous regardez l'organisation du point de vue du travail effectué dans l'organisation, c'est-à-dire Si nous considérons les processus comme un objet de gestion (vue horizontale), nous pouvons alors déterminer l'influence du marketing sur toutes les principales fonctions exercées dans l'organisation.

Cette vision du marketing est la plus cohérente avec l'idée du marketing en tant que philosophie d'entreprise. Cette idée du marketing implique que tout ce qui est fait dans une organisation vise à atteindre un seul objectif : satisfaire les besoins des clients. L’accent mis par l’ensemble de l’entreprise sur les besoins des clients est un point clé, indiquant que l’entreprise a mis en œuvre une idéologie marketing.

Différence et lien entre la stratégie marketing et la stratégie commerciale

La stratégie de vente (stratégie de vente) est un ensemble de décisions à long terme concernant les moyens de proposer les produits (services) de l'entreprise aux clients grâce à l'utilisation de l'organisation interne et de l'infrastructure de marché externe.

La stratégie commerciale définit les paramètres suivants :

Canaux de distribution ou partie de la politique de distribution (par exemple, schémas généraux et privés de travail à travers les canaux de distribution, critères de sélection et sélection des distributeurs) ;
méthodes de vente (par exemple, vente personnelle active, vente passive, vente électronique) ;
politique d'entrepôt (par exemple, votre propre entrepôt, un entrepôt loué, un entrepôt de concessionnaire, pas d'entrepôt) ;
politique de stocks (inventaire mensuel moyen des produits en entrepôt, inventaire des produits au point de vente) ;
logistique de transport (votre propre transport, transport loué, transport intermédiaire, transport client).

Communication entre le marketing et les ventes

Une organisation orientée vente est une étape intermédiaire entre une organisation orientée production et une organisation orientée client. Les signes formels les plus courants d'une organisation axée sur les ventes en Russie sont :

Force de vente relativement importante ;
directeur commercial (chef du service des ventes) - l'une des personnes les plus influentes de l'organisation, en règle générale, le deuxième directeur ;
des coûts de publicité relativement élevés par rapport aux investissements et au développement de nouveaux produits (services) ;
le développement des nouveaux noms et packagings des produits est réalisé en interne (manque d'expérience de travail avec les agences de publicité) ;
Personne dans l'organisation, à l'exception du personnel de vente, n'est incité à contribuer à augmenter les ventes.

Parfois, les organisations axées sur les ventes se caractérisent par un faible niveau de service associé et de service de garantie (héritage d'une orientation production).

L’orientation commerciale est souvent confondue avec l’orientation client, mais ce n’est pas le cas. Dans le même temps, il ne nie pas la nécessité d’efforts commerciaux pour vendre des produits (services), mais les définit uniquement comme l’un des facteurs de succès de l’entreprise sur le marché.

La fonction commerciale dans une organisation, malgré sa grande importance, doit être subordonnée à la fonction marketing : en général, le marketing doit fixer des objectifs de vente. La stratégie marketing doit donc également être décisive pour la stratégie commerciale.

Pour faire simple, une stratégie marketing répond à la question de « à qui », « quoi » et « où » une organisation va vendre, tandis qu’une stratégie de vente répond à la question de « comment » (et « où ») vendre.

Les canaux de distribution peuvent être définis à la fois dans la stratégie marketing et/ou dans la stratégie commerciale. Dans le même temps, dans la stratégie marketing, pour répondre à la question « où vendre », les emplacements géographiques des ventes doivent être déterminés, et un schéma de base pour sélectionner les canaux de vente peut également être déterminé (par exemple, choisir un schéma de travailler à travers un réseau de concessionnaires, ou un réseau de vos propres maisons de négoce, etc.).

Exemple 4. Le fabricant de jus Multon a pris la décision stratégique de développer ses opérations de vente au détail dans le Nord-Ouest directement via sa maison de commerce jusqu'à ce que les revendeurs officiels commencent à travailler au niveau requis. Le même système est désormais utilisé par une entreprise de Moscou. La conserverie expérimentale Lebedyansky, au contraire, déplace progressivement ses revendeurs des chaînes de magasins de Moscou et travaille directement avec eux (points de vente).

Lorsque la décision sur les canaux de vente sur lesquels l'entreprise opèrera - dans la politique de marketing ou de vente - n'est pas d'une importance fondamentale, l'essentiel est que cela soit fait. La même exigence s'applique à la solution de transport de marchandises (logistique de transport).

Conflit entre le marketing et les ventes

Lorsque le marketing et les ventes sont combinés au sein d'un même département (service), la fonction commerciale écarte ou absorbe généralement. Pour mettre en œuvre efficacement la fonction marketing, il est souhaitable qu’elle soit gérée indépendamment de la direction commerciale elle-même.

Assez souvent, vous pouvez constater que lorsque la part de marché d'une entreprise diminue (ou même le chiffre d'affaires diminue), le service commercial répond à la demande d'augmentation des ventes : « plus de publicité - plus de ventes », « moins de publicité - moins de ventes ». ». Dans ce cas, les concurrents qui augmentent leur activité publicitaire sont souvent cités en exemple, mais les chiffres précis ne sont généralement pas donnés*. Le résultat de telles exigences est généralement une augmentation des budgets publicitaires, pouvant aller jusqu'à une perte d'exploitation. Ceci, à son tour, peut créer de graves problèmes financiers pour l’organisation si le marché ne réagit pas correctement à l’augmentation des activités promotionnelles. Dans ce cas, le problème réside peut-être dans le domaine de l'incohérence du produit (service) avec les exigences existantes du marché.

Exemple 5. La société Baltika, ayant perdu une part importante du marché de Saint-Pétersbourg, a tenté l'année dernière de restaurer sa position de leader en augmentant à plusieurs reprises son activité publicitaire (promotion des marques N3, N8 et N0). En conséquence, il a été possible de garantir que le leader absolu des années précédentes, la bière N3, n'atteigne que la troisième place en termes de popularité parmi les habitants de la ville.

En 2012, Baltika promeut activement un nouveau produit sur le marché : les cocktails à la bière. Le succès à long terme de cette promotion dépendra entièrement de la demande pour ce produit sur le marché, et non de l'activité de la campagne publicitaire et du montant des fonds investis dans celle-ci.

Organisation d'activités marketing dans les entreprises russes

Dans le cadre du concept d'organisation orientée client, il est nécessaire de positionner le service marketing comme le représentant d'un acheteur potentiel dans l'entreprise.

Sur la base de notre expérience de travail avec des organisations nationales, nous pouvons affirmer qu'aujourd'hui, dans la plupart des entreprises russes, l'unité structurelle appelée service de marketing et de publicité n'est pas réellement un tel service. En règle générale, dans le cadre de tels services, seule la fonction de promotion est assurée, c'est-à-dire un seul des éléments marketing a lieu. Ces services rapportent principalement au directeur commercial et jouent un rôle d'appui par rapport aux ventes.

En fonction du degré avec lequel la fonction marketing est exercée dans les entreprises, les options suivantes pour organiser les activités de marketing peuvent être distinguées :

Les fonctions marketing sont attribuées uniquement à la haute direction de l'entreprise ;
les salariés du service commercial ou du service commercial, en plus de leurs fonctions principales, exercent des fonctions marketing ;
Les employés du service publicité, en plus de leurs fonctions principales, exercent des fonctions marketing ;
dans le service commercial, le service commercial ou le service publicité, il y a un spécialiste du marketing qui effectue uniquement des tâches de marketing ;
un service marketing spécial est créé dans l'entreprise, rattaché au directeur commercial (directeur commercial) ;
dans l'entreprise, le directeur marketing est responsable des fonctions marketing - les fonctions de production et de vente sont subordonnées aux fonctions marketing ;
concentrer l'entreprise sur les connexions horizontales (les principaux processus marketing de l'entreprise), plutôt que sur les connexions verticales (la structure des divisions). Les fonctions marketing sont réparties entre les équipes de projet, qui comprennent des employés de différents départements. Très souvent, ces groupes peuvent comprendre des experts extérieurs. Cette forme d'organisation est utilisée pour développer de nouveaux produits, attirer de nouveaux clients, organiser des promotions et des événements individuels, etc.

Cette dernière forme d'organisation du marketing n'est pas encore très répandue en Russie et peut être utilisée dans un nombre limité d'entreprises.

Exemple 6. Le fabricant de céréales de Saint-Pétersbourg Angstrem, s'appuyant dans ses activités continues sur le 4ème des types d'organisation d'activités de marketing répertoriés, utilise activement la pratique de la création d'équipes de projet lors de l'introduction de nouvelles marques sur le marché. Ainsi, fin 2012 et début 2013, l'entreprise a développé et lancé avec succès un produit sur le marché sous la nouvelle marque PROSTO (céréales cuisson instantanée en sachets).

