პერსონალის მართვის ეფექტიანობის შეფასების საკითხის გათვალისწინებით, აღსანიშნავია, რომ ბოლო წლებში ამ თემაზე მუშაობას აწარმოებენ როგორც სამეცნიერო ორგანიზაციები, ასევე ცალკეული მეცნიერები. კერძოდ, ამ მიმართულებით კვლევები ტარდება რიგ კვლევით ინსტიტუტებსა და უნივერსიტეტებში: შრომის კვლევითი ინსტიტუტი, მშენებლობაში შრომის VNIIPI, რუსეთის ეკონომიკური აკადემიის სახელობის. გ.ვ. პლეხანოვის სახელობის მართვის სახელმწიფო აკადემია. ს.ორჯონიკიძის, მოსკოვის, სანკტ-პეტერბურგის, ნიჟნი ნოვგოროდის უნივერსიტეტების, პეტერბურგის საფინანსო-ეკონომიკური ინსტიტუტისა და სხვა ორგანიზაციების.

ეფექტურად მუშაობა ნიშნავს უფრო დიდი შედეგის მიღწევას ნაკლები შრომით, დროით და ფულით. და იმისათვის, რომ ვიმსჯელოთ რამდენად ეფექტურია პერსონალის მართვის სისტემა, აუცილებელია შევიმუშაოთ შეფასების მეთოდოლოგია, რომელიც საშუალებას მოგვცემს განვსაზღვროთ ფაქტობრივი მდგომარეობა ჰოლდინგში პერსონალის მართვის სფეროში, გამოვავლინოთ სისუსტეები და გავაკეთოთ რეკომენდაციები მისი გაუმჯობესებისთვის.

არ შეიძლება არ დაეთანხმო ჯ.მ. ივანცევიჩი და ა.ა. ლობანოვის განმარტებით, „პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება არის სისტემატური, მკაფიოდ ფორმალიზებული პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის მართვის პროგრამებთან დაკავშირებული ხარჯებისა და სარგებელის გაზომვას, რათა მათი შედეგები დააკავშიროს საბაზისო პერიოდის შედეგებთან, კონკურენტების მაჩვენებლებთან და. საწარმოს მიზნებით“.

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასება, პირველ რიგში, ეფუძნება ინფორმაციას თანამშრომლების შესახებ: კარიერული წინსვლა, მათი პროფესიული, კვალიფიკაცია, სქესი და ასაკობრივი მახასიათებლები, სამედიცინო და ფსიქოლოგიური პარამეტრები, პროდუქტიულობა და ინოვაციური საქმიანობა.

შეფასება უნდა განხორციელდეს მენეჯმენტის საქმიანობის ყველა ფაზაში. იგი მჭიდრო კავშირშია მენეჯმენტის პროცესის სხვა ეტაპებთან და მის შედეგებს შეუძლია ხელი შეუწყოს მენეჯერს მასში საჭირო კორექტივების შეტანაში. ამავდროულად, შეფასება უზრუნველყოფს ჰოლდინგში უწყვეტი უკუკავშირის ფუნქციონირებას.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ამ მიზნების მიღწევის ხარჯები. პერსონალის მართვის სისტემის რეალური ეფექტურობის დადგენა შესაძლებელია მხოლოდ მიზნების განხორციელების ხარისხის შედარებით ამაზე დახარჯულ სახსრებთან. აუცილებელია პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება მთელი ჰოლდინგის მუშაობის საფუძველზე.

ასე რომ, პატრუშევი ვ.დ. აღნიშნავს: „უნდა გვახსოვდეს, რომ შესრულების შეფასება არ შეიძლება იყოს თვითმიზანი. ამასთან, ამ ტიპის კვლევამ უნდა გამოიწვიოს შემდეგი:

1) შესასწავლი სფეროს მიზნებისა და ამოცანების გარკვევა;

2) მათ მისაღწევად საჭირო ღონისძიებებისა და საშუალებების ნაკრების განსაზღვრა;

3) არსებული საშუალებებისა და შესაძლებლობების საფუძველზე დასახული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის რეალური ვადების დადგენა;

4) ყველა დონეზე დასახული მიზნებისა და ამოცანების განხორციელების დროის ეფექტური მონიტორინგის საშუალებებისა და მეთოდების მოძიება.“.

ივანცევიჩ ჯ.მ. და ლობანოვი ა.ა. განსაზღვროს პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასების აუცილებლობა, რათა:

1) გააუმჯობესოს პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციონირება მათთვის საშუალებებით, რათა გადაწყვიტონ, როდის შეაჩერონ და როდის გააძლიერონ რაიმე საქმიანობა;

2) განსაზღვროს თანამშრომელთა და ქვედა დონის მენეჯერების რეაქცია პერსონალის მართვის ეფექტურობაზე;

3) დაეხმარეთ ადამიანური რესურსების მენეჯმენტს წვლილი შეიტანოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში.

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება შეიძლება იყოს მძლავრი ბერკეტი მართვის პროცესის ეფექტურობის გაზრდისთვის. ამისათვის საჭიროა ვიცოდეთ, როგორ უნდა განხორციელდეს ის, რა ურთიერთობაშია მენეჯმენტის ციკლის სხვა ეტაპებთან და, საბოლოოდ, რა არის მისი რეალური ფსიქოლოგიური მნიშვნელობა.

იმისთვის, რომ ვიმსჯელოთ, რამდენად ეფექტურია პერსონალის მართვის კონკრეტული სისტემა, ჩვენ გვჭირდება კრიტერიუმები, რომლებიც იძლევა ამგვარი შეფასების საშუალებას. მათი არჩევანი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა უნდა აიღონ საწყის წერტილად: კონკრეტული მენეჯერის საქმიანობა, გუნდის შრომითი შესრულება თუ შემსრულებლების მახასიათებლები.

ამ სფეროში პუბლიკაციების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ ორი ძირითადი კონცეფცია, რომლებიც საფუძვლად უდევს პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასებას. პირველი მათგანის მიხედვით, პერსონალის მართვის ეფექტურობა ფასდება მენეჯმენტისა და წარმოების ორგანული ერთიანობის საფუძველზე, მაგრამ თავად პერსონალის მენეჯმენტის წვლილი წარმოების ეფექტურობაში არ არის განსაზღვრული. მეორე კონცეფცია ფოკუსირებულია პერსონალის მართვის სისტემის წვლილის განსაზღვრაზე წარმოების ეფექტურობაში.

ამ წვლილის რაოდენობრივი დადგენა უკიდურესად რთულია, რადგან შესაბამისი საანგარიშო ინდიკატორებიც კი ჯერ არ არსებობს. ამიტომ, პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების მეთოდების უმეტესობა იცავს პირველ მიდგომას.

ამავდროულად, მიზანშეწონილია შეფასდეს არა იმდენად პერსონალის მენეჯმენტის წვლილი წარმოების ეფექტურობაში, რამდენადაც მისი ხარისხობრივი გავლენა ამ ეფექტურობაზე. ინტეგრალური ინდიკატორი (ეფექტურობა ჰოლდინგის დონეზე) გარდაიქმნება ბევრ სხვაში ქვედა დონეზე, რაც აჩვენებს ინდივიდუალური სისტემების ან პერსონალის მართვის ქვესისტემების ეფექტურობას - შერჩევა, ტრენინგი და ა.შ.

ამ მიდგომას, კერძოდ, ვხედავთ A. Braverman-სა და A. Saulin-ში, ეკონომიკური სუბიექტის საქმიანობის ყოვლისმომცველი შეფასებისთვის, ისინი გვთავაზობენ პერსონალის მართვის ეფექტურობის ანალიზის პროცესში ყველაზე მნიშვნელოვანი ეკონომიკური მაჩვენებლების გაერთიანებას. ერთ განუყოფელ ინდიკატორად.

შეკშნია ს.ვ. იგი გვთავაზობს პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასებას რამდენიმე მეთოდის გამოყენებით: მიზნების მიღწევის შეფასება; კომპეტენციის შეფასების მეთოდი; მოტივაციის შეფასება; ადამიანური რესურსების სტატისტიკის შესწავლა; ხარჯების შეფასება.

პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება ჩვეულებრივ ხდება სუბიექტურად. ჩვენი აზრით, ეს ხდება ორი მიზეზის გამო: ასეთი შეფასების მკაფიო მეთოდოლოგიის არარსებობის გამო და ასეთი შეფასების მნიშვნელობის არასწორად გაგების გამო. ძირითადი აქცენტი კეთდება შესრულების შეფასებაზე; ჩვენ ვხედავთ ამ მიდგომას D.S. სინკა, „ადამიანური ფაქტორის“ დატოვება. სხვა სამუშაოებში წარმოდგენილია შრომის პროდუქტიულობის გაანგარიშების მეთოდოლოგია ამ მაჩვენებელზე გავლენის ფაქტორების გათვალისწინების გარეშე.

პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების საზომი სისტემის აგებისას ერთ-ერთი პრობლემა არის მიმდინარე აქტივობების აშკარა სირთულე და, ერთი შეხედვით, დიფერენცირების პრობლემის გადაჭრის უნარის ნაკლებობა.

HR ფუნქციის შესრულების შეფასება მოითხოვს სისტემურ გამოცდილებას, მთლიანი HR პროგრამის ხარჯებისა და სარგებელის გაზომვას და მისი ეფექტურობის შედარებას ჰოლდინგის საქმიანობასთან იმავე პერიოდში. ეს აჩენს კითხვებს იმის შესახებ, თუ როგორ უკეთესად უნდა მოაწყოთ თავად ანალიტიკური სამუშაო, როდის და რა სიხშირით უნდა ჩატარდეს შეფასება და ვინ უნდა ჩაატაროს ეს სამუშაო.

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობა განისაზღვრება მისი წვლილით ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში. ადამიანური რესურსების მართვა ეფექტურია იმდენად, რამდენადაც კომპანიის პერსონალი იყენებს თავის პოტენციალს მიზნების მისაღწევად. და შეცდომა იქნებოდა დასკვნების გაკეთება მისი ლიდერის საქმიანობის შესახებ მხოლოდ მისთვის დამახასიათებელი ზოგიერთი განსაკუთრებული მახასიათებლების საფუძველზე.

ამ თვალსაზრისით, არ შეიძლება არ დაეთანხმო A.I. კიტოვი, რომელიც თვლის, რომ „ლიდერის აქტივობა არ შეიძლება შეფასდეს მხოლოდ მისი ზოგიერთი პარამეტრით. მისი შეფასების ჭეშმარიტი კრიტერიუმია მთელი გუნდის მუშაობის საბოლოო შედეგი, რომელშიც ორგანულად არის შერწყმული როგორც მენეჯერის, ისე შემსრულებლების მუშაობის შედეგები“. თავის მსჯელობაში ა.ი. კიტოვი, ფაქტობრივად, მხოლოდ პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების დამკვიდრებულ პრაქტიკას აფიქსირებს. სიმართლე არ ითვალისწინებს ამ უკანასკნელის ფსიქოლოგიურ კრიტერიუმებს. თუმცა მათ გარეშე, პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის ხარისხის შეფასება შორს იქნება დასრულებულისგან, რასაც მოწმობს საერთაშორისო გამოცდილება.

მაგრამ ამჟამად, ბევრი რუსული კომპანია, სამწუხაროდ, სხვა მიმართულებით არის. ან საერთოდ უგულებელყოთ პერსონალის მართვის სისტემა, ან, საუკეთესო შემთხვევაში, შეაფასეთ პერსონალის მართვის ეფექტურობა სპეციალურად ამ მიზნით შექმნილი ინდიკატორების გამოყენებით. ესენია: პერსონალის ბრუნვა, პროფესიულ მომზადებაზე დახარჯული დრო და ა.შ., კერძოდ, ამ მიდგომას ვხვდებით ა.ა. ლობანოვა.

ამ ტენდენციას ხელს უწყობს ფართოდ გავრცელებული მოსაზრება, რომ HR პროფესიონალები შორს არიან განლაგებულნი ძირითადი ბიზნესისგან და აქვთ მცირე ან არანაირი გავლენა მასზე. განვითარების საერთო მიზნებისგან განცალკევებით, ეს პოტენციურად მნიშვნელოვანი ინდიკატორები ხელს უწყობენ HR ფუნქციის იზოლირებას.

შეიძლება აღინიშნოს, რომ მენეჯმენტის საქმიანობის შედეგების ფსიქოლოგიური ასპექტის გათვალისწინება საკმაოდ დიდ ინტერესს იწვევს. ეკონომიკურ ლიტერატურაში წარმოდგენილია პერსონალის მართვის ეფექტიანობის შემდეგი კრიტერიუმები (ნახ. 6).

ბრინჯი. 6.

როგორც ხედავთ, მოგება არის შესრულების ერთ-ერთი კრიტერიუმი, ყველა დანარჩენის ჩანაცვლების გარეშე. ნიჟარა D.S. თვლის, რომ „მიუხედავად კონკრეტული ორგანიზაციული სისტემის ზომის, ტიპისა თუ ტიპისა, შესრულების კრიტერიუმები უნდა იყოს მენეჯერებისა და დირექტორების ყურადღების ცენტრში...“.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს კრიტერიუმები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერი წარმოების გუნდის ეფექტურობის შესაფასებლად. გუნდის ცხოვრების შედეგია მისი ეფექტურობა, რაც ასახავს მისი მენეჯმენტის ეფექტურობის ხარისხს.

რაც შეეხება მენეჯერული მუშაობის შეფასების კონკრეტულ მეთოდებს, შემოთავაზებული და პრაქტიკაში გამოყენებული მეთოდები შეიძლება დაიყოს სამ ჯგუფად: რაოდენობრივი, ხარისხობრივი (ან აღწერითი) და კომბინირებული (ან შუალედური).

რაოდენობრივი შეფასების მეთოდებს მიეკუთვნება: ქულა, კოეფიციენტი, რანგის რიგის მეთოდი, დაწყვილებული შედარების მეთოდი, გრაფიკული პროფილის სისტემა, „ექსპერიმენტის“ მეთოდი და ა.შ. , ჯგუფური დისკუსიის მეთოდი. კომბინირებული მეთოდების მაგალითებია წამახალისებელი შეფასების მეთოდი, მუშაკთა დაჯგუფება და ტესტირება.

ყველაზე გავრცელებულია მენეჯერული მუშაობის შეფასების რაოდენობრივი მეთოდები, განსაკუთრებით ქულა, კოეფიციენტი და ქულა-კოეფიციენტი მეთოდები. მათი უპირატესობებია ობიექტურობა, დამოუკიდებლობა სპეციალისტების პირადი დამოკიდებულებისგან, შედეგების ფორმალიზების, პარამეტრების შედარების, შედეგების სისტემატიზაციისა და მათემატიკური მეთოდების გამოყენების უნარი.

როგორც მეთოდოლოგიური მიდგომა, მიზანშეწონილია შეაფასოს შესრულება სამ სხვადასხვა დონეზე: ცალკეული თანამშრომლების დონე; მმართველი ორგანოს დონე; კონტროლის სისტემის დონე.

ევროპის რიგ ქვეყნებში ფართოდ გავრცელდა მენეჯმენტის პერსონალის შეფასების ე.წ. ასეთი ცენტრების საქმიანობაა მენეჯმენტის თანამშრომლების პოტენციური შესაძლებლობების გამოვლენა, ექსპერტების დახმარებით და სპეციალური ტესტებისა და სავარჯიშოების საფუძველზე. შეფასების ცენტრებს შეუძლიათ ხელი შეუწყონ როგორც მენეჯმენტის თანამშრომლების დაწინაურებას, ასევე მათი კვალიფიკაციის ამაღლებას

შეფასების ცენტრები არ არიან თავისუფალი ნაკლოვანებებისაგან, რაც, პირველ რიგში, მათი პროგრამების განხორციელების მაღალ ღირებულებას მოიცავს. გარდა ამისა, გამოყენებული შეფასებები არ იძლევა შეცდომების არარსებობის გარანტიას. ამგვარად, ზოგიერთმა ამერიკულმა კომპანიამ გამოიყენა დამატებითი მეთოდები, როგორიცაა „მეტყველების კონსულტანტის“ გამოყენება, რაც დაეხმარა ტესტირების მონაწილეს სწავლაში არსებული ხარვეზების გამოვლენაში.