L'analyse de l'environnement extérieur comme étape clé dans l'élaboration d'une stratégie marketing

L'analyse de l'environnement externe et interne de toute organisation est effectuée en permanence sous diverses formes. C'est la base de toute prise de décision concernant les activités de l'organisation. Ces documents portent sur ce qui peut être appliqué de manière ciblée et systématique pour obtenir les informations nécessaires à la fois à la planification stratégique et à l'évaluation du succès de la mise en œuvre de la stratégie.

L'« environnement » ou « environnement » d'une organisation est l'ensemble de tous les facteurs externes et internes influençant les activités de cette organisation. L'analyse de l'environnement externe et interne nous permet d'obtenir les informations nécessaires à la fois à la planification stratégique et à l'évaluation du succès de la mise en œuvre de la stratégie. Sur la base des données de cette analyse, les objectifs et les stratégies de l'organisation et, dans une moindre mesure, sa mission sont déterminés.

L’objectif de l’étape est de comprendre la situation et de déterminer les perspectives de développement de l’entreprise à long terme en identifiant les opportunités et menaces externes, en tenant compte du potentiel interne de l’entreprise.

Avant de procéder à une analyse environnementale, il est important de garder à l’esprit qu’il existe une quantité illimitée d’informations disponibles, qui ne sont pas toutes également utiles à la prise de décision. Ainsi, afin de limiter le temps, les efforts et les ressources financières consacrés à l'analyse environnementale, il est nécessaire de trouver des « filtres » pour déterminer les informations nécessaires (informations pertinentes). Ces filtres constituent la mission, les objectifs et les stratégies de l'organisation. Mais la planification stratégique est précisément ce qui sert à les développer, on peut donc parler du fait qu'avant de commencer une analyse environnementale, il est nécessaire d'obtenir une formulation approximative de la mission et, de préférence, des objectifs de l'organisation.

C’est pratiquement toujours ce qui se produit, mais souvent la mission et les objectifs de l’organisation ne sont pas formulés explicitement, mais sont seulement compris « à un niveau intuitif ». Il est donc hautement souhaitable d'obtenir ces déclarations par écrit afin d'éviter leur interprétation ambiguë et de pouvoir déterminer avec précision quelles informations provenant de l'environnement de l'organisation sont pertinentes et lesquelles ne le sont pas.

L'analyse environnementale est un processus critique. Sur la base des données de cette analyse, les objectifs et les stratégies de l'entreprise sont déterminés et sa mission est clarifiée.

L'analyse de l'environnement externe est réalisée pour :

Déterminer les possibilités sur lesquelles l'entreprise peut compter si elle mène à bien son travail ;
identifier les menaces et les complications qui attendront l'entreprise si elle ne parvient pas à repousser les influences négatives de l'environnement en temps opportun.

L’environnement extérieur est constitué de « l’environnement proche » et de « l’environnement lointain ». L'environnement immédiat comprend les clients, les actionnaires, les fournisseurs et les concurrents de l'organisation, l'environnement lointain comprend tous les autres groupes intéressés (État, société, etc.). Tout d'abord, l'environnement immédiat (industrie) est analysé, mais dans les conditions de notre pays, l'analyse des actions des autorités gouvernementales est également un facteur très important.

L'analyse de l'environnement externe permet de contrôler les facteurs externes à l'entreprise, d'obtenir des résultats importants (temps pour développer un système d'alerte précoce en cas de menaces possibles, temps pour prévoir les opportunités, temps pour élaborer un plan d'urgence et temps pour élaborer des stratégies). Pour ce faire, vous devez savoir où se trouve l'organisation, où elle devrait être à l'avenir et ce que la direction doit faire pour y parvenir.

Organisation du processus d'élaboration de la stratégie marketing

L’élaboration de la stratégie marketing d’une entreprise peut être organisée à la fois par les employés de l’entreprise et en impliquant des spécialistes externes dans la réalisation de travaux individuels.

Pour développer une stratégie marketing, vous devez effectuer les tâches suivantes :

Effectuer une analyse de l'environnement externe et évaluer la position sur le marché et la stratégie marketing actuelle de l'entreprise.
Évaluer l'état des activités marketing au sein de l'entreprise (organisation des activités marketing, système d'information marketing, exhaustivité des fonctions marketing).

Sur la base de l'analyse de l'environnement externe et interne, déterminer les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Déterminez les moyens d’atteindre vos objectifs (stratégies marketing).

En termes d'organisation pratique du processus d'élaboration d'une stratégie marketing, les recommandations suivantes peuvent être données :

Déterminez et enregistrez l'objectif de développement de la stratégie marketing de l'entreprise et le « client interne » - le responsable qui contrôlera le processus de développement et acceptera ses résultats.
Déterminer qui est chargé d'élaborer une stratégie marketing avec les qualifications nécessaires, et déterminer ses pouvoirs dans le cadre de cette tâche.
Former un groupe de travail composé d'employés clés de l'entreprise qui participeront activement à l'élaboration d'une stratégie marketing.
Créez un plan de travail pour développer une stratégie marketing avec des délais et des responsabilités. Déterminer comment et par qui seront réalisées les principales étapes d'analyse de l'environnement interne et externe, en tenant compte des qualifications des salariés et de la disponibilité des informations nécessaires à l'analyse.

Organiser une réunion d'introduction du groupe de travail pour discuter et accepter la terminologie et les approches qui seront utilisées dans le processus d'élaboration de la stratégie, et approuver le plan de travail.

Allouez un budget à ces travaux.
D'autres actions pour développer une stratégie de marketing sont déterminées sur la base du plan de travail.

Pour que la stratégie marketing développée ne reste pas « juste un document », mais devienne un outil de gestion active, il est nécessaire de développer et d'appliquer une procédure permettant de suivre la réalisation des objectifs fixés et d'informer les employés de l'entreprise sur les résultats des activités de marketing. .

Plan de marketing

Un plan marketing est un document qui définit les principales activités visant à mettre en œuvre la stratégie marketing de l'organisation.

Dans les entreprises russes, on peut distinguer deux approches principales pour documenter les décisions prises dans le domaine de la stratégie marketing :

1. Création de deux documents : « Stratégie Marketing » et « Plan Marketing ».
2. Création d'un document « Plan marketing » dont la première partie reflète brièvement les résultats de l'analyse environnementale et la stratégie marketing adoptée.

Nous pensons qu'il est plus correct d'élaborer deux documents, étant donné que la « stratégie marketing » a généralement un caractère à plus long terme que le plan marketing.

Dans ce cas, les sections suivantes sont incluses dans le document de stratégie marketing :

Résumé - une brève description des objectifs du marché et des moyens de les atteindre.
État actuel du marché
- Volume et potentiel du marché.
- Niveau de compétition.
- Niveau de prix.
- Structure de marché existante.
Menaces et opportunités.
Buts et objectifs des activités de l’entreprise sur le marché et dans le domaine du marketing.
Stratégie de marketing.
- Marchés cibles et groupes de consommateurs.
- Positionnement.
- Politique produit.
- Politique tarifaire.
- Politique promotionnelle.
- Politique de distribution.

Dans ce cas, le « Plan Marketing » peut comprendre les sections suivantes :

1. Résumé - une brève description des objectifs de marché de l'entreprise pour la période prévue et de ce qui est prévu de faire pour les atteindre.

2. Programme d'action - mesures détaillées pour la mise en œuvre du marketing mix :

Quels événements auront lieu ?
Par qui (de quelles forces) seront-ils exécutés ?
Quand auront-ils lieu (horaire).
Coûts prévus pour la tenue d'événements (budget marketing).

3. Indicateurs d'efficacité des activités de marketing.

4. Contrôle – comment la mise en œuvre du plan sera surveillée.

Dans la section « Indicateurs d'efficacité des activités de marketing », il convient de déterminer par quels indicateurs l'efficacité des activités de marketing de l'entreprise sera évaluée et les valeurs de contrôle (prévues) de ces indicateurs. Voici des exemples d'indicateurs pour évaluer l'efficacité des activités de marketing :

Le rapport entre les ventes de biens en valeur et les coûts des activités de marketing.

Le rapport entre l'augmentation des ventes de produits en termes de valeur pour la période et l'augmentation des coûts des activités de marketing.

La part de marché relative occupée par le nouveau produit d'une entreprise ou l'évolution de la part de marché d'un ancien produit.

Il est conseillé d'impliquer les employés clés des différents services de l'organisation (production, financier, etc.) dans l'élaboration et la coordination du plan marketing. Le plan marketing approuvé doit être porté à la connaissance des gestionnaires de services, sa mise en œuvre doit être suivie et les ajustements nécessaires doivent être apportés conformément à la procédure définie dans la section « Contrôle ».

Types de stratégies de marketing

Les stratégies marketing d'une organisation peuvent être de différents types. Leur classement peut être effectué selon différents critères. Dans cet article, nous examinerons le type de classification le plus courant, dans lequel toutes les stratégies de marketing possibles sont divisées en quatre groupes principaux : les stratégies de croissance concentrée, les stratégies de croissance intégrées, les stratégies de croissance diversifiées et les stratégies de réduction. Examinons-les plus en détail.