მენეჯერებისა და სპეციალისტების შეფასებისას საბოლოო ინფორმაციის სანდოობის საკითხის დაყენებისას უნდა აღინიშნოს:

1) გამოყენებული შეფასების არც ერთი ტიპი არ იძლევა მაღალ სანდოობას, რის გამოც შემოთავაზებულია შეფასების კომპლექსი, რომელშიც შეფასებების ცალკეული ტიპები ავსებენ ერთმანეთს;

2) თითქმის შეუძლებელია ადამიანის თვისებების მთელი ნაკრების შეფასება, მაგრამ თანამშრომლის საქმიანობაში ძირითადი საჭირო თვისებების დადგენა მთავარი ამოცანაა;

3) სანდო და სრული ინფორმაცია იქნება ის, რომელიც შეიცავს პასუხებს კითხვებზე: რა შესაძლებლობები აქვს თანამშრომელს და რამდენად იქნა ისინი რეალიზებული, რომელი არ იქნა რეალიზებული და რატომ, ასევე რა პირობებშია მომავალში ისინი. შეიძლება განხორციელდეს.

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასებაზე საუბრისას არ შეიძლება არ აღინიშნოს თავად პერსონალის მართვის სამსახურის შეფასება. ბევრი რამ არის დამოკიდებული მათ პერსონალზე, თუ ისინი აკმაყოფილებენ ეკონომიკური რეფორმის მოთხოვნებს, კერძოდ: მათ აქვთ შესაბამისი განათლება და შესანიშნავი ცოდნა, მოქნილი გონება და პრაქტიკული გამომგონებლობა, საკმარისი სამუშაო გამოცდილება დაბალ თანამდებობაზე, იციან ქვეყნის საუკეთესო საშინაო და საგარეო გამოცდილება. ჰოლდინგის კომერციული საქმიანობა და წარმოების ტექნოლოგია.

კომპანიის ეფექტური მენეჯმენტი და განვითარება დიდწილად განისაზღვრება თავად მენეჯერის პიროვნული და პროფესიული თვისებებით, რამდენადაც მას ესმის საჭიროება ისწავლოს საკუთარი თავი და წვლილი შეიტანოს სხვების სწავლაში, რათა შეხვდეს მუდმივად ცვალებად სოციალურ-ეკონომიკურ გარემოს. .

განვიხილოთ პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები.

თუ კომპანიის მიზნები ორიენტირებულია ბრუნვის ან მოგების გაზრდაზე, მაშინ, სავარაუდოდ, შრომითი რესურსების ეფექტურობა გამოითვლება მათი ხარჯების ინდიკატორებზე დაყრდნობით.

ეს შეიძლება იყოს ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა:

1. პერსონალის დანახარჯების წილი მთლიან ბრუნვაში ან ხარჯების მთლიან სტრუქტურაში.

მწარმოებელ საწარმოში ამ წილმა შეიძლება მიაღწიოს 20-30%-მდე და იყოს „მეორე ხაზი“ ხარჯების მთლიან სტრუქტურაში, „ნედლეულისა და მასალების“ ხაზის შემდეგ.

თუ საწარმო არის მომსახურების ან სავაჭრო საწარმო, მაშინ პერსონალის დანახარჯების წილი პირველ რიგში მოდის და ზოგიერთ შემთხვევაში შეიძლება 40-50%-ს მიაღწიოს.

2. სამუშაოს მომგებიანობის მაჩვენებელი დასაქმებულთა კვალიფიკაციის მიხედვით.

ბევრ ორგანიზაციაში "იაფი" სამუშაოს ასრულებენ "ძვირადღირებული" თანამშრომლები და პირიქით - ისინი ცდილობენ "იაფი" თანამშრომლებს "ძვირადღირებული" სამუშაოებით დატვირთონ. ამის მაგალითია მაღალკვალიფიციური იურიდიული მრჩეველის მუშაობა მდივნის მიერ მომზადებულ დოკუმენტებში გრამატიკული შეცდომების გამოსწორების მიზნით.

3. საწარმოს მთლიანი შემოსავლის წილის მაჩვენებელი ორგანიზაციის ერთ თანამშრომელზე საშუალოდ.

მაგალითად, საწარმოს წლიური შემოსავლის თანაფარდობა იმავე პერიოდში დასაქმებულთა რაოდენობასთან.

4. ადმინისტრაციული პერსონალის რაოდენობის პროპორციული შეფარდების მაჩვენებელი წარმოების პერსონალის რაოდენობასთან.

მაგალითად, „გამყიდველი“ თანამშრომლების და „გაყიდვების მენეჯერების“ რაოდენობის თანაფარდობა.

ზემოაღნიშნულ ინდიკატორებზე გავლენის მოხდენის მიზნით, პერსონალის ყველა ხარჯი რეგულირდება:

1. მთლიანი ხარჯების ანალიზით:

ა) ხარჯების სტრუქტურის ცვლილება;

ბ) ინდივიდუალური ხარჯების „შეწონილი“ კოეფიციენტების ცვლილება.

2. არსებული ხარჯებით:

ა) დასაქმებულთა მაქსიმალური რაოდენობის შეზღუდვა;

ბ) შრომითი ურთიერთობის შეწყვეტა;

გ) აქტიური კადრების შემცირება.

3. სამუშაო გადახდების მეშვეობით:

ა) ტარიფებზე მეტი გადახდების გაყინვა;

ბ) არასატარიფო გადასახდელებზე ტარიფის ზრდის ხელახალი გაანგარიშება;

გ) შიდა სოციალური უზრუნველყოფის ფონდების კორექტირება;

4. ეფექტურობის გაზრდით:

ა) იგივე შედეგები ნაკლები პერსონალით;

ბ) იმავე პერსონალის მიერ მიღებულ საუკეთესო შედეგებს.

თუ საწარმო ორიენტირებულია კომპანიის ღირებულების გაზრდაზე, მაშინ პერსონალის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს ამ ტიპის რესურსში ინვესტიციების შეფასებით. ინვესტიციები კომპანიის პერსონალში არის ინვესტიცია მისი არამატერიალური აქტივების შექმნაში, რაც ზრდის ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის დონეს.

ინვესტიციის ძირითადი სფეროები:

1) ინვესტიციები ცალკეულ თანამშრომლებში;

2) ინვესტიციები კომპანიაში პერსონალის მართვის სისტემის შექმნაში.

პერსონალში ინვესტიციების ეფექტურობის შეფასება:

1) პერსონალში ინვესტიციები მიზანშეწონილია, თუ მომავალი შემოსავლის ნაკადი არ არის ნაკლები პერსონალის მთლიან ხარჯებზე (ან პერსონალში ინვესტიციების დაბრუნების მაჩვენებელი არ არის საბაზრო საპროცენტო განაკვეთზე ნაკლები).

2) პერსონალის ხარჯები, გარდა პირდაპირი ხარჯებისა, მოიცავს ე.წ. „დაკარგულ შემოსავალს“. მაგალითად, ეს არის პოტენციური შემოსავალი, რომელიც შეიძლება მიიღოს კომპანიამ, თუ მისი სპეციალისტები მუშაობდნენ და არა სემინარზე სწავლაზე.

პერსონალის მართვის სამსახურის ეფექტურობის შეფასება არის ინდიკატორების სტანდარტების შეთანხმება და მათი მუდმივი გაუმჯობესება. Მაგალითად:

1. შერჩევა და დაქირავება:

ა) ვაკანსიის დახურვის სიჩქარე;

ბ) დასაქმებულთა საშუალო სტაჟი;

გ) თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებმაც გაიარეს გამოსაცდელი ვადა;

დ) კონკურენტი კომპანიების კანდიდატების განაცხადების პროცენტი;

ე) დასაქმების გეგმის განხორციელება;

ვ) შეუვსებელი ვაკანსიების სრული უმოქმედობა;

ზ) შევსებული ვაკანსიების რაოდენობა;

თ) თანამშრომელთა მოზიდვის მეთოდები;

ი) რეკრუტირების ტექნოლოგიასთან შესაბამისობა.

2. ტრენინგი და განვითარება:

ა) სასწავლო გეგმის განხორციელება;

ბ) მონაწილეთა შეფასება;

გ) შეფასება ცოდნის ტესტზე;

დ) ქცევითი ცვლილებები;

ე) საწარმოო (ფინანსური) მაჩვენებლების ცვლილებები;

ვ) თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებმაც გაიარეს სერტიფიცირება მაღალი შეფასებებით;

ზ) ROI ან ინვესტიციის დაბრუნება.

3. ხელფასები და პრემიები:

ა) აბსოლუტური და ფარდობითი სახელფასო ფონდი (ხელფასი);

ბ) სახელფასო და მოგების, გაყიდვების, პერსონალის დონის, სამუშაოს მოცულობის მაჩვენებლები;

გ) თანამშრომელთა პროცენტი, ვინც თანამდებობა დატოვა ანაზღაურებით უკმაყოფილების გამო;

დ) ხელფასთან დაკავშირებით საჩივრებისა და კონფლიქტების აბსოლუტური და ფარდობითი რაოდენობა;

ე) თანამშრომელთა კმაყოფილების საერთო ინდექსი;

ვ) მაღალი სასერთიფიკატო რეიტინგის მქონე თანამშრომლებს შორის ბრუნვა.

4. HR სერვისის საერთო ეფექტურობა:

ა) სამსახურის შეფასება მენეჯერებისა და თანამშრომლების მიერ;

გ) ტექნოლოგიის (პოლიტიკის) შესაბამისობა და განვითარება;

დ) ადამიანური რესურსების სამსახურის აბსოლუტური და ფარდობითი ბიუჯეტი;

ე) კომპანიის თანამშრომელთა რაოდენობა ერთ HR თანამშრომელზე.

5. კადრების რეზერვთან მუშაობის ეფექტურობა:

ა) კადრების რეზერვში შემავალი თანამშრომელთაგან შევსებული ვაკანსიების რაოდენობა დახურული ვაკანსიების საერთო რაოდენობასთან შედარებით;

ბ) კადრების რეზერვში შემავალი თანამშრომელთა სასწავლო ღონისძიებების რაოდენობა სასწავლო ღონისძიებების საერთო რაოდენობასთან შედარებით;

გ) კადრების რეზერვში მყოფი მოსამსახურეთა ახალ თანამდებობაზე დანიშვნების რაოდენობა რეზერვისტთა საერთო რაოდენობასთან შედარებით.

6. ადამიანური რესურსების საერთო ეფექტურობა:

ა) შედარებითი პერსონალის ხარჯები (მოგება, გაყიდვები, ღირებულება);

ბ) თანამშრომლების მიერ გამოწვეული წარუმატებლობები და ზარალი;

გ) მთლიანად კომპანიის თანამშრომლების მომხმარებლის შეფასება;

დ) გენერალური შტაბის ბრუნვა;

ე) პერსონალის დაუგეგმავი ბრუნვა;

ე) შემოსავალი ერთ თანამშრომელზე.

ეს და სხვა კრიტერიუმები, ჩვენი აზრით, საფუძვლად უნდა დაედო პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შესწავლას. შესრულების შეფასება, როგორც პროცედურების სისტემა, არის რეფლექსური ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება მენეჯერს დაინახოს და შეაფასოს საკმაოდ სპეციფიკური გაგებით პერსონალის მართვის სისტემის ხარისხი ზოგადად და მისი პროფესიული შესაძლებლობები, კერძოდ, და ტრენინგის ის ხარვეზები, რომლებიც შესაბამისად შეიძლება განისაზღვროს როგორც ტრენინგის საჭიროება, მუშაობის გაუმჯობესების მიზნით.

ამრიგად, ანალიტიკური სამუშაოები მენეჯერული მუშაობის შეფასებაზე შეიძლება სხვადასხვა გზით იყოს ორგანიზებული. რა თქმა უნდა, შესაძლებელია შეფასების ამ ფორმების კომბინაციის გამოყენება: ხელმძღვანელის შეფასება შეიძლება დადასტურდეს თვითშეფასებით, ხოლო ხელმძღვანელის შეფასების შედეგები შეიძლება შევადაროთ ქვეშევრდომების ან კოლეგების შეფასებას.

მენეჯმენტის პერსონალის ორგანიზაციული მუშაობა

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასებაარის სისტემატური, მკაფიოდ ფორმალიზებული პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს ადამიანური რესურსების მართვის პროგრამებთან დაკავშირებული ხარჯებისა და სარგებელის გაზომვას, რათა მათი შედეგები დააკავშიროს საბაზისო პერიოდის შედეგებთან, კონკურენტების მუშაობასთან და საწარმოს მიზნებთან.

პერსონალის მართვის სხვადასხვა მეთოდი ორიენტირებული უნდა იყოს საჭირო მატერიალური და ფინანსური ხარჯების ეფექტურობაზე და ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაზე. ეს აბსოლუტურად აუცილებელია საბაზრო ეკონომიკაში მოქმედი ორგანიზაციისთვის. ამიტომ პერსონალის მართვის მეთოდების შემუშავებისას დიდი ყურადღება უნდა მიექცეს მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების პრობლემას, რომელსაც აქვს მნიშვნელოვანი პრაქტიკული მნიშვნელობა.

დანახარჯების ეფექტურობა არის მეტი შედეგის მიღება იმავე ღირებულებით ან ხარჯების შემცირება იმავე შედეგის მიღებისას.

ყველა საწარმოს სჭირდება შრომითი რესურსი თავისი საქმიანობის განსახორციელებლად. შრომის ღირებულება მოიცავს ანაზღაურებას შესრულებული სამუშაოსთვის, პრემიებისა და სხვა ფულადი ჯილდოების, ნატურით გადახდის ხარჯებს, საწარმოს ხარჯებს სოციალური უზრუნველყოფის, პროფესიული სწავლების, კულტურული და საცხოვრებელი პირობების და სხვა ხარჯებს (სამუშაო ტანსაცმელი, ტრანსპორტი), მათ შორის გადასახადების დაწესება. ფონდის ხელფასები (პერსონალური საშემოსავლო გადასახადი, ერთიანი სოციალური გადასახადი). შრომის ღირებულება გაიზრდება უფრო მაღალი კვალიფიკაციის მქონე ახალი მუშაკების მოზიდვის, გადამზადების დამატებითი ხარჯების, დასვენების ორგანიზების და ა.შ.

რესურსული მიდგომა თანამშრომლის მიმართ აისახება „ადამიანური კაპიტალის“ კონცეფციაში. მისი მიხედვით, ინვესტიციები ადამიანურ კაპიტალში არის ნებისმიერი საქმიანობა, რომელიც აუმჯობესებს მუშაკთა უნარებსა და შესაძლებლობებს ან მათ პროდუქტიულობას. ეს ხარჯები, ისევე როგორც აღჭურვილობის ხარჯები, შეიძლება ჩაითვალოს ინვესტიციებად, რადგან მათი ხარჯები მომავალში მრავალჯერ ანაზღაურდება შემოსავლის გაზრდილი ნაკადით.

საწარმოს კონკურენტუნარიანობა დიდწილად დამოკიდებულია იქ დასაქმებულ პერსონალზე. კარგად მომზადებული და გაწვრთნილი პერსონალი მაღალი დონის მოტივაციის მაღალი ხარისხის სამუშაოს შესასრულებლად ისეთივე დიდი აქტივია, როგორც უახლესი აღჭურვილობა ან მოწინავე ტექნოლოგია.