Les stratégies de croissance concentrées impliquent l'activité d'une entreprise visant à changer le produit fabriqué ou même le marché sur lequel ce produit est vendu. La modernisation des produits, la recherche d'un nouveau marché, etc. peuvent être appliquées ici.

Ce type de stratégie comprend :

Stratégie de renforcement de la position sur le marché. Dans le même temps, une activité « horizontale » se produit - la lutte avec les concurrents pour des parts de marché.
Stratégie pour trouver de nouveaux marchés pour déjà type existant marchandises.
Stratégie de développement de produits.

Les stratégies de croissance intégrées sont des activités visant à élargir la structure de l'entreprise. Dans ce cas, la croissance est due à un développement « vertical ». L'entreprise peut commencer à produire de nouveaux produits ou services.

Ce type comprend :

Stratégie verticale inversée - influence et contrôle sur les fournisseurs, revendeurs, distributeurs et filiales.
La stratégie d'intégration verticale avancée - l'impact sur les acheteurs finaux du produit.

Des stratégies de croissance diversifiées sont utilisées dans les cas où une entreprise n'a pas la possibilité de se développer sur le marché existant avec le produit qu'elle fabrique.

En conséquence, l’une des stratégies marketing suivantes peut être choisie :

Un cycle de vie typique d'un produit comprend plusieurs étapes : développement et mise en œuvre ; hauteur; maturité; saturation; déclin

Une fois qu’une entreprise a développé et créé son produit, elle le met sur le marché. Prend toutes les mesures possibles pour créer une demande et essaie de gagner la confiance des clients. A ce stade, l’entreprise supporte des coûts élevés.

La phase de croissance est caractérisée par la perception du produit par le marché, une demande accrue et une augmentation des ventes et des bénéfices.

Le stade de maturité est celui où l'entreprise réalise des ventes et des bénéfices maximaux grâce au fait que le produit est accepté par les clients et qu'il existe une demande pour celui-ci ; Des produits concurrents apparaissent.

La saturation et le déclin sont une forte baisse des ventes et des bénéfices, un produit est abandonné et (ou) remplacé par un produit plus avancé ; la sortie de l'entreprise du marché.

Il est assez difficile de déterminer où se termine une étape et où commence une autre, c'est pourquoi une certaine étape se distingue généralement par des indicateurs clairement exprimés de chaque étape, c'est-à-dire quand, par exemple, le volume des ventes, les bénéfices, etc. augmentent ou diminuent.

Le cycle de vie du produit est représenté par une courbe classique en forme de S. Cependant, pour être honnête, il convient de noter que tous les produits ne sont pas caractérisés par les étapes ci-dessus. Par conséquent, le service marketing doit clairement comprendre les étapes du cycle de vie du produit et suivre attentivement l'évolution des indicateurs clés de l'entreprise afin de déterminer correctement les limites des étapes et, en conséquence, apporter les modifications nécessaires au programme marketing de l'entreprise.

Stratégie marketing bancaire

La politique de la concurrence constitue l’une des orientations stratégiques de l’orientation commerciale de ses activités et détermine l’approche fondamentale de l’organisation des relations de la banque avec ses concurrents.

La concurrence bancaire est un processus continu de concurrence entre établissements de crédit visant à garantir des conditions de fonctionnement optimales sur les segments concernés des marchés des services financiers.

> banques universelles ;
> banques spécialisées (épargne, crédit immobilier, investissement, clearing, etc.) ;
> non bancaire (crédit, prêteurs sur gages, fonds d'investissement, compagnies d'assurance, etc.).

REMARQUE : dans le même temps, les organismes de crédit spécialisés, et pour eux, par ricochet, les établissements non bancaires, sont des concurrents plus dangereux pour les banques universelles. Ceci est déterminé par le degré de spécialisation croissante dans les segments de marché concernés. Ainsi, sur le marché des prêts à court terme personnes pour les besoins urgents, un concurrent plus dangereux pour une banque universelle sera une caisse d'épargne, et pour elle une coopérative de crédit ou simplement un prêteur sur gages.

OPTION 1 : Politique de concurrence agressive.

Principe de mise en œuvre : L'option découle et implique l'éviction active des concurrents du segment de marché sélectionné.

Avantages :

> s'il est mis en œuvre avec succès, il permet d'améliorer rapidement la position de la banque sur le marché avec des résultats financiers ultérieurs ;
> cette politique permet d’élever le niveau global de la culture organisationnelle et managériale de la banque comme l’une des conditions nécessaires à une mise en œuvre réussie.

Défauts:

> la nécessité de coûts préliminaires importants pour créer le potentiel concurrentiel adéquat de la banque ;
> la menace d'une réponse adéquate de la part des concurrents, notamment sous la forme d'une combinaison de leurs efforts pour repousser un agresseur commun.

> pour les banques entrant sur un marché hautement concurrentiel ;
> pour les grandes banques opérant sur des marchés hautement concurrentiels si elles disposent de conditions externes et internes favorables.

REMARQUE : Dans aucun des cas ci-dessus, une telle politique ne peut être mise en œuvre de manière permanente. Immédiatement après avoir atteint les objectifs fixés (entrer sur le marché ou en conquérir une partie supplémentaire), il est recommandé de revenir à une version plus sobre et plus sûre de la politique de concurrence.

OPTION 2 : Politique de concurrence passive.

Principe de mise en œuvre : L'option découle de la stratégie de réduction et consiste à maintenir ou à réduire légèrement le marché desservi tout en garantissant le niveau de compétitivité requis du produit bancaire correspondant.

Avantages :

> la version la moins coûteuse de la politique de concurrence ;
> absence de toute menace de la part des concurrents. Le désavantage est associé aux conséquences financières et commerciales négatives d’un marché desservi en diminution.

> pour les banques confrontées à un niveau de pression inacceptable de la part de leurs concurrents ;
> pour les banques dont la mission et la stratégie de comportement sur le marché n'impliquent pas la nécessité d'élargir le marché desservi ;
> pour les grandes banques universelles si leurs marketeurs identifient des perspectives défavorables pour les conditions du marché qu'elles desservent, qui déterminent la nécessité d'en retirer une partie de leurs actifs.

REMARQUE : Parmi les trois options ci-dessus, seule la première est une preuve indirecte de la faiblesse de la banque et du caractère erroné de la stratégie qu’elle a mise en œuvre précédemment. Dans d'autres cas, la politique de concurrence qu'il a choisie est tout à fait adaptée à la stratégie globale, et donc opportune.

OPTION 3 : Politique de concurrence offensive.

Principe de mise en œuvre : L'option découle d'une stratégie de croissance limitée et implique une expansion progressive du marché desservi sans recourir à des méthodes de pression directe sur les concurrents.

Cette option est un compromis stratégique qui atténue les inconvénients des options polaires et ne garantit pas pleinement leurs avantages.

REMARQUE : le principal problème lié à la mise en œuvre de cette option est le choix de modalités d'expansion du marché desservi qui ne seront pas perçues par les autres établissements de crédit comme la manifestation d'une politique agressive.

Facteurs déterminant le choix d’une option spécifique en matière de politique de concurrence :

UN). Externe (indépendant de la banque) :
> les conditions actuelles de l'industrie et de la région des marchés concernés (en tant que facteur principal) ;
> situation générale de l'économie ;

REMARQUE : Ainsi, la poursuite d’une stratégie concurrentielle agressive associée à des risques constants n’est catégoriquement pas recommandée en période de ralentissement économique. De même, poursuivre une stratégie de concurrence passive au stade de la croissance économique ne serait pas une option appropriée, car pour la banque, cela est associé à d'importantes opportunités manquées.

> état actuel.

REMARQUE : lors du choix d'une option de politique de concurrence, le même facteur est pris en compte que le facteur précédent (au stade du resserrement de la politique fiscale et monétaire, un comportement sobre de tous les acteurs des marchés financiers est conseillé).

B). Interne (déterminé par les conditions d'une banque particulière) :
> capacités financières (comme facteur principal) ;

REMARQUE : déterminer les capacités réelles de la banque à créer un potentiel concurrentiel, à créer des réserves spéciales et à manœuvrer rapidement des actifs dans différents segments de marché.

> les positions actuelles de la banque sur le marché ;

REMARQUE : qui incluent tout d'abord l'image aux yeux des clients, la part de marché réelle desservie, la part de clientèle régulière, ainsi que le niveau de culture organisationnelle et managériale.

> les relations avec les concurrents du segment de marché concerné.

REMARQUE : il existe quatre types principaux de telles relations : confrontation directe, concurrence loyale, neutralité totale, cachée. En fonction du type de relation avec la majorité des concurrents, l'option appropriée de politique de concurrence est choisie (par exemple, en l'absence de confrontation directe avec la majorité des banques rivales, elle ne doit pas être provoquée par le choix d'une option agressive).

Méthodes de base pour la mise en œuvre de la politique de concurrence Méthodes à caractère financier :

> réduction des coûts de production des produits bancaires, par rapport aux coûts similaires des concurrents ;
> réduire les coûts de vente des produits bancaires.

REMARQUE : les conditions spécifiques évoquées ci-dessus pour la création d'un certain nombre de banques nationales ont déterminé leurs avantages concurrentiels évidents dans le domaine considéré. Donc:

Les banques détenant des positions de monopole sur le marché avaient la possibilité d'attirer des fonds vers des dépôts à des taux d'intérêt bas ;
- les banques créées par les grandes entreprises ont eu la possibilité d'attirer des fonds en plaçant des fonds à faible revenu parmi leurs autres filiales dans l'ordre de redistribution interne des bénéfices à l'entreprise ;
- les banques soutenues par les autorités gouvernementales ont eu la possibilité d'utiliser des méthodes non standard pour attirer de nouveaux clients, en éliminant les coûts de publicité traditionnels, etc.

Méthodes de commercialisation :

> les méthodes de tarification (les plus efficaces) ;
> méthodes d'assortiment ;
> méthodes publicitaires.

Modalités d'organisation :

> introduction d'un modèle OSU plus efficace ;
> développement d'un réseau d'agences permettant l'entrée sur de nouveaux marchés régionaux (méthode la plus coûteuse) ;
> utilisation de nouvelles formes d'organisation du service client.

EXEMPLE : pour l'accompagnement individuel d'une personne morale - un client VIP, un bureau supplémentaire est créé, lui offrant toute la gamme de services possible. Un attrait supplémentaire de cette approche organisationnelle réside dans le fait que le bureau est situé directement dans le bâtiment du siège social du client.

Méthodes de concurrence déloyales :

> la veille bancaire ;
> le recours à un soutien caché de la part des organismes gouvernementaux (particulièrement caractéristique des conditions domestiques modernes) ;
> abus de sa position de monopole sur le marché ;
> débaucher les employés les plus précieux ;
> utiliser les médias pour discréditer les concurrents aux yeux de l'État ou des clients ;
> méthodes ouvertement criminelles (les moins courantes aujourd'hui sur les marchés nationaux et étrangers).

REMARQUE : De telles méthodes sont contraires à l'éthique bancaire, mais sont aujourd'hui activement utilisées sur des marchés hautement concurrentiels. Cela concerne principalement la business intelligence et le débauchage d’employés précieux. Seules quelques-unes d'entre elles provoquent une réaction très négative de la part de la communauté bancaire - diffamation délibérée (diffusion d'informations délibérément fausses sur les concurrents) et méthodes purement criminelles (menaces physiques contre les dirigeants d'une banque rivale ou recours à des pirates informatiques pour endommager son ordinateur). réseaux).

Stratégie de communication marketing

La stratégie de communication (ou politique de communication) fait partie de la stratégie marketing, qui est un plan à long terme pour construire et mettre en œuvre les communications marketing de l'entreprise afin de garantir la réalisation du marketing stratégique et des objectifs de l'entreprise de plus haut niveau. En conséquence, l'objectif de l'élaboration d'une stratégie de communication est de rationaliser et de synchroniser les communications marketing de l'entreprise afin d'assurer une efficacité maximale de toutes les activités de communication dans leur ensemble en termes d'atteinte des objectifs marketing.

La communication marketing est un concept plus large que la publicité et inclut, par exemple, des activités telles que les relations publiques (relations publiques) ou le référencement (optimisation d'un site Web pour les moteurs de recherche), qui n'appartiennent pas à la publicité au sens traditionnel. Une stratégie de communication permet d'envisager toutes les communications dans leur globalité, de déterminer la place et l'importance de chaque campagne, de correctement prioriser chacune d'elles et de définir la séquence optimale pour leur mise en œuvre.

Lors de l'élaboration d'une stratégie de communication, il est nécessaire de prendre en compte que l'établissement de communications avec les consommateurs est peut-être le processus le plus créatif de toutes les activités de marketing. Il est donc nécessaire ici de trouver une ligne fine entre la coordination nécessaire des activités de communication et l'interférence inutile dans les communications elles-mêmes. Il est également important de comprendre qu’une planification temporelle plus approfondie permet non seulement de déterminer les principes et priorités de base, mais également de déterminer comment ils évolueront au fil du temps.

La stratégie de communication comprend les principaux éléments suivants :

* Objectifs – définir les objectifs généraux de la stratégie de communication.
* Public – public cible et ses caractéristiques.
* Produits et marques - principes généraux de choix des objets à promouvoir.
* Message – politique dans le domaine de la détermination du contenu et de la forme des communications.
* Budget – restrictions économiques et principes généraux de formation du budget.
* Canaux de communication – politique dans le domaine de la sélection des supports médiatiques.
* Mesures – principes généraux pour déterminer l'efficacité des communications.

Évaluation de la stratégie marketing

Actuellement, de nombreux cadres supérieurs d'entreprises russes tentent d'introduire une gestion stratégique dans les activités de leurs organisations, ce qui implique d'organiser le travail de l'entreprise conformément à la stratégie de marketing choisie. L'idée principale de la gestion stratégique est l'idée d'une adaptation organique et cohérente de l'organisation à un environnement externe changeant, l'idée d'une approche ciblée pour résoudre tout problème de gestion et organiser le système de gestion dans son ensemble.

Il y a trois étapes dans le processus de gestion stratégique :

Étape de planification stratégique (élaboration de stratégie, analyse et choix stratégiques);
- organisation stratégique ou mise en scène système organisationnel conformément à la stratégie choisie (mise en œuvre de la stratégie, mise en œuvre de la stratégie) ;
- étape de contrôle stratégique et de régulation (évaluation de la stratégie, suivi et évaluation de l'exécution).

Au stade de la planification stratégique, les stratégies de l'entreprise (au niveau de l'entreprise) sont déterminées en établissant sa mission, en analysant les positions stratégiques, en étudiant les facteurs et actions internes et externes pouvant conduire à la réalisation, à la rétention, au développement et aux avantages concurrentiels.

Le résultat de la planification stratégique est une stratégie développée, sur la base de laquelle la gestion stratégique de l'entreprise est effectuée.

Au stade de l'organisation stratégique, toutes les ressources, connexions internes, objectifs, tâches et domaines de responsabilité des salariés sont mis en totale conformité avec la stratégie choisie. Parallèlement, les changements organisationnels nécessaires sont effectués dans l'entreprise et une politique est élaborée pour chacune de ses divisions structurelles.

La stratégie peut être considérée comme un plan global pour réaliser la mission (objectif principal) d'une entreprise. Sur la forme, une stratégie fait partie des documents de gestion pouvant être présentés sous forme de graphiques, de tableaux, de descriptions, etc. Dans le contenu, la stratégie est un ensemble d'actions pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Selon le modèle de gestion stratégique à trois niveaux proposé par Peter Lorange, les stratégies peuvent être classées comme suit :

Stratégies d'entreprise (c'est-à-dire les stratégies communes à l'organisation). Le contenu de la stratégie d'entreprise est le concept général du développement de l'entreprise et de la régulation de l'interaction des activités de l'entreprise - le portefeuille d'activités. Les stratégies d'entreprise visent à obtenir des avantages concurrentiels mondiaux, qui se manifestent par de faibles coûts ou une qualité distinctive ;
- stratégie commerciale (stratégie pour les domaines d'activité de l'organisation). La réalisation des objectifs d'une entreprise dépend du type d'activité, de la manière dont l'entreprise s'engagera et de la stratégie qu'elle choisira pour chaque type d'entreprise. Au niveau commercial, l'approche de l'entreprise pour obtenir et maintenir des avantages concurrentiels dans un domaine d'activité spécifique est déterminée. Les stratégies commerciales déterminent le comportement d'une entreprise sur le marché d'un produit spécifique ;
- les stratégies fonctionnelles déterminent les orientations d'action dans des domaines fonctionnels tels que la finance, le marketing (politique marketing), la recherche, etc. Leur objectif est d'assurer la solution des tâches définies au niveau de l'entreprise et de l'entreprise avec la plus grande efficacité possible. Leur principale différence par rapport aux stratégies de haut niveau réside dans leur orientation intra-production.

Cependant, avant d'élaborer une stratégie sur la base de laquelle la gestion stratégique d'une entreprise est effectuée, il est nécessaire d'évaluer l'état de préparation de l'entreprise précisément à cette approche stratégique de la gestion.

L'expérience accumulée dans la réalisation d'audits marketing par le cabinet de conseil "Polimex" a permis d'identifier plusieurs signes dont le degré de manifestation dans les activités d'une entreprise caractérise sa volonté d'utiliser la gestion et la planification stratégiques, de travailler sur une stratégie marketing. stratégie.