საბაზრო პირობებში მოქმედ საწარმოში პერსონალის მენეჯმენტი და, შესაბამისად, შრომითი მოტივაციის მატერიალური საფუძვლის - თანამშრომელთა წახალისების მართვა, განსაზღვრავს შრომის ხარჯების დაზუსტების, აღრიცხვისა და მის ფუნქციონირებასთან დაკავშირებული ყველა ხარჯის ანალიზს.

საწარმოს შრომის დანახარჯების გარდა, პერსონალის მართვა დაკავშირებულია თავად პერსონალის მართვის სერვისის შენარჩუნების ხარჯებთან და მის მიერ მართვის ფუნქციების განხორციელებასთან.

პერსონალის მენეჯმენტის ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასებისას ხარჯებისა და შედეგების შედარებისას აუცილებელია დაზუსტდეს და განისაზღვროს კონკრეტულად რა უნდა შეფასდეს.

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების სამი ძირითადი მიდგომა არსებობს:

1) საქმიანობის გარკვეული საბოლოო შედეგის მიღწევა არჩეული საკადრო პოლიტიკის განხორციელების შედეგად ჩამოყალიბებული საწარმოს სპეციალურად შერჩეული, მომზადებული და მოტივირებული გუნდის დახმარებით;

2) მოტივაციის მართვისთვის დასახული მიზნების მიღწევა სახსრების მინიმალური ხარჯვით;

3) მენეჯმენტის ყველაზე ეფექტური მეთოდების შერჩევა, რომლებიც უზრუნველყოფენ თავად მართვის პროცესის ეფექტურობას.

შრომის ხარჯების გარდა, ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასებისას გამოიყენება ამ საქმიანობის ეფექტის ინდიკატორი. საწარმოს გუნდის მთლიანობაში და ცალკეული თანამშრომლის შრომითი პოტენციალის განვითარება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შედეგად გამოიყენება საწარმოო საქმიანობიდან დამატებითი შედეგების მისაღებად.

ეს შედეგი არის ეფექტის წყარო, რომელსაც შეუძლია სხვადასხვა ფორმა მიიღოს და შეფასდეს სხვადასხვა ინდიკატორებით. კონტროლის ეფექტი შეიძლება გამოიხატოს შემდეგი ფორმით:

გაზრდილი პროდუქციის გამოშვება შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისა და ხარისხის გაუმჯობესების გამო;

სამუშაო კმაყოფილება (მოტივაციური ეფექტი), თუ პერსონალთან მუშაობა ეფუძნებოდა შრომით ურთიერთობებში სოციალური ასპექტების გათვალისწინებას;

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, გუნდის სტაბილიზაციის გამო პერსონალის ბრუნვის ზარალის შემცირება;

შედარებითი ხარჯების დაზოგვა ტრენინგის დროის შემცირების გამო პროფესიონალურად გაწვრთნილი მუშაკების შერჩევის გამო (ეფექტი გამოხატულია შრომითი პოტენციალის გარკვეული მდგომარეობის მისაღწევად საჭირო სახსრების დაზოგვით).

შესაძლოა იყოს შუალედური შედეგიც - მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლება (კლასი, კატეგორია, კლასი და ა.შ.). საბოლოო შედეგი არის წარმოებული პროდუქციის მოცულობის ზრდა ან უკეთესი ხარისხის პროდუქციის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის ზრდა.

1) როგორც ყველა შედეგის განზოგადებული მნიშვნელობა (წარმოების მოცულობის ზრდა, გაყიდვების შემოსავალი და ა.შ.);

2) პერსონალის სამსახურის მიერ განხორციელებული კონკრეტული ღონისძიებების განხორციელების (სამოტივაციო ღონისძიებები) კერძო ეფექტების ჯამი.

თითოეულ ამ მეთოდს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

საერთო ეკონომიკური ეფექტი შეიძლება ჩაითვალოს საწარმოს ყველა ეკონომიკური საქმიანობის შედეგად. ეკონომიკური ეფექტი არის ფიზიკური ან ღირებულებითი თვალსაზრისით წარმოებული პროდუქციის მოცულობა. გარდა ამისა, გათვალისწინებულია გაყიდული პროდუქციის მოცულობა და მოგებაც. პროდუქტები უნდა იყოს გამოხატული მიმდინარე ფასებში, რადგან ეს საშუალებას იძლევა შედეგების შედარება ხარჯებთან.

ყველაზე ხშირად, საბოლოო შედეგის (წარმოების) ეფექტურობის შესაფასებლად გამოიყენება შრომის დანახარჯების ეფექტურობის ინდიკატორი, კერძოდ, შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებელი (LP).

PT = O p / T,

სადაც O p არის გარკვეული კალენდარული პერიოდის განმავლობაში წარმოებული პროდუქციის (სამუშაო, მომსახურება) მოცულობა, რუბლ.;

T – შრომის ხარჯები (ადამიანი-საათი, პირი-დღეები) ან დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.

თუმცა, ეს მაჩვენებელი არ არის მთლიანად ზუსტი და იცვლება მრავალი ფაქტორის გავლენის ქვეშ.

პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობის შესახებ უფრო დასაბუთებული დასკვნების მიღება შესაძლებელია საწარმოს შრომის ხარჯების ღირებულების შეფასებით. მართლაც, იმისთვის, რომ შრომითი პროცესი წარიმართოს, საწარმოები იღებენ მნიშვნელოვან ხარჯებს. სხვადასხვა საწარმოში, შრომის ერთეულის ღირებულება (Ct) შორს არის ერთი და იგივე, რადგან შრომის ხარჯების მოცულობა განსხვავებულია: C t = W/T.

თუ საწარმოს აქვს ასეთი ხარჯების აღრიცხვა, მაშინ შესაძლებელია გამოვთვალოთ ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს წარმოების მოცულობას შრომის ხარჯების 1 რუბლზე (F).

განსაზღვრულია:

1) როგორც ღირებულებით წარმოებული პროდუქციის მოცულობის გაყოფის კოეფიციენტი (მიმდინარე ფასებში) შრომის ხარჯების მოცულობაზე: F = Op / Z;

2) შრომის პროდუქტიულობის დონის (ღირებულების თვალსაზრისით) გაყოფით შრომის შეტანის ერთეულზე დანახარჯების ოდენობაზე: F = Pt / St.

კონკრეტული ხარჯების ინტენსივობის მაჩვენებელი (U p) არის წარმოების მოცულობის ინდიკატორის ინვერსია 1 რუბლზე. ხარჯები (F) და ახასიათებს შრომის ხარჯებს (რუბებში), რომელიც აუცილებელია 1 რუბლის მისაღებად. პროდუქტები.

წარმოების მოცულობის ინდიკატორის დინამიკა შრომის ხარჯების რუბლზე (F) შესაძლებელს ხდის ამ ხარჯების ეფექტურობის ცვლილებების მონიტორინგი. პროდუქციის ზრდა ღირებულების ერთეულზე მიუთითებს მათ მიზანშეწონილობაზე.

როდესაც ხარჯებზე ანაზღაურება მცირდება, მიზეზების ანალიზი აუცილებელია როგორც გარე, ისე შიდა ფაქტორების გავლენის დასადგენად, ე.ი. პასუხობს კითხვაზე, რაციონალურად იყენებს თუ არა საწარმო განხორციელებული მენეჯმენტის ღონისძიებების წყალობით შექმნილ თანამშრომლების შრომით პოტენციალს.

როგორც პერსონალის ეფექტურობის შეფასების ერთ-ერთი მეთოდი, არსებობს ორგანიზაციაში პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ფორმულა, რომელიც ითვალისწინებს ეფექტებს, რომლებიც წარმოიქმნება შრომის პროდუქტიულობის ზრდით, პერსონალის ბრუნვის შემცირებით და პერსონალის მომზადების შემდეგ კომბინაციით. რამდენიმე პროფესია.

პირველ რიგში, განისაზღვრება შესრულების ინდივიდუალური ინდიკატორები.

1) პერსონალის ბრუნვის შემცირების ეფექტი (თვიური)

E t = Z n * R (K t 1 – K t 2),

სადაც Z n – ხარჯები დამწყებთათვის:

Z n = Z-დან / R-დან,

Z from – პერსონალის შერჩევის ხარჯები, რუბ.;

P from – შერჩეული კანდიდატების რაოდენობა, ხალხი;

P – დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა, ხალხი;

Kt 1.2 – ბრუნვის მაჩვენებელი თვის დასაწყისში და ბოლოს, შესაბამისად, უდრის გათავისუფლებულ მუშაკთა რაოდენობას გაყოფილი დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობაზე (R uv/R).

2) ტრენინგის ეფექტი შემდგომი პროფესიების კომბინაციით.

E ob = Z zp * R sp * N – Z ob,

სადაც Zp არის სხვაობა ხელფასის ხარჯებს თითო თანამშრომელს შორის თვეში და ხელფასების ზრდას პროფესიების გაერთიანებისას, რუბლი;

Р sp – მონათესავე პროფესიებში მომზადებული მუშაკების რაოდენობა, ადამიანები;

N – კალენდარული პერიოდი, რომლისთვისაც გამოითვლება ეფექტურობა;

Z ob – ტრენინგის ხარჯები, რუბლი.

3) შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ეფექტი (თვეში)

E p = P * D m * (P 2 - P 1),

სადაც P არის თანამშრომელთა, ხალხის რაოდენობა;

D m – მათ მიერ სამუშაო დღეების რაოდენობა თვეში;

P - შრომის პროდუქტიულობა, როგორც ყოველდღიური გაყიდვების მოცულობის თანაფარდობა დასაქმებულთა რაოდენობასთან

P = O p / (D m * P)

მთლიანი ეფექტურობა:

E s = E p + E t + E ob

ეფექტურობა ახასიათებს არა მხოლოდ საქმიანობის ეფექტურობას, არამედ მის ეკონომიურობას, ე.ი. მინიმალური ხარჯებით გარკვეული შედეგის მიღწევა. პერსონალის მართვის სისტემის შეფასებისას შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ შრომის პროდუქტიულობის, არამედ თავად სისტემის ეფექტურობის ინდიკატორები. პერსონალის მართვის სისტემა შექმნილია იმისთვის, რომ გავლენა მოახდინოს შრომით პოტენციალზე, რათა შეცვალოს მისი პარამეტრები საწარმოსთვის საჭირო მიმართულებით. მენეჯმენტის ეფექტი შეიძლება შეფასდეს შრომითი პოტენციალის რეალური მდგომარეობის დაგეგმილთან სიახლოვის ხარისხით. შეუძლებელია პერსონალის მართვის საბოლოო მიზნის გამოხატვა ერთი ინდიკატორით, ამიტომ გამოიყენება მათი სისტემა, რომელიც ასახავს შრომითი პოტენციალის სხვადასხვა ასპექტს (პერსონალის რაოდენობა, პროფესიული კვალიფიკაცია, განათლება, სამუშაო მოტივაცია, ჯანმრთელობის მდგომარეობა).

ამჟამად ბევრი რუსული კომპანია იყენებს დასავლურ მეთოდებს პერსონალის მართვის ეფექტურობის შესაფასებლად. მათ შორის გამოირჩევა შემდეგი მეთოდები.

ექსპერტის მიმოხილვა, რომელიც შედგება გამოკითხვის დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისგან, რომლებიც იყენებენ კითხვარს, რათა დადგინდეს, რას ფიქრობენ HR მენეჯერებზე და მათი მუშაობის მეთოდებზე. კითხვარი შეიძლება შეიცავდეს როგორც ზოგად, ისე კონკრეტულ კითხვებს და ტარდება დამოუკიდებლად, კონსულტანტების ჩართვის გარეშე. ეს მეთოდი ეფექტურია შეფასების ჩატარების ხარჯების მინიმიზაციის თვალსაზრისით, მაგრამ მისი მთავარი მინუსი არის სუბიექტურობის არსებობა გუნდში ინტერპერსონალურ ურთიერთობებთან დაკავშირებულ შეფასებებში.

ბენჩმარკინგის მეთოდი, რომელიც მდგომარეობს იმაში, რომ ადამიანური რესურსების მართვის სერვისების შესრულების ინდიკატორები (პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, არყოფნის მაჩვენებელი, ახალი თანამშრომლების მომზადების ხარჯები) შედარებულია ბაზარზე მოქმედი და დაახლოებით იგივე ტიპის საქმიანობით დაკავებული სხვა კომპანიების ანალოგიურ მონაცემებთან. .

მეთოდი ინვესტიციის ანაზღაურების გაანგარიშება("ინვესტიციის დაბრუნება"). ამ შემთხვევაში, ROI მაჩვენებელი გამოითვლება = (შემოსავალი - ხარჯები) / ხარჯები * 100%).

ფილიპსის ტექნიკა, რომელიც მოიცავს ხუთ ფორმულას:

1) ინვესტიციების შეფასება HR დეპარტამენტში = პერსონალის მომსახურების ხარჯები / საოპერაციო ხარჯები;

2) HR დეპარტამენტში ინვესტიციების შეფასება = პერსონალის მომსახურების ხარჯები / თანამშრომელთა რაოდენობა;

3) სამსახურში არყოფნის მაჩვენებელი (არყოფნა) = დაუსწრებლობის რაოდენობა + მოულოდნელად დატოვებული თანამშრომელთა რაოდენობა;

4) კმაყოფილების მაჩვენებელი (ხარისხობრივი მაჩვენებელი) – მათი მუშაობით კმაყოფილი თანამშრომელთა რაოდენობა, გამოხატული პროცენტულად;

5) კრიტერიუმი, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციაში ერთიანობას და შეთანხმებას, განსაზღვრული სოციომეტრიული მეთოდებით.

ულრიხის ტექნიკახუთი მეთოდის ჩათვლით:

1) პროდუქტიულობის მაჩვენებელი ნედლეულის ერთეულზე, ერთ თანამშრომელზე ან ხელფასის ერთეულზე;

2) ბიზნეს პროცესების სიჩქარის მაჩვენებლები;

3) ხარჯები და სხვა შედეგები სპეციალური პროგრამებისა და ინიციატივების განხორციელებისას, რომლებიც, ფაქტობრივად, ROI-ის ანალოგია;

4) თანამშრომელთა უნარები, ლოიალობა, მორალური კლიმატი გუნდში;

5) ბიზნეს პროცესების სიჩქარე ინოვაციამდე და მის შემდეგ.

თანამედროვე რუსეთის პირობებში, ზემოაღნიშნული მეთოდები ძნელია გამოიყენოს, როგორც პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების უნივერსალური საშუალება საკუთრების და ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმების საწარმოებში.

ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასების თითოეულ განხილულ მიდგომას აქვს თავისი დადებითი ასპექტები და სირთულეები განხორციელებისას. პრაქტიკული თვალსაზრისით, ყველაზე მისაღები მიდგომა მაინც მოტივაციური პოლიტიკის ცალკეული სფეროების შეფასებაა, რაც შესაძლებელს ხდის გამოკვეთოს მათი განხორციელების ხარჯები და საკმარისი სიზუსტით განისაზღვროს პერსონალის მენეჯმენტში მიმდინარე სამუშაოს შესრულების ინდიკატორები. .

საწარმოს ორიენტაცია ამა თუ იმ კრიტერიუმის გამოყენებაზე ასევე წინასწარ განსაზღვრავს ინდიკატორების არჩევანს, რომლებიც გამოიყენება არჩეული პერსონალის სტრატეგიის, მისი ფორმებისა და მეთოდების ეფექტურობის გასაანალიზებლად და დასაბუთებისთვის.