Ces signes apparaissent dans l'entreprise à des degrés divers et caractérisent in fine ses avantages concurrentiels :

1) Définition de la mission. Avoir une idée des objectifs que l'entreprise souhaite atteindre à l'avenir, c'est-à-dire avoir une mission d'entreprise développée, cohérente avec les revendications des propriétaires et formalisée sous la forme d'un énoncé de mission de l'entreprise.
2) Définition des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, qui doivent être formalisés sous la forme de documents décrivant de manière cohérente le concept de gestion stratégique de l'entreprise pour une certaine période.
3) Disponibilité d'un mécanisme fonctionnel pour la collecte, l'analyse et le traitement des informations marketing. La réponse managériale aux menaces extérieures doit être anticipée sur leur survenance, en s'appuyant sur l'étude des « signaux faibles », c'est-à-dire signes d'une menace possible, sinon les décisions les plus correctes mais tardives deviennent inutiles. L'entreprise doit être capable de reconnaître les problèmes en temps opportun et de disposer d'un mécanisme pour les résoudre.
4) Travailler à l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise. Avoir une compréhension claire et unifiée des avantages concurrentiels et des faiblesses de l’entreprise. L'entreprise doit constamment rechercher de nouvelles formes et types d'activités pour accroître sa compétitivité. La complaisance de la direction à l'égard de la compétitivité de l'entreprise est un symptôme alarmant. Une stratégie, même la meilleure, doit être constamment ajustée en fonction des informations nouvellement reçues, sinon elle risque de perdre de son efficacité avec le temps.
5) L'adaptabilité d'une entreprise aux opportunités émergentes implique la présence de ressources de composition et de qualité différentes pour la mise en œuvre de différentes opportunités de marché. Le potentiel de l'organisation doit s'adapter aux opportunités émergentes afin d'assurer une position stable sur le marché basée sur l'élaboration d'objectifs et leur ajustement en temps opportun.
6) L'accent de la direction actuelle sur la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. La gestion actuelle doit être une continuation, une spécification de la gestion stratégique et réalisée dans le cadre de la stratégie actuelle. En l'absence de gestion stratégique, les intérêts des unités fonctionnelles commencent à prévaloir sur les intérêts de l'entreprise dans son ensemble.
7) Séparation organisationnelle des tâches de gestion stratégique des tâches de gestion opérationnelle. Il s'agit de sur la délimitation du personnel et des fonctions hiérarchiques, la libération des cadres supérieurs de la résolution des problèmes opérationnels. Les mêmes dirigeants ne devraient pas être autorisés à assumer les tâches de gestion stratégique et opérationnelle d'une entreprise.
8) Disponibilité d'unités du siège fournissant des conseils internes sur les questions de développement stratégique. Ces unités ne participent pas à la résolution des problèmes de gestion opérationnelle, mais conseillent les cadres supérieurs sur les questions de gestion stratégique (par exemple, le service de développement stratégique).
9) Inviter des consultants tiers pour résoudre des problèmes non spécifiques. Les consultants externes disposent d'une certaine indépendance et, par conséquent, avec un plus grand degré d'objectivité, ils peuvent évaluer l'état des questions problématiques de gestion stratégique de l'entreprise.
10) Informer constamment le personnel des objectifs et des plans stratégiques de l'entreprise. Des rappels périodiques aux employés sur la mission, des informations sur les objectifs et les plans stratégiques de l'entreprise contribuent à motiver des réalisations plus élevées dans les activités du personnel.
11) Haut niveau, assurant l'harmonisation des intérêts de l'entreprise et des intérêts des différents groupes et catégories de salariés.
12) La présence dans l'entreprise d'un service marketing efficace et doté d'un personnel qualifié. Cette division (service) doit former une stratégie marketing basée sur la comptabilité et l'analyse des facteurs de l'environnement externe et interne de l'entreprise.

Le degré de manifestation des signes considérés dans les activités d'une entreprise caractérise le mieux son niveau de préparation à mettre en œuvre une approche stratégique de la gestion ou la « stratégie » de l'entreprise.

L'identification du degré de manifestation des signes caractérisant la volonté d'une entreprise d'utiliser les principes et méthodes de planification stratégique et de gestion peut être réalisée de manière experte à l'aide de la méthode Delphi, qui est l'une des méthodes d'expertise les plus courantes. Cette méthode appartient à la classe des méthodes d'expertise collective et repose sur l'identification d'une opinion collective consensuelle lors d'une enquête par questionnaire individuel auprès d'experts. Dans le même temps, la méthode Delphi combine des procédures d'obtention d'informations d'experts avec un retour d'information efficace, permettant aux experts de corriger leurs jugements. L’une des caractéristiques distinctives de la méthode est l’anonymat des réponses, introduit de manière à ce que les jugements des experts soient basés uniquement sur leurs propres préférences et que d’autres opinions n’influencent pas l’expert.

Les chefs d'entreprise sont utilisés en tant qu'experts, ce qui garantit la confidentialité et ne nécessite pas de temps ni de ressources supplémentaires pour attirer des spécialistes tiers. Les chefs d'entreprise connaissent les conditions et les spécificités locales, mais, d'un autre côté, ils sont moins préparés au travail d'expert, ce qui nécessite une clarification supplémentaire de l'essence et de la méthodologie de la conduite d'une enquête d'expert, ainsi que la prise en compte des caractéristiques du réponses lors du traitement des informations d’experts.

Stratégies marketing en gestion de crise

L’élaboration d’une stratégie est un processus complexe et long en soi. La stratégie marketing est l'une des activités directrices d'une organisation, car elle détermine le comportement de l'organisation sur le marché, qui doit résister à de nombreux facteurs environnementaux négatifs. L'objectif d'une stratégie marketing est que l'organisation occupe la position la plus avantageuse sur le marché, ainsi qu'un ensemble de mesures pour assurer l'atteinte de cette position. Cet objectif peut généralement être appelé la base fondamentale d’une stratégie marketing ; en plus de cela, d'autres tâches dynamiques peuvent être définies et, au cours du processus de mise en œuvre de la stratégie, ajustées en fonction des conditions réelles du marché.

Une stratégie marketing dans sa constitution passe par 4 étapes principales :

1) analyse des capacités marketing de l'organisation - évaluation des forces et des faiblesses de l'organisation, de ses avantages à fonctionner sur le marché en question, des menaces et des risques possibles ;
2) sélection des marchés opérationnels - prise en compte des aspects positifs et négatifs du marché, de sa composition de consommateurs, du besoin de produits dans lesquels l'organisation est spécialisée et, bien sûr, analyse de l'offre et de la demande ;
3) élaboration des principales dispositions du programme marketing - formation d'une politique de prix, modalités d'introduction d'un produit sur le marché et de sa distribution ultérieure, organisation du contrôle de la vente des produits, définition d'une campagne publicitaire ;
4) approbation et mise en œuvre des programmes marketing - justification des programmes formés du point de vue de la gestion de crise et de la stratégie globale de l'organisation.

Puisqu'il est nécessaire de considérer les stratégies marketing dans le domaine de la gestion anti-crise, il convient de noter qu'elles occupent une place importante dans la stratégie globale anti-crise et sont souvent décisives dans la question de savoir comment l'organisation va surmonter la crise.

Il est plus pratique de classer les stratégies de marketing selon leurs caractéristiques ; compte tenu de ce qui précède, la classification suivante peut être présentée :

1. Stratégies de marché :
- une stratégie visant à occuper une plus grande part de marché ;
- stratégie visant à obtenir (capter) des avantages concurrentiels ;
- stratégie liée au développement d'un nouveau marché.

Les stratégies de marché visent à ce que l’organisation obtienne une position stable et la plus avantageuse sur le marché. Le principal critère d'évaluation de la position d'une organisation sur le marché est sa part sur ce marché.

2. Stratégies d'intégration :
- stratégie macroéconomique ;
- microéconomique ;
- régional ;
- intra-industriel ;
- intersectoriel ;
- stratégie de production ;
- stratégie du secteur non productif.
3. Stratégies anti-crise :
- stratégie visant à prévenir ;
- stratégie pour surmonter une situation de crise ;
- une stratégie destinée à éliminer les conséquences d'une crise.
4. Stratégies :
- stratégie des facteurs de production ;
- stratégie des facteurs financiers ;
- stratégie des facteurs d'investissement ;
- stratégie des facteurs personnels ;
- stratégie des facteurs d'information.

Les stratégies ci-dessus (stratégies d'intégration, de lutte contre la crise et de facteurs de production) constituent essentiellement la préparation du cadre socio-économique et juridique pour les grandes transformations prévues.

5. Stratégies marketing :
- marchandise;
- prix;
- de marque ;
- publicité.

Bien entendu, il ne s’agit pas d’une liste complète des stratégies existantes : voici les principaux types.

Vous pouvez également distinguer des stratégies en fonction de la taille de l'organisation, de la structure du marché, etc.

Utiliser les outils marketing dans la gestion de crise

Le marketing n'est pas seulement un système de surveillance et d'analyse de l'environnement du marché, mais aussi un système de gestion.

Bien entendu, il ne s'agit pas d'une structure de gestion prioritaire dans l'organisation, mais il convient de noter qu'en fonction du stade de gestion de crise, certains moyens marketing sont utilisés.

À la lumière de cela, on peut distinguer 3 états principaux : la gestion d’avant-crise, la crise et l’après-crise.

1. Gestion d'avant-crise.

A ce stade, les principaux objectifs du marketing sont de prévenir une situation de crise et d'élaborer des plans stratégiques de base.