ამრიგად, პერსონალის მართვის გამოყენებული მეთოდების ეფექტურობის შესაფასებლად უნდა განხორციელდეს საწარმოს საქმიანობის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასება. თუ მიღებული ზომების დაბალი ეფექტურობა გამოვლინდა, სამოტივაციო პოლიტიკის განხორციელებისადმი მიდგომები უნდა შეიცვალოს, თანამშრომლების საჭიროებებზე და მოლოდინებზე დაყრდნობით, საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისად. ამავდროულად, არასწორია მთლიანად გათვლილ ინდიკატორებზე დაყრდნობა, საჭიროა სიტუაციური მიდგომა, რათა დადგინდეს მიმდინარე საკადრო პოლიტიკის ეფექტურობა, ორგანიზაციაში არსებული კონკრეტული მდგომარეობის გათვალისწინებით.

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობამ უნდა გაითვალისწინოს „ეფექტურობის“ კატეგორიის სამი კომპონენტი: ეკონომიკური, სოციალური და ორგანიზაციული.

კონცეფციის მნიშვნელობა მენეჯმენტის სოციალური ეფექტურობაპერსონალი შეიძლება გამოიხატოს როგორც ორგანიზაციის პერსონალის პოტენციალის განვითარება.

პერსონალის მართვის სოციალური ეფექტი უნდა გამოხატავდეს პერსონალის საჭიროებების დაკმაყოფილების ხარისხს. ზოგადად, პერსონალის საჭიროებები შეიძლება შემცირდეს სამ ტიპის საჭიროებამდე:

1) საარსებო მოთხოვნილებები - მოიცავს, ზოგადად, პერსონალის საარსებო და საცხოვრებელ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას;

2) ურთიერთობის მოთხოვნილებები - მოიცავს პერსონალის საჭიროებების დაკმაყოფილებას გარე გარემოსთან ურთიერთობაში (გუნდში სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი);

3) ზრდის მოთხოვნილებები (თვითგამოხატვა) - შეიძლება დაკმაყოფილდეს თანამშრომლის პიროვნულ და პროფესიულ განვითარებაში დახმარების გაწევით, ასევე თანამშრომლის შემოქმედებითი თვითგამოხატვის შესაძლებლობის მინიჭებით.

სოციალური ეფექტის დასადგენად გამოიყენება შემდეგი ინდიკატორები:

ხელფასი პლუს სოციალური შეღავათები (მომსახურება);

პერსონალის კმაყოფილების ხარისხი საცხოვრებლით;

ორგანიზაციაში კადრების ბრუნვა;

სამსახურიდან გათავისუფლების მიზეზების სტრუქტურის ანალიზი;

გუნდში სოციალური დაძაბულობის მაჩვენებელი;

თანამშრომლების განათლების, გადამზადებისა და გადამზადების ინტენსივობა;

თანამშრომლის მიერ გაუმჯობესების წინადადებების მოცულობა.

ორგანიზაციული ეფექტურობა– პერსონალის მართვის ორგანიზაციის ეფექტურობა და პერსონალის მართვის სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტიანობის შემადგენელი ნაწილი.

ორგანიზაციული ეფექტურობა უნდა გამოხატავდეს პერსონალის მართვის სისტემის უნარს მიაღწიოს მოცემულ სოციალურ-ეკონომიკურ ეფექტურობას.

95. პერსონალის კონტროლი: არსი, მიზნები და ამოცანები, ინდიკატორები

პერსონალის კონტროლი (PC) არის შიდაკომპანიის დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემა ადამიანურ რესურსებთან მუშაობის სფეროში, რომელიც ეხმარება სტრატეგიების „გარდაქმნას“ დაგეგმილ ღირებულებებად და კონკრეტულ აქტივობებად, ასევე ჩამოაყალიბოს ძირითადი დებულებები თანამშრომლების მენეჯმენტისთვის. . პერსონალის კონტროლი გულისხმობს საწარმოს პროდუქტიულობის პოტენციალის უზრუნველსაყოფად ინსტრუმენტების შემუშავებას და უზრუნველყოფას.

CP-ის ამოცანები და ფუნქციები

CP-ის მთავარი ამოცანაა მუდმივი უკუკავშირის უზრუნველყოფა გეგმებიდან გადახრების დაგეგმვასა და ანალიზს შორის. როგორც წესი, განასხვავებენ CP-ის შემდეგ ძირითად ფუნქციებს: 1. ინფორმაციის მხარდაჭერა - საინფორმაციო სისტემის შექმნა, რომელიც მოიცავს ყველა საჭირო ინფორმაციას: პროდუქტიულობა, პერსონალის ხარჯები და ა.შ. ეს ფუნქცია ხორციელდება, როგორც წესი, პერსონალის მონაცემთა ბაზის შექმნით ქ. საწარმო, ანგარიშების შექმნის შესაძლებლობით.

2. დაგეგმილი - პროგნოზის, მიზნობრივი და მარეგულირებელი ინფორმაციის მოპოვება, მაგალითად, თანამშრომლების (რიცხვი, უნარების დონე) საჭიროების დადგენა ახალი პროდუქტების გამოშვებისთვის 3. მენეჯმენტი - წინადადებების შემუშავება უარყოფითი ტენდენციების აღმოსაფხვრელად. მაგალითად, თუ არსებობს გადახრა ერთ თანამშრომელზე ტრენინგის დაგეგმილ და ფაქტობრივ ხარჯებს შორის, მაშინ CP სერვისი უწევს რეკომენდაციებს პერსონალის განყოფილებას და ფინანსურ განყოფილებას შესაბამისი გეგმებისა და ბიუჯეტის კორექტირების შესახებ. მიზნის მიღწევის ხარისხი, დაგეგმილი და რეალური საკადრო მაჩვენებლების ანალიზი. თუ გადახრები არ სცდება მაკონტროლებელი განყოფილების მიერ გამოთვლილ ინტერვალს, მაშინ საკონტროლო მოქმედებები საჭირო არ არის. მაგალითად, თუ პერსონალის ბრუნვა რჩება მისაღებ მნიშვნელობებში (4-5%), მაგრამ არსებობს მისი ზრდის ტენდენცია, მაშინ აუცილებელია ამის სიგნალი პერსონალის მენეჯმენტისთვის.

პერსონალის კონტროლის ჩამოთვლილი ფუნქციების განსახორციელებლად, CP სერვისმა უნდა გადაჭრას შემდეგი ამოცანები:

მიაწოდოს ინფორმაცია, მომსახურება და მომსახურება პერსონალის დეპარტამენტის უფროსს, შეამოწმოს პერსონალის გამოყენების ეფექტურობა საანგარიშო პერიოდისთვის (ჩვეულებრივ, წელიწადში ერთხელ). შეფასებას ახორციელებს საწარმოს ხელმძღვანელობა CP სამსახურის მიერ შემუშავებული მეთოდებისა და ინსტრუმენტების საფუძველზე;

განსაზღვროს საკადრო მოთხოვნები სტრატეგიულ, ტაქტიკურ და ოპერატიულ ასპექტებში. ამ გამოთვლებს ახორციელებს CP სერვისი შემდეგ მონაცემებზე დაყრდნობით: სტრატეგიული და ოპერატიული გეგმა, პროდუქციის (მომსახურების) ტიპები, მათი რაოდენობა, ბაზრის სეგმენტები, თანამშრომლების შემუშავება, შერჩევა, წახალისება და გათავისუფლება, ასევე პერსონალის ღირებულება. მენეჯმენტი.

CP-ში, რომელიც მთლიანად საწარმოს კონტროლის ნაწილია, გამოიყოფა ოპერატიული და სტრატეგიული მიმართულებები (იხ. ცხრილი 1). სტრატეგიული CP პერსონალთან მუშაობის პერსპექტივებს კომპანიის მართვის სტრატეგიასთან აკავშირებს. მაგალითად, თუ იგეგმება ახალ ბაზრებზე შესვლა და პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება, მაშინ უნდა დაიგეგმოს ზომები მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მოსაზიდად (გამზადებისთვის).

ოპერატიული სამეთაურო პუნქტი ახორციელებს ტაქტიკურ ზომებს, ორიენტირებული სტრატეგიულ მიზნებზე. ოპერატიულ დონეზე პრიორიტეტია პერსონალის გამოყენების ეკონომიკური ეფექტურობის მიღწევა. მაგალითად, ფასდება და ფასდება ისეთი ინდიკატორები, როგორიცაა პროდუქტიულობა ერთ ადამიანზე რუბლებში ან ფიზიკურ ერთეულებში (ტონა, მეტრი და ა.

ყველა ზემოაღნიშნული ამოცანის განუყოფელი ნაწილია სამუშაო დროის დაკარგვის კონტროლი (უნდა შეესაბამებოდეს სხვა CP აქტივობებს). მისი ძირითადი მიმართულებები: მიზნების განსაზღვრა, მაგალითად, წარმოებაში დაკარგული სამუშაო დროის 10%-ით შემცირება ორი წლის განმავლობაში;

მიმდინარე ინფორმაციის შეგროვება საქმიანობის შესახებ, მაგალითად, არყოფნის ან დაბალი პროდუქტიულობის მიზეზები და ა.შ.;

შედეგების წარდგენა მენეჯმენტისთვის და მონაწილეობა დისკუსიაში, უკუკავშირის განხორციელება თანამშრომლების კითხვით, თუ რა უნდა გააკეთონ, მათი აზრით, კომპანიის მაღალჩინოსნებმა შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისა და სამუშაო დროის დაკარგვის შესამცირებლად. ამრიგად, ერთ-ერთ ხე-ტყის საწარმოში აღმოჩნდა, რომ არყოფნის მთავარი მიზეზი სახერხი საამქროში მუშაობის დაბალი პრესტიჟი იყო. ხალხს არ ეშინია, რომ სამსახურიდან გაათავისუფლებენ, რადგან ამ სამუშაოებზე ახალი თანამშრომლების პოვნა რთულია;

განხორციელებული საქმიანობის შედეგების განხილვა მიზნებთან მათი შესაბამისობის კუთხით.

ინფორმაციის შეგროვება

პერსონალის მუშაობის შეფასებისას გამოიყენება როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი მაჩვენებლები. მიზანშეწონილია გამოიყენოთ სხვადასხვა ინსტრუმენტები, მაგალითად, Benchmarking: რაოდენობრივი შედარება შეიძლება ეხებოდეს პერსონალის მუშაობის ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა ფულადი სახსრების მოძრაობა ერთ თანამშრომელზე; ხარისხობრივი – პერსონალის მენეჯმენტისადმი ლოიალობის ხარისხი, სამუშაო ადგილის ორგანიზებით კმაყოფილების დონე.

CP სისტემაში ხარისხის ინდიკატორების გასაზომად და შესაფასებლად მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ბუნდოვანი კომპლექტების, ინტერვალური მონაცემებისა და ექსპერტების სიტყვიერი შეფასებების მეთოდები და ინსტრუმენტები. მაგალითად, პერსონალის საშუალო ასაკის გაზომვა არითმეტიკული საშუალოს გაანგარიშებით მთლად სწორი არ არის. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ მიღებული მაჩვენებლები არ შეესაბამებოდეს ერთ ადამიანს საწარმოში. ვთქვათ, თუ დასაქმებულთა ნახევარი 25-30 წლისაა, დანარჩენი კი 50-60 წლის, მაშინ საშუალო ასაკი იქნება დაახლოებით 40 წელი, მაშინ როცა ასეთი ადამიანები კომპანიაში საერთოდ არ მუშაობენ. ამიტომ უფრო სწორია საშუალო ასაკობრივი ინტერვალის დადგენა, ამ შემთხვევაში ეს იქნება 30-50 წელი.

სიტყვიერი (ვერბალური) შეფასებები მიზანშეწონილია გამოიყენოთ, როდესაც ფენომენის გაზომვა რთულია. მაგალითად, თანამშრომლების პასუხისმგებლობის დონე არ შეიძლება იყოს წარმოდგენილი ციფრებში - ის ჩვეულებრივ ხასიათდება როგორც "დაბალი", "საშუალო", "მაღალი" და ა.შ.

საწარმოს საქმიანობის შედეგებსა და პერსონალის მონაცემებს შორის კავშირის დასადგენად, ღირს კორელაციისა და რეგრესიის ანალიზის მეთოდები და ინსტრუმენტები, როდესაც დგინდება რაოდენობრივი კავშირი ინდიკატორებს შორის, მაგალითად, თანამშრომლის პროდუქტიულობა (გამომავალი დროის ერთეულზე) და კვალიფიკაცია ან/და სამუშაო გამოცდილება KP სისტემაში პერსონალის შესახებ ყველა ინფორმაცია გროვდება ერთიან მონაცემთა ბაზაში, სტრუქტურირებული და დოკუმენტირებული. ის ემსახურება პერსონალისა და სამუშაო ადგილების შესახებ მონაცემების მიღებას, დაგროვებას, დამუშავებას, შეფასებას და გადაცემას.

საქმიანობისა და პერსონალის მუშაობის შედეგების გაზომვა და შეფასება ხორციელდება ინდივიდუალური და რთული ინდიკატორების სისტემის გამოყენებით, რაც შესაძლებელს ხდის მენეჯმენტის ინფორმირებას კომპანიის მიზნების მიღწევის შესახებ პერსონალის სფეროში და ამავდროულად მონიტორინგი. მიმდინარე პროცესები (იხ. ცხრილები 2, 3).

საკონტროლო სამსახურის პოზიციონირება საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში

CP სერვისი შეიძლება განთავსდეს საწარმოში შემდეგნაირად: როგორც ცენტრალიზებული საკონტროლო სერვისის ნაწილი. ამ შემთხვევაში, არსებობს საშიშროება, რომ მისი მენეჯმენტი, რომელიც უფრო მეტად ორიენტირებულია ეკონომიკურ და ფინანსურ მაჩვენებლებზე და ანგარიშგებაზე, არ დაუშვებს მართვის სისტემის შექმნას, რომელიც ითვალისწინებს პერსონალის მართვის მახასიათებლებს;

როგორც შტაბის სტრუქტურა, რომელიც უშუალოდ ექვემდებარება კომპანიის მაღალჩინოსნებს; იყავით პერსონალის განყოფილების ნაწილი, იგივე რანგის მენეჯმენტის იერარქიაში, როგორიცაა, მაგალითად, განვითარების სამსახური. თუმცა, არსებობს საშიშროება, რომ CP დაკარგოს კოორდინაციისა და ინფორმაციის მხარდაჭერის განსაკუთრებული როლი სხვა განყოფილებებისთვის თანამშრომელთა მენეჯმენტის სფეროში; როგორც შტაბის სტრუქტურა, რომელიც უშუალოდ ექვემდებარება საწარმოს პერსონალზე პასუხისმგებელ მენეჯერს.

პერსონალის კონტროლი არ უნდა გადაიქცეს ცენტრალიზებულ და სტანდარტიზებულ სისტემად, შემოიფარგლება მხოლოდ ფინანსური და მართვის აღრიცხვის ფულადი მაჩვენებლებით. CP განყოფილებამ ასევე უნდა გამოიყენოს თავის მუშაობაში თანამშრომლების ფიზიოლოგიური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლები, რაც ხელს შეუწყობს ობიექტურობის გაზრდას ძირითადი რესურსის - საწარმოს პერსონალის გაზომვისა და შეფასებისას. ცხრილი 1. პერსონალის კონტროლის ამოცანები
ოპერატიული ამოცანები	სტრატეგიული მიზნები
1. პერსონალის დაქირავება 2. პერსონალის მოთავსება 3. თანამშრომელთა განვითარება 4. პერსონალის მართვა 5. თანამშრომლების მომსახურება 6. პერსონალის მარკეტინგი 7. თანამშრომელთა მოტივაცია 8. სამსახურიდან გათავისუფლება	1. კონცეფცია პერსონალის სტრატეგიის სფეროში 2. პერსონალის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი ინდიკატორების სტრატეგიული დაგეგმვა საწარმოს სხვა სტრატეგიებთან (წარმოება, კლიენტები, ბიზნეს პროცესები და ა.შ.) 3. მონიტორინგის შედეგები პერსონალის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.
ცხრილი 2. ძირითადი შესრულების ინდიკატორების (KPIs) მაგალითი ელექტრო ქსელის კომპანიისთვის
სტრატეგიული მიზანი							გადახრები
		ტრენინგის საშუალო ღირებულება (RUB/ადამიანი)
პერსონალის ეფექტურობის (ხარისხის) ამაღლება		ტრენინგის საშუალო ხანგრძლივობა (საათები/ადამიანი)
პერსონალის სტრუქტურის გაუმჯობესება		მმართველი პერსონალის არსებული რეზერვის თანაფარდობა დაგეგმილთან (%)
		პერსონალის ეფექტურობის გაუმჯობესება
ცხრილი 3. კერძო KPI-ების მაგალითი „სავარჯიშო“ ზონაში ელექტრო ქსელის კომპანიისთვის
ინდიკატორის სახელი (KPI)			სტრატეგიული მიზანი		დონე/პერიოდი
გეგმა-სწავლის ხარჯების ფაქტობრივი გადახრა (%)			პერსონალის ეფექტურობის გაუმჯობესება		კომპანიები, განყოფილება / თვე
სწავლის საფასური (RUB)
ტრენინგის საშუალო ღირებულება (RUB/ადამიანი)			მიმდინარე მომგებიანობის შენარჩუნება
ტრენინგის ხანგრძლივობა (დღეები)			პერსონალის ეფექტურობის გაუმჯობესება
ტრენინგის საშუალო ხანგრძლივობა (დღეები/ადამიანი)

შესავალი.

პერსონალის მენეჯმენტის თანამედროვე მიდგომები, როგორც ორგანიზაციული მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანესი კომპონენტი.

1. „ადამიანური რესურსების მართვის“ კონცეფცია.

   პერსონალის მართვის მიდგომები.

ადამიანური რესურსების ანალიზი.

1. ადამიანური რესურსების მიზნები და ამოცანები.

   ადამიანური რესურსების ანალიზში გამოყენებული ალგორითმი და მეთოდები.

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება.

დასკვნა.

გამოყენებული წყაროების სია.

შესავალი

პერსონალის მენეჯმენტი- ორგანიზაციის მენეჯმენტის, ასევე პერსონალის მართვის სისტემის დეპარტამენტების მენეჯერებისა და სპეციალისტების მიზანმიმართული საქმიანობა, რომელიც მოიცავს პერსონალის პოლიტიკისა და პერსონალის მართვის მეთოდების კონცეფციისა და სტრატეგიის შემუშავებას.

თანამედროვე რუსულ საზოგადოებაში მიმდინარე სოციალურ-ეკონომიკური გარდაქმნების პრობლემებმა შესაძლებელი გახადა საწარმოს მართვის სერვისების თანამშრომლების წინაშე არსებული ამოცანების გაგება და შეფასება. ადამიანების გარეშე არ არსებობს ორგანიზაცია, სწორი ადამიანების გარეშე ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს თავის მიზნებს და გადარჩება. ეჭვგარეშეა, რომ პერსონალის მართვა მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტია. პერსონალში ჩვენ ვგულისხმობთ ყველა ადამიანური რესურსის მთლიანობას, რომელსაც ფლობს ორგანიზაცია. ესენი არიან ორგანიზაციის თანამშრომლები, პარტნიორები, ექსპერტები, რომლებიც მონაწილეობენ გარკვეული პროექტების განხორციელებაში, ატარებენ კვლევებს და ა.შ.

ნებისმიერი ორგანიზაცია იქმნება გარკვეული მიზნების მისაღწევად და საჭიროებების მართვისთვის და მისი მიზნების მიღწევა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ეფექტურად იმართება იგი.

ამჟამად პერსონალის მენეჯმენტი არის საწარმოს განვითარების ერთ-ერთი სტრატეგიული მიმართულება, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ცხოვრების ყველა მონაწილეს უზრუნველყოს მაღალკვალიფიციური და მოტივირებული თანამშრომლებით, შექმნას შემოქმედებითი სამუშაო ძალა, რომელსაც შეუძლია შეიცვალოს, განვითარდეს და განახლდეს.

ამ სამუშაოს მიზანი– პერსონალის მართვის თეორიული და პრაქტიკული ასპექტების გაცნობა.

მთავარი დავალებებიორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემებია: პერსონალის უზრუნველყოფა, მათი ეფექტური გამოყენების ორგანიზება, პროფესიული და სოციალური განვითარება.

პერსონალის მენეჯმენტს წამყვანი ადგილი უჭირავს საწარმოს მართვის სისტემაში, შესაბამისად, მიმაჩნია ეს თემა შესაბამისიამჟამად, რუსეთში უფრო და უფრო მეტი მსხვილი და მცირე კერძო ორგანიზაციების გახსნისა და გაფართოების გათვალისწინებით, რომელშიც ჩართულია როგორც დიდი, ისე მცირე რაოდენობის თანამშრომლები.

პერსონალის მენეჯმენტის თანამედროვე მიდგომები, როგორც ორგანიზაციული მენეჯმენტის უმნიშვნელოვანესი კომპონენტი.

კონცეფცია "ადამიანური რესურსების მართვა"

საწარმო (ორგანიზაცია, ფირმა), რომელიც არის წარმოების და ეკონომიკური სისტემის განუყოფელი სისტემა, მაინც შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც მისი შემადგენელი ელემენტების (ქვესისტემების) ერთობლიობა, ბუნებრივად ურთიერთდაკავშირებული (ურთიერთქმედებული) ერთმანეთთან. ასეთი ქვესისტემების რაოდენობა შეიძლება იყოს განსხვავებული და დამოკიდებულია დაშლის დროს დადგენილ კონცეფციაზე.

ამრიგად, ზოგიერთი ავტორი ქვესისტემებად განასხვავებს ტექნიკურ, ადმინისტრაციულ (მართვით) და ადამიანურ, ანუ პიროვნულ-კულტურულს. სხვები განასხვავებენ წარმოების (საწარმოს) მენეჯმენტში ორ ნაწილს: საქმიანობის მენეჯმენტს და ადამიანების მენეჯმენტს. აქტივობის მენეჯმენტი მოიცავს აქტივობების დაგეგმვას, წარმოების ამოცანების დაყენებას, შესრულებული სამუშაოს გაზომვის სისტემის შექმნას და დავალებების შესრულების მონიტორინგს. ადამიანების მენეჯმენტი მოიცავს თანამშრომლობის უზრუნველყოფას სამუშაო ძალის ყველა წევრს შორის, პერსონალის პოლიტიკა, ტრენინგი, ინფორმაცია, თანამშრომლების მოტივაცია და ლიდერის, როგორც მენეჯერის მუშაობის სხვა მნიშვნელოვანი კომპონენტები.

თქვენ შეგიძლიათ იპოვოთ ლიტერატურაში წარმოების და ეკონომიკური სისტემის სტრუქტურირების სხვა ვარიანტები. თუმცა, ყურადღებას იქცევს ის ფაქტი, რომ პერსონალის კომპონენტი თითქმის ყოველთვის ხაზგასმულია, როგორც მართვის სისტემის განუყოფელი ნაწილი, რაც შემთხვევითი არ არის. ნებისმიერი საწარმოს (ორგანიზაციის, ფირმის) საქმიანობის უმნიშვნელოვანესი სფერო იყო და რჩება შრომის მიწოდება: შრომის მოზიდვა, მისი აუცილებელი ტრენინგი, რაციონალური გამოყენების პირობების შექმნა.

წარმოების სისტემაზე, მის მატერიალურ და პერსონალურ კომპონენტებზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი. იცვლება აღჭურვილობა და ტექნოლოგია, რაც განსაზღვრავს სამუშაო ძალის მოთხოვნებს, მისი სპეციალური მომზადების აქცენტს, უნარების დონეს და ა.შ. სამუშაო ძალის შემადგენლობა იცვლება როგორც ობიექტური, ასევე სუბიექტური ფაქტორების გავლენის ქვეშ (მაგალითად, მუშაკთა შემადგენლობა იცვლება პერსონალის ბრუნვის გავლენის ქვეშ, კვალიფიკაციის ზრდის ბუნებრივი და უწყვეტი პროცესი, სამოტივაციო ნაგებობები სამუშაო ცვლილებასთან დაკავშირებით და ა.შ. ). საჭიროა მუდმივი მენეჯმენტის გავლენა სამუშაოების სტრუქტურაზე, მუშაკთა რაოდენობასა და შემადგენლობაზე.

მენეჯმენტის საქმიანობის სპეციფიკურ ტიპს, რომლის ობიექტს წარმოადგენს მუშაკთა ჯგუფი - პერსონალი, ეწოდება პერსონალის მენეჯმენტი (პერსონალის მენეჯმენტი).

ბოლო წლებში სამეცნიერო ლიტერატურასა და პრაქტიკაში ფართოდ გამოიყენება სხვა ცნებები: ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი, შრომის მენეჯმენტი, პერსონალის მართვა, ადამიანური რესურსების მართვა, ადამიანური ფაქტორის მართვა, პერსონალის პოლიტიკა, პერსონალის მუშაობა და ა.შ. შრომითი საქმიანობა, მისი ქცევის მართვა სამსახურში.

თარგმნილი ლიტერატურა თავისი განსხვავებული ტერმინოლოგიით, რომელიც დამახასიათებელია მენეჯმენტის სხვადასხვა სკოლისთვის, ასევე დიდ შეუსაბამობას იწვევს. ყველაზე გავრცელებული ტერმინებია:

პერსონალის ადმინისტრირება - პერსონალის მართვა (დაკომპლექტება, კონტროლი, განთავსება, მომზადება, საწარმოს ადამიანური რესურსების გამოყენება), ურთიერთობა ადმინისტრაციულ პერსონალსა და ქვეშევრდომებს შორის; „ადამიანური ურთიერთობები“ ინდუსტრიაში;

პერსონალის მართვა - პერსონალის მართვა (მათ შორის შერჩევა, ტრენინგი, სამუშაო პირობები, ანაზღაურება, უსაფრთხოების საკითხები); შრომითი ურთიერთობები; ურთიერთობები ადმინისტრაციასა და ცალკეულ თანამშრომლებს შორის;

საკადრო ურთიერთობები - პერსონალის მართვა და ა.შ.

როგორც ხშირად ხდება, როდესაც ცდილობენ განსაზღვრონ და გამოავლინონ კონკრეტული კონცეფციის შინაარსი, ავტორები ყურადღებას ამახვილებენ ყველაზე მნიშვნელოვანზე, მათი აზრით, ასპექტზე, ამოცანებზე, გამოვლინების ფორმებზე და ა.შ. ამრიგად, შრომითი რესურსების მართვაზე საუბრისას ვგულისხმობთ მოსახლეობის იმ ნაწილს, რომელიც მიეკუთვნება ამ კატეგორიას, რომელიც ექვემდებარება სისტემურ გავლენას და რეგულირებას საზოგადოების მიერ ტერიტორიულ კონტექსტში ფორმირების, განაწილებისა და გამოყენების ეტაპზე.

„შრომის მენეჯმენტის“ ცნება ყველაზე ხშირად ეხება კონკრეტულ ტერიტორიას ან საწარმოს და მოიცავს ჩართული სამუშაო ძალის ეფექტური გამოყენების საკითხებს, ე.ი. ტექნიკურ პროგრესთან დაკავშირებული ცოცხალი შრომის ეფექტურობის გაზრდის ღონისძიებები (შრომის აღჭურვილობის გაზრდა და, შესაბამისად, მისი პროდუქტიულობის გაზრდა, შრომის მოთხოვნილების შემცირება), დაზოგვის პოლიტიკით (არსებული რეზერვების აქტიური გამოყენება შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისთვის, გარკვეული ფაქტორების გავლენის ქვეშ. სამუშაო დროის რაციონალური გამოყენება, შრომითი პოტენციალის ფორმირება და გამოყენება და ა.შ.). „შრომის მენეჯმენტის“ ცნება „შრომის ეკონომიკის“ უფრო ფართო კონცეფციის განუყოფელი ნაწილია.

ჩვენთვის საინტერესოა „პერსონალის (პერსონალის) მენეჯმენტის“ კონცეფცია და სინონიმებად ვიყენებთ ტერმინებს „პერსონალი“ და „პერსონალი“, თუმცა რიგ ქვეყნებში (მაგალითად, საფრანგეთი) პერსონალი ტრადიციულად მოიცავს ინჟინერიას. საწარმოს ტექნიკური ან მენეჯმენტი პერსონალი: უფროსი მენეჯერები და საშუალო დონის, უმაღლესი პროფესიული მომზადების სპეციალისტები.

ცნება „პერსონალის (პერსონალის) მენეჯმენტი“ მნიშვნელობით ახლოს არის „ადამიანური რესურსების მართვის“ კონცეფციასთან. ორივე შემთხვევაში მენეჯერული გავლენის ობიექტი ერთი და იგივეა, განსხვავება მდგომარეობს თანამშრომლისადმი, მისი სამუშაო ძალის, როგორც რესურსისადმი სპეციფიკურ მიდგომაში.

შემთხვევითი არ არის, რომ პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფცია რამდენიმე წლის წინ ლოგიკურად დაიწყო ადამიანური რესურსების მართვის კონცეფციაში ჩამოყალიბება, როგორც წარმოების რესურსების განუყოფელი ნაწილი (ფინანსურ, მატერიალურ და ტექნოლოგიურთან ერთად). ეს ნიშნავს, რომ განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად, საწარმოს, როგორც საწარმოო და ეკონომიკურ სისტემას, შეუძლია ან გაზარდოს ადამიანური რესურსი (ვრცელი გზა) ან (საჭიროების შემთხვევაში) შეამციროს იგი, ფოკუსირება მოახდინოს დარჩენილი ნაწილის უფრო რაციონალურ გამოყენებაზე (ინტენსიური გზა). .

ფოკუსირება ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის ცვლილებების მართვის ამოცანების, ფუნქციებისა და საწარმოში შესაბამისი სერვისების სტრუქტურის შესახებ. ამრიგად, პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია თანამედროვე წარმოებაში ადამიანური ფაქტორის გაზრდილ როლთან დაკავშირებით არის პერსონალის განვითარება და არა მხოლოდ სამუშაო ადგილების ხელმისაწვდომობასთან შესაბამისობაში მოყვანა.

პერსონალის განვითარების ამოცანა და საწარმოს საკუთარ სამუშაო ძალაში ინვესტიციის მიზანშეწონილობის შეფასების აუცილებლობა, ბუნებრივია, მოითხოვს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების განსხვავებულ მიდგომას.

ეს ზოგიერთი მეცნიერისთვის გახდა არგუმენტი ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის, როგორც მენეჯმენტის განსაკუთრებულ მიმართულებაზე ხაზგასმით, როდესაც ყურადღება გამახვილებულია საწარმოს დასაქმების პრობლემის გადაჭრის სტრატეგიულ ასპექტებზე, პერსონალის სოციალურ განვითარებაზე, ხოლო „პერსონალის მართვა“ მათ მიერ მიჩნეულია პერსონალთან მიმდინარე ოპერატიული მუშაობა.

ამასთან დაკავშირებით, „პერსონალის (პერსონალის) მენეჯმენტის“ კონცეფციას უახლოვდება „ადამიანური ფაქტორის მენეჯმენტის“ კონცეფცია, რაც ნიშნავს მიზანმიმართულ ზემოქმედებას ადამიანზე, როგორც მუშაობის უნარის მატარებელზე, რათა მიიღოს მეტი შედეგი მისი საქმიანობიდან. , საწარმოში განხორციელებული ტექნიკური პროგრესის ღონისძიებების უფრო ჰუმანიზაცია, როგორც ტექნოლოგიის უკეთ გამოყენების პირობა, წარმოებისა და შრომის ორგანიზაციის ორიენტირება ადამიანურ შესაძლებლობებსა და ინტერესებზე.