Les principaux contrôles sont :
- les stratégies visant à prévenir les crises ;
- plans stratégiques de l'organisation, plans d'affaires, préparation de campagnes publicitaires ;
- formation de stratégies marketing de base (marché et stratégies par le marketing) ;
- développement de programmes d'incitation et de motivation au travail ;
- diagnostics de l'état de l'environnement des affaires et des facteurs de risque ;
- élaboration d'un programme d'aide à la décision.

De telles méthodes permettent d'étudier les principales tendances socio-économiques, d'acquérir une expérience qui, dans les périodes futures, apporte une réponse plus rapide et plus efficace à l'émergence de diverses situations du marché et, à l'aide de divers outils de gestion, permet de éviter les conséquences négatives.

2. Gestion de crise.

L’objectif principal est la sortie de crise la plus rapide et la plus indolore.

Stratégies et programmes anti-crise pour surmonter la crise ;
- des stratégies visant à réduire l'impact négatif de la crise sur l'état de l'organisation ;
- des plans et stratégies élaborés pour chaque situation spécifique (si la crise est suffisamment profonde) ;
- des programmes visant à minimiser les coûts ;
- diagnostics des structures les plus instables.

Dans le domaine de la gestion marketing, la priorité est donnée aux programmes situationnels, car ils sont plus adaptés aux conditions spécifiques et sont donc plus efficaces.

3. Gestion post-crise.

L'accent est mis sur la réhabilitation et la stabilisation de l'organisation :

Programmes de stabilisation ;
- des stratégies visant à mettre à jour les zones problématiques ;
- des stratégies visant à évaluer les forces et les faiblesses de l'organisation, ainsi qu'à rechercher de nouvelles opportunités de marché ;
- des structures d'entreprises innovantes.

Dans la gestion de crise, une place importante appartient aux outils marketing tels que les structures d'information et de communication.

L'information occupe actuellement une position de leader dans la gestion, en particulier dans la gestion anti-crise, où une évaluation rapide et précise de la situation est si importante.

Étant donné que le marketing lui-même implique des études de marché, il est clair que la qualité des informations reçues passe avant tout, puisque des stratégies anti-crise sont élaborées et des décisions sont prises sur la base des données reçues.

La communication est un moyen de déplacer des informations par lequel des connexions sont établies. Dans la gestion de crise, les communications sont un moyen d'évaluer et de faire circuler l'information principalement pour les services marketing ; plus précisément, la communication est le principal moyen de marketing pour travailler avec l'information. Les types de communication externes sont principalement utilisés - interaction directe avec les structures du marché, les médias et la population.

Bien sûr, il existe également des communications internes - ce sont des relations entre les départements et divisions de l'organisation), mais la priorité appartient toujours aux communications externes. Lorsque l'on travaille avec de l'information, les méthodes de son utilisation et de son traitement sont d'une grande importance. L’efficacité de l’utilisation dépend de l’équipement de l’organisation en moyens techniques et des derniers développements, qui réduisent considérablement le temps de traitement et améliorent la qualité des données obtenues.

Dans la gestion de crise, le rôle d'une communication efficace augmente fortement, car l'exactitude et l'orientation des actions dépendent de la fiabilité et de l'actualité des informations. Parlant des moyens de marketing dans la gestion anti-crise, on ne peut manquer de mentionner la publicité comme moyen de communication le plus courant et le plus efficace. La publicité est un type de communication qui opère sur le marché et assure la circulation des marchandises jusqu'au consommateur en fournissant des informations sur les principales caractéristiques du produit - bien sûr les plus positives. La publicité établit une relation entre producteur et consommateur, étant ainsi un moyen de gestion qui assure le développement de la production et des relations marchandes.
Retour | |

Cas sur la stratégie marketing

Le tableau présente diverses options pour l'état de la demande de biens (services), ainsi que des options de stratégie marketing situées au hasard et ne correspondant pas à un état spécifique de la demande :

1. Faites correspondre (connectez-vous avec des lignes avec des flèches) les options relatives à l'état de la demande et à la stratégie marketing.

2.Expliquez les caractéristiques de la stratégie marketing pertinente.

Démarketing- marketing utilisé dans des conditions de demande excessive. La tâche du démarketing est de trouver des moyens de réduire temporairement ou définitivement la demande afin d'éliminer un certain nombre de phénomènes négatifs du marché. L’objectif principal est de réduire la demande excédentaire. Le programme est mis en œuvre en augmentant les prix, en réduisant ou en arrêtant la publicité et en vendant des licences pour le droit de produire des biens. Gardant à l'esprit que les activités de marketing concernent non seulement les entreprises qui fabriquent ou vendent des biens, mais également les institutions humanitaires ou les organisations à but non lucratif, nous donnerons un exemple de démarketing du domaine d'activité des institutions gouvernementales.
Application : il est logique d’appliquer le démarketing spécifiquement à l’industrie militaire. Par exemple, l’économie nationale connaît une militarisation accrue, ce qui provoque en tout cas une demande accrue de construction d’installations spéciales. Souvent, la raison de ce phénomène n'est pas le développement du potentiel militaire du pays, mais plutôt le maintien du potentiel militaire existant.

Synchronisation du marketing- commercialisation utilisée dans des conditions de demande irrégulière lors de l'échange de biens de consommation saisonnière, ou soumise à d'autres ralentissements cycliques ou imprévisibles du marché. La tâche du synchromarketing est de trouver des moyens d'atténuer les fluctuations de la demande en utilisant des prix flexibles, des méthodes de promotion et d'autres outils de marketing. Un remède efficace le synchromarketing est une transition séquentielle vers divers segments géographiques et autres segments de marché.

Application: le synchromarketing peut être utilisé pour des investissements dans le secteur agricole, où, en règle générale, les fluctuations saisonnières de l'activité sont assez fortes.

Marketing contradictoire- marketing utilisé dans des conditions de demande irrationnelle de produits :

Nocif pour la santé;

Irrationnel d'un point de vue social.

L'objectif principal est d'éliminer la demande contraire aux intérêts de la société. Les entreprises cessent de produire de tels biens, les autorités les contrôlent et les retirent du commerce et mènent une campagne contre la consommation de ces biens à travers les médias. Parmi ces produits, la première place est occupée par les boissons alcoolisées, les produits du tabac, etc. Les outils de contre-marketing sont : les augmentations de prix, les restrictions sur la disponibilité de produits nocifs et les informations discréditantes.

Application: le marketing contradictoire n’a généralement aucun sens dans le secteur de la construction d’immobilisations. Bien que beaucoup l'admettent hypothétiquement, car lors de la mise en œuvre et du développement de projets irrationnels, il est préférable d'éliminer complètement la demande globale pour ceux-ci.

Marketing de conversion- marketing utilisé dans des conditions de demande négative, lorsqu'une partie importante du marché n'accepte pas le produit et peut même payer un certain prix pour refuser de l'utiliser. L’objectif du marketing de conversion est de changer l’attitude négative des consommateurs envers un produit. Les outils du marketing de conversion sont : la refonte du produit, la réduction des prix et une promotion plus efficace. Si la base de la demande négative est l'avantage que les consommateurs accordent aux produits importés ou aux produits concurrents, alors il serait approprié dans la publicité de faire référence à des clients prestigieux qui utilisent les produits de l'entreprise, ou de comparer leurs produits avec des produits concurrents (nationaux ou importés). ).

Application: le marketing de conversion est applicable au marché de la construction moderne, puisque la demande globale est plutôt négative en raison de la faible activité des principaux investissements de production.

Remarketing- marketing utilisé dans des conditions de baisse de la demande. L’objectif du remarketing est de restaurer la demande en repensant l’approche marketing précédemment utilisée. Le remarketing consiste à trouver de nouvelles opportunités pour relancer la demande. L’objectif principal est de restaurer la demande, qui a diminué. Méthodes : fourniture de biens de nouveauté sur le marché. Réorientation de l'entreprise vers de nouveaux marchés.

Application: le remarketing peut être utilisé avec succès pour des équipements sociaux et culturels spéciaux. Afin d’augmenter la demande pour leur construction, grâce à la politique d’investissement plus prononcée du pays et à son orientation sociale spécifique.

Marketing solidaire- marketing utilisé dans des conditions de pleine demande, lorsque l'organisation est satisfaite du volume des ventes. La tâche du soutien au marketing est de maintenir le niveau de demande existant, en tenant compte des changements dans le système de préférences des consommateurs et de la concurrence accrue. Outils marketing en l'occurrence : mener une politique tarifaire réfléchie, de la publicité, ainsi que maîtriser les coûts marketing.

Application: Le marketing de soutien peut être utilisé sur le marché du logement. Pour être honnête, à l’heure actuelle, les opportunités de croissance à grande échelle sont presque complètement épuisées. Mais en Dernièrement Il existe une tendance intéressante à mettre l’accent sur des logements plus chers.