პერსონალის მართვის მიდგომები

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ პერსონალის მენეჯმენტში, როგორც საწარმოში მენეჯმენტის განუყოფელ ნაწილს, არსებობს ორი უკიდურესი მიდგომა - ტექნოკრატიული და ჰუმანისტური.

ტექნოკრატიული მიდგომით, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები პირველ რიგში ექვემდებარება წარმოების ინტერესებს (წარმოების გამომუშავების მაქსიმიზაცია, გეგმის შესრულება და ა. წარმოების მოცემული რიტმი, საწარმოო შრომითი თანამშრომლობა და ა.შ. დ. ამრიგად, პერსონალის მენეჯმენტი, როგორც იქნა, შეიწოვება წარმოების მენეჯმენტის პროცესით და მცირდება შესაბამისი პროფესიული და კვალიფიკაციის მახასიათებლების მქონე პერსონალის შერჩევაზე და მათ განთავსებაზე წარმოებისა და შრომის ორგანიზების ამოცანების საფუძველზე.

პერსონალის მენეჯმენტისადმი ჰუმანისტური მიდგომა გულისხმობს ისეთი სამუშაო პირობების შექმნას და ისეთი შინაარსის შექმნას, რომელიც შეამცირებს თანამშრომლის გაუცხოების ხარისხს მისი სამუშაო საქმიანობიდან და სხვა თანამშრომლებისგან. ამრიგად, ამ კონცეფციის თანახმად, წარმოების ფუნქციონირება და რაც მთავარია მისი ეფექტურობა (ეფექტურობა), დიდწილად დამოკიდებულია არა მხოლოდ სამუშაო ძალის რაოდენობისა და პროფესიული კვალიფიკაციის შესაბამისობაზე აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიის მოთხოვნებთან, არამედ დონეზე. მუშაკთა მოტივაცია, მათი ინტერესების გათვალისწინების ხარისხი და ა.შ., რაც მეტ ყურადღებას მოითხოვს დასაქმებულის, როგორც ინდივიდის ინტერესების გათვალისწინებას: სამუშაოს შინაარსის გაზრდას, სამუშაო პირობების გაუმჯობესებას, პიროვნების პირადი მისწრაფებების რეალიზებას, მის იდეები სამუშაო ადგილის შესახებ ცხოვრებისეულ მიზნებს შორის და ა.შ.

ამ მიდგომით „პერსონალის მართვა“ უფრო ფართოდ არის განმარტებული. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები სცილდება წმინდა ეკონომიკურ დებულებებს და ეფუძნება სოციოლოგიის, ფიზიოლოგიის და შრომის ფსიქოლოგიის დებულებებს.

პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფციის შემუშავება მიჰყვა ტექნოკრატიული მიდგომის გადალახვის გზას ადამიანის, როგორც მანქანისადმი, მისი მოტივაციური რესურსების, სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორების დაკავშირების გზაზე შრომის პროდუქტიულობისა და წარმოების ეფექტურობის ზრდისთვის და თანამშრომლის ინტერესების გათვალისწინების მიზნით. როგორც ინდივიდი.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტმა მიიღო მეცნიერული მენეჯმენტის თეორიის ფუნდამენტური პრინციპები, როგორიცაა მეცნიერული ანალიზის გამოყენება ამოცანების შესრულების დასადგენად, სამუშაოსთვის ყველაზე შესაფერისი მუშაკების შერჩევა, მუშაკებისთვის შესაბამისი ტრენინგის უზრუნველყოფა, სისტემატური და სწორი გამოყენება. ფინანსური წახალისების და ა.შ.

განსაკუთრებით დიდი წვლილი შეიტანა „ადამიანური ურთიერთობების“ სკოლამ, რომლის ჩამოყალიბება დაკავშირებულია ე. მაიოს მოტივაციის თეორიასთან. ადამიანების მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებიც მან შეიმუშავა, გამოაცხადა ადამიანების სურვილებისა და მოლოდინების და ინტერპერსონალური ურთიერთობების გათვალისწინებით. მოგვიანებით სამეცნიერო მენეჯმენტის სკოლებმა ასევე ხაზი გაუსვეს ორგანიზაციის რაციონალურობის კომბინაციას თანამშრომლების საქმიანობით კმაყოფილებასთან.

ეს მოთხოვნები ასახულია მენეჯმენტის ქცევით კონცეფციაში, რომელიც ორიენტირებულია მოტივაციის სხვადასხვა მეთოდების გამოყენებაზე: მენეჯმენტი მიზნებით, შრომის გამდიდრება, თანამშრომლების მონაწილეობა მენეჯმენტში (პარტიციპალური მენეჯმენტი).

მენეჯმენტის მზარდმა ორიენტაციამ სოციალურ მხარეს, თანამშრომლის ინტერესებზე, შეცვალა ამოცანები და პრიორიტეტები საწარმოს პერსონალის მართვაში, რაც მოითხოვდა მიღებული გადაწყვეტილებების კოორდინაციას არა მხოლოდ წარმოების ინტერესებთან, არამედ მის ინტერესებთან. სოციალური კომპონენტი - საწარმოს პერსონალი.

პერსონალთან მუშაობის ფართოდ გავრცელებული პრაქტიკა, რომელიც ორიენტირებულია შრომის მოხმარებაზე სტაბილური დასაქმების პირობებში, ისევე როგორც ხისტი ორგანიზაციული სტრუქტურები, იცვლება მენეჯმენტის ახალი მოდელებით, რომლებიც ითვალისწინებს:

ცოდნის გაფართოების, უნარების ამაღლებისა და უწყვეტი თვითგანვითარებისთვის პირობების შექმნა;

სამოტივაციო პროგრამების „პაკეტების“ გამოყენება თანამშრომლების უფლებამოსილების გასაფართოებლად ბიზნეს გადაწყვეტილებების მიღებისას;

ახალი მორალური ფასეულობების ჩამოყალიბება, რომელსაც იზიარებს კომპანიის ყველა პერსონალი;

„ადამიანური რესურსების“ მოქნილი და ადაპტირებული გამოყენება, პერსონალის შემოქმედებითი და ორგანიზაციული აქტივობის გაზრდა, ჰუმანიზებული ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება.

ამრიგად, პერსონალის მართვის ახალი იდეოლოგია დიდწილად ეფუძნება თანამშრომელთა მოტივაციას. თანამშრომლის დამოკიდებულება სამუშაოსადმი ყალიბდება მისწრაფებების, ცხოვრებისეული მიზნების, თვითგამოხატვისა და თვითრეალიზაციის შესაძლებლობის და სამუშაოს შინაარსის გავლენის ქვეშ. აქედან გამომდინარე, მუშაობის მოტივაციის ძირითადი ფაქტორებია:

აღიარება სამუშაოში;

მიღწევები სამსახურში;

პასუხისმგებლობა და დამოუკიდებლობა;

პროფესიული წინსვლის შესაძლებლობა;

თანამშრომლის პიროვნების განვითარების შესაძლებლობა.

დიდი მნიშვნელობა აქვს სამუშაო უსაფრთხოებას, სამუშაო პირობებს, ანაზღაურების დონეს, მუშაკთა გუნდში ინტერპერსონალური ურთიერთობების ხასიათს და ა.შ. ამრიგად, პერსონალის მართვის ფუნდამენტურად ახალი მიდგომები დიდწილად დაკავშირებულია სამუშაო ცხოვრების ხარისხის კონცეფციასთან.

ეს კონცეფცია ლოგიკურად გამომდინარეობს შრომის თეორიებიდან: ადამიანური ურთიერთობები, ადამიანური კაპიტალი, შრომის ჰუმანიზაცია, ინდუსტრიული დემოკრატია და ა.შ. კონცეფცია ფართოდ გავრცელდა წამყვანი კაპიტალისტური სახელმწიფოების პრაქტიკაში 70-იანი წლებიდან. მოდით აღვნიშნოთ მისი ძირითადი პრინციპები:

სამუშაოსთვის შესაბამისი სამართლიანი ანაზღაურება;

უსაფრთხო და ჯანსაღი სამუშაო პირობები;

თანამშრომლისთვის პირდაპირი შესაძლებლობა გამოიყენოს და განავითაროს საკუთარი შესაძლებლობები, დააკმაყოფილოს თვითრეალიზაციისა და თვითგამოხატვის მოთხოვნილებები;

პროფესიული ზრდისა და მომავლისადმი ნდობის შესაძლებლობა;

კარგი ურთიერთობები საწარმოში სამუშაო ძალაში, საწარმოში თანამშრომლის სამართლებრივი დაცვა;

ღირსეული სამუშაო ადგილი ადამიანის ცხოვრებაში;

სამუშაოს სოციალური სარგებლობა.

სამუშაო ცხოვრების ხარისხის ჩამოთვლილი კომპონენტების პერსპექტივიდან გამომდინარე, თანამშრომელი აფასებს მის ხელთ არსებულ შესაძლებლობებს გამოავლინოს თავისი პოტენციალი, როგორც მისი ცოდნის, გამოცდილების, ინტელექტუალური, შემოქმედებითი და ორგანიზაციული შესაძლებლობების მთლიანობა. ასეთი შეფასების დადებითი შედეგით ყალიბდება სამოტივაციო დამოკიდებულება მაღალპროდუქტიული მუშაობისა და საწარმოში სტაბილური მუშაობის მიმართ.

როგორც ვხედავთ, პერსონალის მენეჯმენტის ახალი მიდგომები ორიენტირებულია არა მხოლოდ მიმდინარე საკითხების გადაჭრაზე და პერსონალის განლაგების ოპერაციულ ცვლილებებზე, არამედ თანამშრომლების მოტივაციის ფორმირებაზე, რომელიც დაფუძნებულია გრძელვადიან საწარმოო და ეკონომიკურ ურთიერთობებზე, ხარისხის გაუმჯობესების დაგეგმვაზე. დასაქმებულის და მთლიანად გუნდის სამუშაო ცხოვრებას.საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა და მისი განვითარების შესაძლებლობა (1).

ადამიანური რესურსების ანალიზი.

1. ადამიანური რესურსების მიზნები და ამოცანები

შრომითი რესურსების გაანალიზების პროცესში წყდება შემდეგი ამოცანები (3):

1. ფასდება წარმოებისთვის საჭირო პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობით საწარმოო პერსონალისთვის სამუშაო ადგილების ხელმისაწვდომობა (წარმოების უზრუნველყოფა შრომითი რესურსებით);

2. შესწავლილია შრომითი რესურსების (სამუშაო დროის) რაოდენობრივი გამოყენება საწარმოო პროცესში;

3. ტარდება შრომის პროდუქტიულობის გეგმის დინამიკის და განხორციელების ზოგადი შეფასება;

4. იზომება ტექნიკური და ეკონომიკური ფაქტორების გავლენა შრომის პროდუქტიულობის დონეზე;

5. განისაზღვრება შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებლებზე მოქმედი ფაქტორების სისტემა;

6. ფაქტორების გავლენა მოხსენებული შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებლების გამოვლენილ გადახრებზე მათი ძირითადი მნიშვნელობებიდან იზომება რაოდენობრივად;

7. სახელფასო ფონდის შემადგენლობა და სტრუქტურა განიხილება პერსონალის ჯგუფების, კატეგორიების კონტექსტში გადახდის ტიპის მიხედვით;

8. ტარდება სახელფასო ფონდის ფაქტორული ანალიზი;

9. შეჯამებულია შრომის ფაქტორების გავლენა საწარმოს საქმიანობის შედეგებზე.

ინფორმაციის წყაროები (3):

1. ბიზნეს გეგმა (განყოფილება შრომა);

2. შრომის ანგარიში (სტატისტიკური ანგარიშგების ფორმა No1);

3. ანგარიში პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის ხარჯების შესახებ (სტატისტიკური ანგარიშგების ფორმა No5);

4. კადრების დეპარტამენტის სტატისტიკური ანგარიშგება მუშაკთა გადაადგილების შესახებ;

5. საწარმოს დაკომპლექტება;

6. მაღაზიების, განყოფილებების, სამუშაო დროის გამოყენებასთან, წარმოების სტანდარტების შესრულებასთან, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის ღონისძიებების განხორციელებასთან და ანალიტიკოსის მიზნიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე ინფორმაციის სხვა წყაროების საოპერაციო ანგარიშგება.

საწარმოში სამუშაო ძალის ანალიზის ობიექტები ნაჩვენებია სურათზე 1(3).

ნახ. 1 შრომითი რესურსების ანალიზის ძირითადი ობიექტები

2.2. ადამიანური რესურსების ანალიზში გამოყენებული ალგორითმი და მეთოდები

სამუშაო ძალის ანალიზის ალგორითმი შედგება რამდენიმე ეტაპისგან (3):

1. საწარმოს შრომითი რესურსებით მარაგის ანალიზი:

საწარმოს შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფა განისაზღვრება დასაქმებულთა რეალური რაოდენობის კატეგორიისა და პროფესიის მიხედვით დაგეგმილ საჭიროებასთან შედარებით (2). განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა საწარმოს პერსონალის მარაგის ანალიზს ყველაზე მნიშვნელოვან პროფესიებში. ასევე აუცილებელია კვალიფიკაციის მიხედვით შრომითი რესურსების ხარისხობრივი შემადგენლობის ანალიზი.

ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალი უნდა შემოწმდეს დაკავებულ თანამდებობაზე თითოეული თანამშრომლის განათლების ფაქტობრივ დონესთან და შესწავლილი უნდა იყოს პერსონალის შერჩევასთან, მათ მომზადებასთან და კვალიფიკაციის ამაღლებასთან დაკავშირებული საკითხები (2).

დასაქმებულთა კვალიფიკაციის დონე დიდწილად დამოკიდებულია მათ ასაკზე, სამუშაო გამოცდილებაზე, განათლებაზე და ა.შ. (2). ამიტომ, ანალიზის პროცესში შეისწავლება მუშაკთა შემადგენლობის ცვლილებები ასაკის, სამუშაო გამოცდილებისა და განათლების მიხედვით. ვინაიდან ისინი წარმოიქმნება შრომის მოძრაობის შედეგად, ანალიზში დიდი ყურადღება ეთმობა ამ საკითხს.

შრომის მოძრაობის დასახასიათებლად გამოითვლება და გაანალიზებულია შემდეგი ინდიკატორების დინამიკა (2):

1. ბრუნვის კოეფიციენტი მუშების დაქირავებისთვის (Kpr):

2. გასხვისების ბრუნვის კოეფიციენტი (Q):

3. პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (კმ):

შრომის ეფექტური გამოყენების ხელმისაწვდომობის გასაანალიზებლად გამოიყენება სტატისტიკური ფორმა No1-t.

2. სამუშაო დროის გამოყენების ანალიზი:

შრომითი რესურსების სრული გამოყენება შეიძლება შეფასდეს ერთი თანამშრომლის მიერ გაანალიზებული პერიოდის განმავლობაში სამუშაო დღეებისა და საათების რაოდენობით, ასევე სამუშაო დროის ფონდის გამოყენების ხარისხით. ასეთი ანალიზი ტარდება დასაქმებულთა თითოეული კატეგორიისთვის, თითოეული საწარმოო ერთეულისთვის და მთლიანად საწარმოსთვის.

სამუშაო დროის ფონდი (WF) დამოკიდებულია მუშათა რაოდენობაზე (HR), ერთი მუშაკის მიერ საშუალოდ წელიწადში სამუშაო დღეების რაოდენობაზე (D) და სამუშაო დღის საშუალო ხანგრძლივობაზე (P) (2):

სამუშაო დროის ყოველდღიური და ცვლაშიდა ცვლაში დაკარგვის მიზეზების დასადგენად, შედარებულია მონაცემები სამუშაო დროის რეალური და დაგეგმილი ბალანსიდან. ისინი შეიძლება გამოწვეული იყოს სხვადასხვა ობიექტური და სუბიექტური გარემოებებით, რომლებიც არ არის გათვალისწინებული გეგმით: დამატებითი შვებულება ადმინისტრაციის ნებართვით, მუშაკთა ავადმყოფობა შრომისუნარიანობის დროებითი დაკარგვით, არყოფნა, ტექნიკის, ტექნიკის, მექანიზმების გაუმართაობის გამო. უმუშევრობის გამო, ნედლეულის, მასალის, ელექტროენერგიის, საწვავის და ა.შ. ზარალის თითოეული ტიპი უფრო დეტალურად არის გაანალიზებული, განსაკუთრებით ის, რაც დამოკიდებულია საწარმოზე. სამუშაო დროის დაკარგვის შემცირება სამუშაო ძალის მიზეზების გამო არის რეზერვი წარმოების გაზრდისთვის, რომელიც არ საჭიროებს დამატებით კაპიტალურ ინვესტიციებს და საშუალებას გაძლევთ სწრაფად მიიღოთ ანაზღაურება.

3. პროდუქტის შრომის ინტენსივობის ანალიზი:

შრომის ინტენსივობა არის ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს სამუშაო დროის ღირებულებას გარკვეული გამოყენების ღირებულების წარმოებისთვის ან კონკრეტული ტექნოლოგიური ოპერაციის შესასრულებლად (3).

მუშათა რაოდენობის ცვლილება არ ახდენს გავლენას წარმოების მოცულობაზე. ეს გავლენას ახდენს წარმოებაზე დახარჯულ დროს. მჭიდრო კავშირია პროდუქტების შრომის ინტენსივობასა და შრომის პროდუქტიულობას შორის, რაც გამოიხატება პროდუქციის შრომის ინტენსივობის ცვლილების ხარისხით.

4. შრომის პროდუქტიულობის ანალიზი:

შრომის პროდუქტიულობის დონე წარმოების ძალების განვითარების ხარისხის ყველაზე ზოგადი მაჩვენებელია და რაც უფრო მაღალია, მით უფრო მდიდარია საზოგადოება (3).

შრომის პროდუქტიულობის დონის შესაფასებლად გამოიყენება განზოგადების, სპეციფიკური და დამხმარე ინდიკატორების სისტემა.

ზოგადი ინდიკატორები მოიცავს საშუალო წლიურ, საშუალო დღიურ და საშუალო საათობრივ გამომუშავებას ერთ მუშაკზე, ასევე საშუალო წლიურ გამომუშავებას თითო მუშაკზე ღირებულებით (2). ნაწილობრივი ინდიკატორები არის გარკვეული ტიპის პროდუქტის ერთეულის წარმოებაზე დახარჯული დრო (პროდუქტის შრომის ინტენსივობა) ან გარკვეული ტიპის პროდუქტის გამომუშავება ფიზიკური თვალსაზრისით ადამიანურ დღეში ან ადამიანურ საათში (2). დამხმარე ინდიკატორები ახასიათებენ გარკვეული ტიპის სამუშაოს ერთეულის შესრულებაზე დახარჯულ დროს ან დროის ერთეულზე შესრულებული სამუშაოს რაოდენობას.

შრომის პროდუქტიულობის ყველაზე ზოგადი მაჩვენებელია ერთი მუშის საშუალო წლიური პროდუქცია. მისი ღირებულება დამოკიდებულია არა მხოლოდ მუშათა გამომუშავებაზე, არამედ ამ უკანასკნელთა წილზე სამრეწველო წარმოების პერსონალის მთლიან რაოდენობაში, აგრეთვე მათი სამუშაო დღეების რაოდენობაზე და სამუშაო დღის ხანგრძლივობაზე (ნახ. 2). (2):

ამრიგად, ერთი მუშის საშუალო წლიური წარმოება უდრის შემდეგი ფაქტორების ნამრავლს (2):

ანალიზის დასასრულს საჭიროა შემუშავდეს კონკრეტული ღონისძიებები შრომის პროდუქტიულობის ზრდის უზრუნველსაყოფად და დადგინდეს რეზერვი მუშათა საშუალო საათობრივი, საშუალო დღიური და საშუალო წლიური პროდუქციის გაზრდისათვის (2).

5. სახელფასო ანალიზი:

საწარმოში შრომითი რესურსების გამოყენების ანალიზი და შრომის პროდუქტიულობის დონე უნდა განიხილებოდეს ხელფასთან მჭიდრო კავშირში.

ნახ. 3 ხელფასების სახსრების ფაქტორული სისტემის სტრუქტურული და ლოგისტიკური მოდელი, როგორც წარმოების ღირებულების ნაწილი

შრომის პროდუქტიულობის ზრდასთან ერთად იქმნება რეალური წინაპირობები შრომის ანაზღაურების დონის გაზრდისთვის. ამავდროულად, ხელფასების სახსრები უნდა იქნას გამოყენებული ისე, რომ შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპი აღემატებოდეს ხელფასის ზრდის ტემპს. მხოლოდ ასეთ პირობებში იქმნება გაფართოებული რეპროდუქციის სიჩქარის გაზრდის შესაძლებლობები.

პირველ ეტაპზე გაანალიზებულია სახელფასო ფონდის შემადგენლობისა და დინამიკის ანალიზი. მეორე ეტაპზე, წარმოების ღირებულებაში შემავალი ხელფასების სახსრების ფორმირების ანალიზი ტარდება. და, მესამე, სახელფასო ფონდის გამოყენების ანალიზი (3).

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება. მეთოდები და ინდიკატორები

პერსონალის მენეჯმენტი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა თანამედროვე ორგანიზაციის სტრატეგიაში, რადგან მაღალტექნოლოგიური წარმოების განვითარების კონტექსტში იზრდება პიროვნების როლი და სულ უფრო მაღალი მოთხოვნები დგება მის შესაძლებლობებზე, ცოდნის დონეზე. და კვალიფიკაცია.

საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლა, ეკონომიკური ურთიერთობების გართულება, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი, ინტენსიურად განვითარებადი საწარმოო ძალები, იწვევს მუშაობის მეთოდებში ღრმა ცვლილებებს, რაც თავის მხრივ მოითხოვს მართვის ორგანოების უფრო მკაფიო და გამარტივებულ სტრუქტურას, მოქნილ მეთოდებს, რომლებიც მიმართულია გაზრდისკენ. ადამიანური რესურსების გამოყენების ეფექტურობა.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ პერსონალის მენეჯმენტში, როგორც ორგანიზაციაში მენეჯმენტის განუყოფელ ნაწილს, არსებობს ორი უკიდურესი მიდგომა - ტექნოკრატიული და ჰუმანისტური. ტექნოკრატიული მიდგომით მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, პირველ რიგში, წარმოების ინტერესებს ექვემდებარება. ჰუმანისტური მიდგომა გულისხმობს ისეთი სამუშაო პირობების შექმნას და ისეთი შინაარსის შექმნას, რომელიც შეამცირებს თანამშრომლის გაუცხოების ხარისხს მისი სამუშაო საქმიანობიდან და სხვა მუშაკებისგან (4). მეორე მიდგომის მიხედვით, ორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტურობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ პერსონალის რაოდენობის და პროფესიონალური და კვალიფიკაციის შემადგენლობის შესაბამისობაზე მოცემულ მოთხოვნებთან, არამედ დიდწილად ასევე თანამშრომლების მოტივაციის დონეზე, მათი ინტერესების ხარისხზე. გათვალისწინებულია და ა.შ.

ამრიგად, პერსონალის მართვის ზოგად ფუნქციებს შორის, წახალისების მეთოდების ფრთხილად შემუშავება, შრომის პოტენციალის დიფერენცირებული მიდგომა ყველა დეპარტამენტისთვის საერთო პერსონალთან მუშაობის პრინციპებისა და წესების შემუშავებაში (შრომის რესურსების დაგეგმვა, პერსონალის განვითარების პროგრამების შემუშავება და განხორციელება, პერსონალის როტაცია და სხვ.) განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს. ), სამუშაო პირობების გაუმჯობესება. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს კომპანიის ორგანიზაციულ კულტურას(5).

ნებისმიერი საქმიანობის არსი შეიძლება დახასიათდეს მისი შემადგენელი ფუნქციების კონკრეტული ჩამონათვალით.

პერსონალის მართვის სისტემა არის მიზნების, ამოცანების და საქმიანობის ძირითადი სფეროების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის მუდმივ ზრდას საბაზრო პირობებში, შრომის პროდუქტიულობისა და სამუშაოს ხარისხის ზრდას და ფუნქციონირების მაღალი სოციალური ეფექტურობის უზრუნველყოფას. გუნდი (6). იგი შედგება რამდენიმე ქვესისტემისგან, რომლებიც ასრულებენ შესაბამის ფუნქციებს. წარმოგიდგენთ პერსონალის მართვის ფუნქციურ ქვესისტემებს და ძირითად ფუნქციებს შემდეგი ცხრილის სახით:

ცხრილი 1

პერსონალის მართვის ქვესისტემები და ძირითადი ფუნქციები

ქვესისტემები	ძირითადი ფუნქციები
Იურიდიული მომსახურება	შრომითი ურთიერთობის სამართლებრივი საკითხების გადაწყვეტა; ეკონომიკური საქმიანობის სამართლებრივი საკითხების გადაწყვეტა; ადმინისტრაციული დოკუმენტების დამტკიცება.
პერსონალის დაგეგმვა, პროგნოზირება და მარკეტინგი	პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება; ადამიანური რესურსების ანალიზი; შრომის ბაზრის ანალიზი, პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვა და პროგნოზირება; ურთიერთობა გარე წყაროებთან, რომლებიც უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის პერსონალს; ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შეფასება; პერსონალის მიმდინარე პერიოდული სერტიფიცირება.
პერსონალის აღრიცხვა და აღრიცხვა	მიღების, გათავისუფლების, გადაადგილების აღრიცხვა და აღრიცხვა; პერსონალის მართვის სისტემის საინფორმაციო მხარდაჭერა; კარიერული ხელმძღვანელობა; დასაქმების უზრუნველყოფა.
შრომის მასტიმულირებელი საშუალებების ანალიზი და შემუშავება	სამუშაო მოტივაციის მართვა; ანაზღაურების სისტემების განვითარება; მორალური წახალისების გამოყენება; მოგებასა და კაპიტალში მონაწილეობის ფორმების განვითარება; „კორპორატიული სულისკვეთების“ შექმნა.
Სამუშაო პირობები	შრომის ფსიქოფიზიოლოგიის მოთხოვნებთან შესაბამისობა; შრომის ერგონომიკის მოთხოვნებთან შესაბამისობა; ტექნიკური ესთეტიკური მოთხოვნების დაცვა; შრომის ჯანმრთელობა და უსაფრთხოება; გარემოს დაცვა.
ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების განვითარება	მენეჯმენტის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი; ახალი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის დაპროექტება და მშენებლობა; საკადრო განრიგის შემუშავება.
პერსონალის განვითარება	ტექნიკური და ეკონომიკური მომზადება; გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება; პერსონალის რეზერვთან მუშაობა; კარიერა და პროფესიული წინსვლა; ახალი თანამშრომლების პროფესიული და სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაცია.
Შრომითი ურთიერთობები	ჯგუფური და პირადი ურთიერთობების ანალიზი და რეგულირება; მენეჯმენტის ურთიერთობების ანალიზი და რეგულირება; სამრეწველო კონფლიქტებისა და სტრესის მართვა; სოციალურ-ფსიქოლოგიური დიაგნოსტიკა; ურთიერთობის ეთიკური სტანდარტების დაცვა.
სოციალური ინფრასტრუქტურის განვითარება	კვების ორგანიზაცია; საბინაო მომსახურების მართვა; კულტურისა და ფიზიკური აღზრდის განვითარება; ჯანმრთელობის დაცვისა და დასვენების უზრუნველყოფა; ბავშვთა მოვლის საშუალებებით უზრუნველყოფა; სოციალური კონფლიქტებისა და სტრესის მართვა.

პერსონალის მენეჯმენტის ყველა ჩამოთვლილი ფუნქცია განუყოფელ ერთობაშია წარმოდგენილი მენეჯერებისა და დეპარტამენტების საქმიანობაში ყველა დონეზე.

შეგვიძლია დავეთანხმოთ ს.ვ. ანდრეევმა, რომელმაც დაადგინა, რომ შრომის პროდუქტიულობის მართვისა და საწარმოს პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის მართვის ზოგადი მიდგომები შემდეგია:

უპირველეს ყოვლისა, განისაზღვრება თანამედროვე საწარმოს ეფექტურობა

მენეჯერების შრომის პროდუქტიულობა სხვადასხვა დონეზე;

შრომის პროდუქტიულობა განიხილება, როგორც ეფექტურობის ხარისხი გარკვეული კონკრეტული ოპერაციების შესრულებისა და მოცემული ჯგუფის წინაშე მდგარი ადგილობრივი პრობლემების გადაჭრისას;

თითოეული განყოფილების ან ჯგუფის მიზნები შეესაბამება საწარმოს საერთო სტრატეგიულ მიზნებს;

სამუშაოს ორგანიზება და მუშაკთა კონკრეტული ჯგუფის მოტივაციის სისტემა უნდა იყოს დაკავშირებული საწარმოს საერთო შედეგებთან;

შრომის პროდუქტიულობის გაზომვა იწყება შედეგის გამოკვეთით;

შრომის პროდუქტიულობის გაზომვები უნდა განხორციელდეს ამ დონის თანამშრომლების აქტიური მხარდაჭერით (7).

გარე გარემო, რომელშიც ორგანიზაცია ფუნქციონირებს, მუდმივ ნაკადშია. ადამიანური რესურსების მართვის სისტემა, რომელიც კარგად ერგება გარე გარემოს რამდენიმე წლის წინ, დღეს შესაძლოა მწვავე კონფლიქტის მდგომარეობაში იყოს. ორგანიზაციამ მუდმივად უნდა აკონტროლოს ამ შეუსაბამობის მასშტაბები და მოახდინოს კორექტირება თავის სისტემაში, რათა თავიდან აიცილოს კრიზისი. ცვლილების საჭიროების ინდიკატორები (ანუ პერსონალის მართვის სისტემების ფაქტობრივი შეუსაბამობა გარე გარემოს მდგომარეობასთან) არის ბრუნვის ზრდა და არყოფნა, პროდუქტიულობის დაქვეითება, კონფლიქტების წარმოშობა თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის, კომპანიებსა და მთავრობას შორის. სააგენტოები.

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება შეიძლება იყოს მძლავრი ბერკეტი მართვის პროცესის ეფექტურობის გაზრდისთვის. ამისათვის საჭიროა ვიცოდეთ, როგორ უნდა განხორციელდეს ის, რა ურთიერთობაშია მენეჯმენტის ციკლის სხვა ეტაპებთან და, საბოლოოდ, რა არის მისი რეალური ფსიქოლოგიური მნიშვნელობა.

ბოლო წლებში რუსეთში არსებულმა ეკონომიკურმა ვითარებამ უკიდურესად გაართულა პერსონალის მართვის პროცესების კვლევა სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებით. როგორც ცნობილია, ბევრ მათგანს სჭირდება საკმარისად გრძელი დროის სერიები, რომლებიც კარგად არის შესადარებელი ცალკეულ სეგმენტებში. ცხადია, რომ რუსული ფირმების უმეტესობის შეზღუდული გამოცდილება, კონკურენცია და 1992 წლიდან მოყოლებული ინფლაციის მაღალი დონე ძირს უთხრის ამ წინაპირობებს სტანდარტული შესრულების შეფასების მეთოდებისთვის. ეს არ ნიშნავს, რომ ასეთი გათვლები საერთოდ უნდა იყოს მიტოვებული. აუცილებელია პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების არსებული მეთოდების ადაპტირება ან შემუშავება.