Marketing de développement- marketing utilisé dans des conditions de demande latente, lorsque de nombreux consommateurs ne sont pas satisfaits des produits existants. La tâche du marketing développemental est d'évaluer la taille du marché potentiel et de développer des produits efficaces capables de transformer la demande en demande réelle. Nous parlons de créer de nouveaux biens à un nouveau niveau de qualité et des biens dans de nouveaux domaines de consommation.

Les outils de marketing de développement sont :

- développement de produits répondant à de nouveaux besoins ;

- transition vers un nouveau niveau qualitatif de satisfaction des besoins ;

- utilisation de la publicité,

- création d'une image produit centrée sur des groupes de consommateurs spécifiques.

Marketing incitatif- marketing utilisé dans des conditions d'absence de demande. L'objectif du marketing incitatif est de trouver des moyens de lier les avantages inhérents d'un produit aux besoins et aux intérêts des consommateurs potentiels afin de changer leur attitude indifférente à l'égard du produit. Les principaux outils du marketing incitatif sont : de fortes réductions de prix, une publicité accrue et d'autres méthodes de promotion des produits.

Application: Le marketing incitatif est applicable à la construction industrielle, en raison de l'absence presque totale de demande due à une politique gouvernementale inefficace.

3. Donnez des exemples diverses options stratégies marketing.

Un exemple de démarketing.
Les responsables du gouvernement de Hong Kong affirment que la ville de six millions d'habitants sera transformée en une artère de circulation et un parking géants si les propositions des concessionnaires automobiles et des associations de conducteurs visant à construire davantage de viaducs, de tunnels et de garages à plusieurs étages sont acceptées. Au lieu de cela, il est proposé de fixer un quota annuel sur le nombre de voitures que les résidents locaux peuvent acheter. Au total, il est prévu d'attribuer jusqu'à 24 000 permis pour l'achat de voitures. Certes, de sérieux doutes subsistent quant à la faisabilité de ce projet.
Et à long terme, il est proposé d'introduire un système ERP - contrôle électronique des automobilistes. Dans le cadre de ce système, une « boîte » sera fixée sur le pare-brise, dans laquelle seront inscrites les informations relatives au paiement d'une caution pour l'entrée dans les zones où les embouteillages sont les plus importants. Un dispositif électronique installé au poste de contrôle prélèvera un certain montant sur la caution à chaque fois que la voiture franchira la ligne frontière. Le dépassement du montant de la caution entraînera une amende pour le propriétaire.

(Production de produits de confiserie en Russie (demande excessive, faible culture de service)

Un exemple de synchromarketing.

La diminution des ventes de forfaits touristiques en hiver incite les agences de voyages à mettre en place une politique de prix préférentiels. C'est à cette époque que les invitations aux vacances sur la côte Adriatique évoluent avec des offres d'apprentissage rapide et facile de l'anglais à Londres et à Cambridge, une attention particulière est portée aux voyages pendant les vacances étudiantes, etc.

(courses avant les fêtes, primeurs, etc.)

Un exemple de contre-marketing.

La transformation du riz en monoculture dans le sud de la région de Krasnodar ou encore l'usage de produits du tabac et de boissons alcoolisées.

Un exemple de marketing de conversion.

L'influence des traditions nationales sur la consommation d'un produit donné, etc. Ici, la tâche de la gestion du marketing est d'élaborer un plan qui favorise l'émergence d'une demande pour des biens pertinents et, à l'avenir, son évolution vers des indicateurs d'offre proportionnelle de marchandises.

(Réticence à acheter des pommes de terre de Biélorussie même en cas de pénurie dans les régions de l'Extrême-Orient et de l'Arctique de la Russie, à acheter des peaux de renne technologiquement non assaisonnées lorsqu'il y a une pénurie de peaux de mouton).

Exemple de remarketing.

Ce n’est un secret pour personne que les attentats terroristes contre les touristes en Turquie ont largement détourné les touristes allemands de ce lieu de villégiature permanent. Une campagne publicitaire menée par les autorités touristiques gouvernementales, soutenue par des offres attractives d'entreprises privées turques, a fourni l'occasion de pourvoir avec succès les places vacantes avec nos compatriotes.
Le marché mondial connaît de nombreux exemples de création de produits innovants comme incarnation concrète du remarketing.
En écho à la « guerre contre la baisse des volumes de ventes », les « jeans shot » de la société Jensen-Smith font leur apparition sur le marché américain au début des années 90. Cette trouvaille a fait son chemin et a reconstitué le marché du jean déjà saturé : « Levis », dont la coupe n'a pas changé depuis 1843, Mustang - le style des cowboys cigarette Marlboro, High-society - le jean préféré même des vendeurs de jeans, jean pour jeunes élégants par Giorgio Armani.

La notion de « stratégie » implique une méthode d'action ou un plan, présenté sous une forme générale sur une période de temps significative. Il peut être développé dans n’importe quelle direction. L'essentiel est que des actions pré-pensées contribuent à l'utilisation la plus efficace des ressources disponibles et conduisent à l'objectif fixé.

Quant à la stratégie marketing, elle constitue une des composantes de la stratégie globale de l’entreprise. Dans le même temps, il contient une description des méthodes qui devraient être utilisées par l'entreprise pour augmenter les bénéfices des ventes à long terme. Il est à noter que la stratégie marketing ne propose aux utilisateurs aucune action spécifique. Elle ne fait que les décrire.

L'importance du marketing

Tout plan économique permet de se faire une idée des perspectives de développement de l’entreprise sur le marché, ainsi que des aspects théoriques et pratiques de ses activités. Et cela peut être fait par le marketing, qui est la science qui consiste à fixer des tâches et des objectifs, à les atteindre et à les résoudre, ainsi qu'à trouver des moyens de surmonter les problèmes existants dans une organisation sur l'ensemble de la gamme de produits sur une certaine période de temps. Pourquoi une entreprise a-t-elle besoin d’une telle stratégie ? Il permet d'obtenir la correspondance maximale possible entre les ressources disponibles et la situation économique actuelle. C'est ce qui aidera l'entreprise à mener avec succès ses activités financières et de production.

Quelles sont les caractéristiques d’une stratégie marketing et que faut-il prendre en compte pour choisir la stratégie la plus adaptée ?

L'essence de la planification préalable

Quel est l’essentiel d’une stratégie marketing ? Si l'on considère un environnement de marché spécifique, y créer la bonne direction permet à l'entreprise de se développer aussi efficacement que possible. Lors de l'élaboration d'une telle stratégie, un plan exécutif est élaboré qui permet à l'organisation de mener à bien ses activités en tenant compte de la politique choisie.

Il y a un élément très important dans le travail marketing. C'est ce qu'on appelle la planification marketing, grâce à laquelle l'entreprise est capable d'analyser en permanence le marché et de connaître les besoins des clients.

La stratégie commerciale développée par le marketing permet de proposer des produits qui satisferaient pleinement la demande d'un certain groupe de consommateurs. À cet égard, la tâche principale qu'un tel document se fixe devient claire. Les plans d'action développés par l'entreprise visent à identifier les marchés existants et potentiels pour les produits.

Lors de l'élaboration de plans à long terme dans un État économiquement prospère, il convient toujours de se rappeler que la commercialisation des produits pose le plus souvent certaines difficultés. Compte tenu de la concurrence féroce qui règne sur le marché, la majorité des entreprises préfèrent produire et vendre elles-mêmes leurs produits. Ils considèrent cette méthode comme la plus fiable pour maintenir leurs positions de leader.

Les tactiques et stratégies de marketing pour les entreprises prospères impliquent de surpasser leurs concurrents et de renforcer leur position à l'avenir. Vous ne pouvez modifier les plans initialement créés que dans les cas suivants :

Pendant plusieurs années, l'entreprise n'a pas obtenu de bons résultats en termes de ventes de biens et de génération de revenus ;

Il y a eu un changement dans les stratégies des entreprises concurrentes ;

Certaines conditions externes affectant le fonctionnement de l'entreprise ont été transformées ;

Une opportunité s'est présentée de mettre en œuvre de nouvelles réformes qui pourraient augmenter les bénéfices et apporter des bénéfices à l'organisation ;

L'entreprise a atteint les objectifs définis par la stratégie commerciale actuelle.

Les plans marketing peuvent également être ajustés en raison de l'évolution du marché, qui a commencé à se concentrer sur d'autres indicateurs. Cela pourrait être l'émergence de produits fondamentalement nouveaux, ainsi que l'utilisation de méthodes modernes pour contourner les concurrents. Un exemple de stratégie marketing d'une entreprise peut montrer clairement que l'entreprise, dans son désir de vendre un produit, utilise activement différentes directions en même temps.

Objectifs de la stratégie marketing

Pourquoi crée-t-on des plans de vente à long terme ? À partir de l’exemple de la stratégie marketing de l’entreprise, il devient clair qu’elle est destinée à mettre en œuvre un programme externe ou des objectifs de marché, à savoir :

Augmenter la part de marché de l'organisation ;

Croissance du nombre de clients ;

Augmenter le niveau des ventes, en tenant compte de leurs indicateurs naturels et de coûts.

La stratégie marketing présuppose également la réalisation de certains objectifs internes du programme (production). Ils servent de continuation à ceux du marché. Ces plans reflètent tout ce dont l'entreprise a besoin pour atteindre les objectifs du programme. Dans le même temps, la stratégie ne prend pas en compte les ressources organisationnelles, mais prend en compte la question d'assurer les volumes de production requis. Il convient de garder à l'esprit que cet indicateur est constitué du nombre de ventes, duquel sont soustraits les stocks existants, en additionnant le résultat avec les stocks prévus. Cela inclut également les questions de création de nouveaux ateliers, d'introduction des dernières technologies de production, etc.

La planification marketing fixe également des objectifs organisationnels pour l'entreprise. Il examine la structure de l'entreprise, ainsi que sa direction et son personnel. Si l'on considère l'exemple d'une entreprise spécifique, une stratégie marketing peut, par exemple, prévoir d'augmenter les salaires du personnel au niveau disponible dans l'organisation qui occupe une position de leader sur le marché, et également prévoir l'embauche de plusieurs spécialistes ayant des connaissances. dans une industrie particulière. De plus, les plans à long terme incluent parfois la mise en place d'un système permettant la gestion de projet, etc.

Un exemple de stratégie marketing d'une entreprise permet de juger des objectifs financiers de l'entreprise. Cette section des plans indique tous les indicateurs attendus en termes de coûts. Ils incluent dans leur liste : le montant des coûts, le bénéfice brut et net, le volume et la rentabilité des ventes, etc.

Types de stratégies de marketing

Les projets de vente à long terme de l'entreprise sont classés selon divers critères. Mais les catégories les plus couramment utilisées sont :

1. Croissance intégrée. Un exemple de développement d'une stratégie marketing suggère que l'entreprise souhaite développer sa propre structure, en utilisant le « développement vertical », qui implique la sortie de nouveaux services ou produits. Si la stratégie de croissance intégrée est mise en œuvre avec succès, l'entreprise commence alors à exercer un contrôle sur les succursales de ses fournisseurs et revendeurs, en essayant d'influencer le consommateur final.
2. Croissance concentrée. Un exemple de stratégie marketing d'une entreprise dans ce cas indique que dans le cadre de ces plans de vente de produits à long terme, un changement de marché est possible. De plus, une telle stratégie prévoit également la modernisation des biens. L'objectif principal des plans décrivant la croissance concentrée de l'entreprise est la lutte contre les concurrents, ainsi que la volonté d'occuper des positions sur une part de marché élargie. Ce processus est appelé « développement horizontal ». Cette stratégie vous permet d'améliorer la qualité des produits existants et de leur trouver de nouveaux marchés.
3. Croissance diversifiée. En règle générale, un exemple de stratégie marketing dans ce domaine se produit dans les cas où une entreprise n'a actuellement pas la possibilité de se développer dans un environnement de marché avec un certain type de produit. L'entreprise peut déployer tous les efforts possibles pour fabriquer de nouveaux produits en utilisant ses ressources existantes. Dans le même temps, le produit reçu ne présente parfois que de légères différences par rapport à l'ancien, et parfois il est complètement différent.
4. Réduction. Un exemple de politique marketing dans ce domaine peut clairement indiquer que l'entreprise se fixe un objectif visant à accroître l'efficacité de son travail après une période de développement importante. Ici, par exemple, vous pouvez envisager de réorganiser une entreprise en supprimant certains départements. Une autre option pour une telle stratégie pourrait être la liquidation de l'entreprise, qui consisterait à réduire progressivement ses activités à zéro, ce qui permettrait d'obtenir un revenu maximum.

Principales orientations de la stratégie marketing

Après avoir déterminé une direction ou une autre, l'entreprise a la possibilité de se concentrer non seulement sur certains éléments de l'environnement du marché, mais également sur l'ensemble de son volume. Parallèlement, il devient possible de mettre en œuvre les grandes orientations stratégiques. Parmi eux:

1. Stratégie de marketing de masse (indifférenciée). Elle se concentre sur l’ensemble de l’environnement du marché sans prendre en compte la différenciation de la demande des consommateurs. Grâce à l'application de cette orientation, il devient possible de réduire les coûts de production, ce qui confère au produit de sérieux avantages concurrentiels.
2. Stratégie marketing différenciée. Son utilisation permet de juger que l’entreprise tente de se positionner sur davantage de segments de marché. Pour atteindre cet objectif, elle commence à fabriquer des produits au design attrayant, de haute qualité, etc.
3. Stratégie marketing concentrée. Lorsqu'elle l'utilise, l'entreprise concentre ses efforts sur un seul segment de marché. Les produits fabriqués sont destinés à une certaine catégorie de consommateurs. Dans ce cas, l'accent est mis sur l'originalité. Ce type de stratégie marketing est idéal pour les entreprises disposant de ressources limitées.

En plus de toutes les catégories ci-dessus, les plans de vente de produits peuvent concerner le prix et le produit, la marque et la publicité. Dans ce cas, ils sont classés selon les moyens de commercialisation des produits principalement utilisés par l'entreprise.

Examinons les exemples les plus modernes de stratégies marketing.

Défense positionnelle

Comme vous le savez, pour vous protéger des ennemis, vous devez construire une forteresse défensive. Cependant, il convient toujours de rappeler qu’une défense statique qui ne permet aucun mouvement vers l’avant constitue une voie sûre vers la défaite. Et si la stratégie marketing adoptée par une entreprise est purement défensive, on peut alors la qualifier de myope.

Si l'on considère des entreprises telles que Coca-Cola ou Bayer, on peut affirmer que même dans leur travail, il est impossible de garantir un revenu stable. Une stratégie marketing développée avec succès (en utilisant l'exemple de la société Coca-Cola spécifique) adhère clairement à la ligne d'élargissement de la gamme de ses produits et de développement de nouveaux types de production. Et ce malgré le fait que cette entreprise fabrique ses produits en quantités énormes ! La part de Coca-Cola sur le marché mondial des boissons gazeuses s'élève à près de 50 %. Mais la stratégie marketing à laquelle adhère l'entreprise conduit au fait qu'elle rachète activement des entreprises qui produisent des boissons aux fruits. Et cela s'ajoute à l'élargissement de la gamme et à l'introduction des dernières technologies.

Protection des flancs

Les entreprises qui occupent des positions de leader sur le marché ont besoin d’une stratégie marketing particulière. Son objectif principal est de créer un « service frontalier » et de concentrer des « unités prêtes au combat » sur les frontières les plus vulnérables. Mais la protection des flancs est considérée comme la plus efficace, car elle fournit les conditions nécessaires au développement détaillé de toutes les opérations et à leur mise en œuvre progressive. Et dans ce cas, nous pouvons donner des exemples d’échecs de stratégies marketing. Par exemple, la principale erreur de General Motors et de Ford a été le manque de formation adéquate. Au moment où les constructeurs européens et japonais ont commencé à attaquer le marché, ces firmes ne les ont pas pris au sérieux. En conséquence, les constructeurs automobiles américains ont perdu une partie du marché intérieur. Après tout, les constructeurs japonais ont proposé aux consommateurs américains des véhicules compacts. Ces produits ont suscité l’intérêt d’un large éventail de passionnés d’automobile.

Frappes préventives

Comment développer une stratégie marketing ? Un exemple d’organisation d’actions proactives peut être trouvé dans l’histoire de diverses entreprises. Ils se résument à l'utilisation de plusieurs méthodes.

Le premier d’entre eux s’apparente à la reconnaissance de combat. Par exemple, certaines entreprises affectent un concurrent sur leur marché, en attaquent un autre et constituent une menace pour un troisième. Cela perturbe leurs activités.

La méthode suivante consiste à attaquer sur tous les fronts. Un exemple de stratégie marketing d'un projet utilisant de telles actions est l'étape décisive de Seiko, qui a proposé 2 300 modèles de ses montres à des distributeurs du monde entier. Texas Instruments peut également être mentionné ici. Elle a utilisé avec succès des tactiques d’attaque sur les prix. L’un des objectifs les plus fondamentaux d’une telle stratégie marketing est de maintenir un niveau élevé de compétitivité des produits de l’entreprise.

Stratégie de marketing international

Stratégie marketing dans le secteur bancaire

Lors de l'élaboration de plans à long terme pour la mise en œuvre de services par les institutions financières et de crédit, leur lien inextricable avec les domaines informatiques est principalement pris en compte. Ainsi, l'élaboration d'une stratégie marketing à l'exemple de la Banque Cetelem témoigne d'un usage croissant des technologies de l'information.

Ce processus nécessitera une augmentation du nombre de points de vente, ainsi que du nombre d'employés. La stratégie marketing de la banque suppose également une augmentation significative des coûts d'équipement, de téléphonie et de télécommunications. Dans le même temps, les questions d'utilisation efficace des investissements financiers sont examinées. Malgré la complexité de la tâche, la plupart des aspects les plus essentiels de la stratégie développée par la banque sont mis en œuvre dans les délais prévus.