იმისათვის, რომ ვიმსჯელოთ, რამდენად ეფექტურია პერსონალის მართვის კონკრეტული სისტემა, ბუნებრივად საჭიროა კრიტერიუმები, რომლებიც საშუალებას მისცემს ასეთი შეფასების გაკეთებას. მათი არჩევანი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა უნდა აიღონ საწყის წერტილად: კონკრეტული მენეჯერის საქმიანობა, გუნდის შრომითი შესრულება თუ შემსრულებლების მახასიათებლები.

HR ფუნქციის შესრულების შეფასება მოითხოვს სისტემურ გამოცდილებას, მთლიანი HR პროგრამის ხარჯებისა და სარგებელის გაზომვას და მისი ეფექტურობის შედარებას საწარმოს მუშაობასთან იმავე პერიოდში. ეს აჩენს კითხვებს იმის შესახებ, თუ როგორ უკეთესად უნდა მოაწყოთ თავად ანალიტიკური სამუშაო, როდის და რა სიხშირით უნდა ჩატარდეს შეფასება და ვინ უნდა ჩაატაროს ეს სამუშაო.

პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობა განისაზღვრება მისი წვლილით ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში. ადამიანური რესურსების მართვა ისეთივე ეფექტურია, რამდენადაც კომპანიის პერსონალი იყენებს თავის პოტენციალს მიზნების მისაღწევად. და შეცდომა იქნებოდა დასკვნების გაკეთება ლიდერის საქმიანობის შესახებ მხოლოდ მისთვის დამახასიათებელი ზოგიერთი განსაკუთრებული მახასიათებლის საფუძველზე (8).

ამ თვალსაზრისით, არ შეიძლება არ დაეთანხმო A.I. კიტოვი, რომელიც თვლის, რომ „ლიდერის აქტივობა არ შეიძლება შეფასდეს მხოლოდ მისი ზოგიერთი პარამეტრით. მისი შეფასების ჭეშმარიტი კრიტერიუმია მთელი გუნდის მუშაობის საბოლოო შედეგი, რომელშიც ორგანულად არის შერწყმული როგორც მენეჯერის, ისე შემსრულებლების მუშაობის შედეგები“ (9). თავის მსჯელობაში ა.ი. კიტოვი, ფაქტობრივად, მხოლოდ პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების დამკვიდრებულ პრაქტიკას აფიქსირებს. მართალია, ის არ ითვალისწინებს ამ უკანასკნელის ფსიქოლოგიურ კრიტერიუმებს. თუმცა მათ გარეშე, პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის ხარისხის შეფასება შორს იქნება დასრულებულისგან, რასაც მოწმობს საერთაშორისო გამოცდილება.

რაც შეეხება მენეჯერული მუშაობის შეფასების კონკრეტულ მეთოდებს, შემოთავაზებული და პრაქტიკაში გამოყენებული მეთოდები შეიძლება დაიყოს სამ ჯგუფად: რაოდენობრივი, ხარისხობრივი (ან აღწერითი) და კომბინირებული (ან შუალედური) (10). რაოდენობრივი შეფასების მეთოდები მოიცავს ქულას, კოეფიციენტს, რანგის რიგის მეთოდს, დაწყვილებული შედარების მეთოდს, გრაფიკული პროფილის სისტემას, „ექსპერიმენტის“ მეთოდს და ა.შ. ხარისხობრივი (აღწერითი) მეთოდები მოიცავს ზეპირი და წერილობითი მახასიათებლების სისტემას, სტანდარტულ მეთოდს, მატრიცულ და ბიოგრაფიულ მეთოდებს და ჯგუფური განხილვის მეთოდს. კომბინირებული მეთოდების მაგალითებია წამახალისებელი შეფასების მეთოდები, მუშაკთა დაჯგუფება და ტესტირება.

ყველაზე გავრცელებულია მენეჯერული მუშაობის შეფასების რაოდენობრივი მეთოდები, განსაკუთრებით ქულა, კოეფიციენტი და ქულა-კოეფიციენტი მეთოდები. მათი უპირატესობებია ობიექტურობა, დამოუკიდებლობა სპეციალისტების პირადი დამოკიდებულებისგან, შედეგების ფორმალიზაციისა და სისტემატიზაციის შესაძლებლობა, პარამეტრების შედარება და მათემატიკური მეთოდების გამოყენება.

პერსონალის მართვის ეფექტურობა განისაზღვრება მისთვის დაკისრებული ფუნქციების შესრულების მოცულობის, სისრულის, ხარისხისა და დროულობის მიხედვით. პერსონალის მართვის ეფექტიანობის ხარისხის დასადგენად საჭიროა შესაბამისი კრიტერიუმები და ინდიკატორები.

შეფასების კრიტერიუმების არჩევისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, პირველ რიგში, რა კონკრეტული ამოცანების გადასაჭრელად გამოიყენება შეფასების შედეგები და მეორეც, რომელი კატეგორიის მუშაკებისთვის არის დადგენილი კრიტერიუმები, იმის გათვალისწინებით, რომ ისინი დიფერენცირებული იქნება სირთულის, პასუხისმგებლობისა და მიხედვით. საქმიანობის ბუნება.

პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები შეიძლება შეიცავდეს დადგენილ წარმოების ან მომსახურების სტანდარტებს სამუშაოს სათანადო ხარისხით და ხარჯების შემცირებას, რომელიც წარმოიქმნება პერსონალის გაზრდილი ბრუნვისგან, დაუსაბუთებელი დროებით და ა.შ.

ამავდროულად, პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება შედგება ორი კომპონენტისგან: ეკონომიკური ეფექტურობა, რომელიც ახასიათებს კომპანიის მიზნების მიღწევას არსებული რესურსების ეკონომიური გამოყენების პრინციპზე დაფუძნებული პერსონალის გამოყენებით და სოციალური ეფექტურობა, რომელიც ახასიათებს თანამშრომელთა მოთხოვნილებებისა და ინტერესების მოლოდინის ხარისხს.

ზოგიერთი ეკონომისტი8 გვთავაზობს პერსონალის მართვის ეკონომიკური ეფექტურობის კომპონენტებად განიხილოს შემდეგი:

სამუშაოს შედეგებისა და პერსონალის ხარჯების თანაფარდობა, განხილული დასახული ორგანიზაციული მიზნების თვალსაზრისით;

კომპონენტები, რომლებიც ასახავს პერსონალის წვლილს ორგანიზაციის გრძელვადიან არსებობასა და განვითარებაში. Ესენი მოიცავს:

სტაბილურობა, რაც გამოიხატება პერსონალის უწყვეტობაში, თანამშრომლების მიერ დაკისრებული ამოცანების შესრულების საიმედოობაში, დაძაბულობისა და კონფლიქტების არარსებობისას;

მოქნილობა, რაც გულისხმობს პერსონალის უნარს მოერგოს ახალ პირობებს, აქტიურად შეუწყოს ხელი ორგანიზაციულ ცვლილებას და საჭიროების შემთხვევაში მოემზადოს კონფლიქტისთვის ინოვაციური კონცეფციების განსახორციელებლად.

პერსონალის მართვის ეფექტურობა უნდა შეფასდეს ინდიკატორების სისტემის გამოყენებით, რომელიც ყველაზე სრულად ასახავს მენეჯმენტის ამ სფეროს და აკმაყოფილებს შემდეგ მოთხოვნებს:

შეფასების სისრულე და სანდოობა;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შედეგების გათვალისწინება, როგორც რაოდენობრივ, ისე ხარისხობრივ მახასიათებლებში;

ინდიკატორების გათვალისწინებით, რომლებზეც მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები პირდაპირ გავლენას ახდენს;

შეფასების მიზნებთან შესაბამისობა;

მენეჯმენტის შედეგების შედარებადობა მათი მოპოვების ხარჯებთან.

ასე რომ, ჯ.მ. ივანცევიჩი და ა.ა. ლობანოვმა შემოგვთავაზა ადამიანური რესურსების მართვის სერვისების ფუნქციონირების ანალიზის მეთოდოლოგია (12), სადაც შეფასების კრიტერიუმები დაჯგუფებულია შემდეგნაირად:

1. რეალურად ეკონომიკური ეფექტურობა:

შესრულების ინდიკატორები;

შეფასებული პროგრამის ღირებულება ერთ თანამშრომელზე.

2. შესაბამისობის ხარისხის ინდიკატორები.

3. თანამშრომელთა კმაყოფილების ხარისხი:

კომპენსაცია;

რეალური სამუშაო.

4. თანამშრომელთა მუშაობის არაპირდაპირი მაჩვენებლები:

პერსონალის ბრუნვა;

დაუსწრებლად - სამსახურში არასანქცირებული გაცდენების რაოდენობა;

სხვა სამუშაოებზე გადაყვანის მოთხოვნის სიხშირე;

საჩივრების რაოდენობა;

შრომის უსაფრთხოება და ავარიების რაოდენობა;

შრომის ხარისხის სხვა მაჩვენებლები.

თითოეული ზემოთ ჩამოთვლილი ინდიკატორი და მათი კომბინაცია გამოხატავს ადამიანური რესურსების მართვის სერვისების ეფექტურობას, შეფასების მიზნით ისინი შედარებულია წინასწარ განსაზღვრულ მნიშვნელობებთან.

ე.ბ. ფიგურნოვი გთავაზობთ შემდეგ ინდიკატორებს (13), რომლებიც ახასიათებს პერსონალის გამოყენების ინტენსიფიკაციას:

შრომის პროდუქტიულობის დონეების განსხვავება, მათი თანაფარდობა;

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით გამომუშავების გაზრდის შედეგად დაზოგვა მუშაკთა რაოდენობაში.

შემოთავაზებული ინდიკატორების გამოყენებით, შესაძლებელია განისაზღვროს თითოეული ფაქტორის გავლენის მიმართულება პროდუქტიულობის ხარისხის ცვლილებებზე, მაგრამ ამ გავლენის რაოდენობრივი დადგენა შეუძლებელია.

რა თქმა უნდა, პერსონალის მართვის ეფექტურობის დასადგენად საჭირო ინდიკატორების სისტემა უნდა დაიხვეწოს. ამ პრობლემის გადაჭრა შესაძლებელს გახდის ორგანიზაციული და სოციალური ღონისძიებების ეფექტურობის ობიექტურად შეფასებას და უშუალო ამოცანებისა და მიზნების გარკვევას.

ჩვენი აზრით, პერსონალის მართვის ეფექტურობის ინდიკატორების სისტემა უნდა აშენდეს წარმოების ფაქტორების თეორიის საფუძველზე. შრომის პროდუქტიულობა არის პერსონალის ათვისების მთავარი მაჩვენებელი და ახასიათებს წარმოების მომგებიანობას ერთ თანამშრომელზე. ეს მაჩვენებელი გამოითვლება როგორც საწარმოს წლიური შემოსავლის თანაფარდობა დასაქმებულთა საშუალო წლიურ რაოდენობასთან.

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება ეფუძნება წარმოების განვითარების ობიექტურ ინდიკატორებში გამოხატულ კრიტერიუმებს, რომლებიც მოცემულია ცხრილში (5)

მაგიდა 2

პერსონალის მართვის ეფექტიანობის სტატისტიკური მაჩვენებლები

ანალიზის მიმართულება		ინდიკატორები
	შრომის პროდუქტიულობა		გაყიდვების მოცულობა ერთ თანამშრომელზე და მისი დინამიკა მოგების მოცულობა გადასახადამდე ერთ თანამშრომელზე და მისი დინამიკა
	პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება		ქორწინების წილი და მისი დინამიკა
	პერსონალის ხარჯები		კომპანიის მთლიანი პერსონალის ხარჯები იმ პერიოდისთვის კომპანიის პერსონალის დანახარჯების წილი გაყიდვების მოცულობაში იმ პერიოდისთვის ხარჯები ერთ თანამშრომელზე და მათი დინამიკა
	მართვის პროგრამების ეფექტურობა		ცალკეული სფეროების ხარჯები და პერსონალის მართვის სერვისების საქმიანობის პროგრამები ერთ თანამშრომელზე ინდივიდუალური პროგრამების გავლენა თანამშრომლების და მთლიანად კომპანიის მუშაობაზე
ეკონომიკური ეფექტურობის ინდიკატორები	გუნდში სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი		ურთიერთობა კოლეგებთან მენეჯმენტთან ურთიერთობა საზოგადოებასთან და კოლეგებთან ურთიერთობა
	პერსონალის კმაყოფილების დონე		ორგანიზაციული და პირადი მიზნების გასწორება პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი და მისი დინამიკა არყოფნის დონე გუნდში კონფლიქტის დონე თანამშრომლების საჩივრების რაოდენობა

როგორც ეფექტური ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს პერსონალის მენეჯმენტის ეკონომიკურ ეფექტურობას, ჩვენ შესაძლებლად მიგვაჩნია ავიღოთ საშუალო წლიური გამომუშავება ერთ თანამშრომელზე, როგორც ერთეულის გაყიდვების საშუალო წლიური მოცულობის თანაფარდობა პერსონალის საშუალო რეალურ რაოდენობასთან (YVyr, $/ადამიანში. ). მის არჩევანს მხარს უჭერს ის ფაქტი, რომ შრომის პროდუქტიულობის ეს მაჩვენებელი შეიძლება იყოს ჯვარედინი ინდიკატორი ყველა საწარმოსთვის და ზოგადად მიღებულია მისი გაანგარიშების მეთოდოლოგია. მიუხედავად იმისა, რომ ეს მაჩვენებელი არ ავლენს მენეჯმენტის ეფექტურობის სრულ სურათს, ზოგადად ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას პერსონალის მართვის ეფექტურობის დასახასიათებლად.

პერსონალის მართვის სოციალური ეფექტურობის დამახასიათებელ ეფექტურ ინდიკატორად ავირჩევთ ბრუნვის მაჩვენებელს (YKtek). ეს მაჩვენებელი ასახავს კომპანიის პერსონალის დინამიკას და ასევე მოქმედებს როგორც ფაქტორი, რომელიც ირიბად მოქმედებს შრომის პროდუქტიულობაზე. ეს არის ადამიანური რესურსების მართვის კეთილდღეობის მაჩვენებელი. თუ კომპანიას აქვს კარგი წარმოების მაჩვენებლები, მაგრამ პერსონალის ბრუნვა მაღალია, მაშინ კომპანიას აქვს დაბალი პერსონალის სტაბილურობა და იმის გათვალისწინებით, რომ გაზრდილი ბრუნვა შეიძლება იყოს ძვირი საწარმოსთვის, თქვენ უფრო ფრთხილად უნდა იყოთ იმ მიზეზების ანალიზისას, რის გამოც ადამიანები ტოვებენ ორგანიზაციას.

ბრუნვის კოეფიციენტი გამოითვლება, როგორც ნებაყოფლობით წასული, სამსახურიდან გათავისუფლებული და დისციპლინის სხვა დარღვევის გამო გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (ამ შემთხვევაში, წელიწადში) თანამშრომელთა რაოდენობის თანაფარდობა წლის განმავლობაში დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობასთან, პროცენტულად. ;

არყოფნის მაჩვენებელი ასევე არის ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის სოციალური ეფექტურობის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი, მაგრამ ის დაკავშირებულია ბრუნვის მაჩვენებელთან, რადგან ორივე ფენომენი გამოწვეულია ერთი და იგივე ფაქტორებით. დაუსწრებლობის მაღალი დონე იმის ნიშანია, რომ ახლო მომავალში მოსალოდნელია ბრუნვის გაზრდა, ამიტომ შემდგომი სტატისტიკური კვლევები, ჩვენი აზრით, საკმარისია ერთ-ერთ მათგანთან გასატარებლად.

მიზანშეწონილია პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება სამი პოზიციის მიხედვით (14):

მენეჯერული მუშაობის ორგანიზების შეფასება;

პერსონალის მართვის ტექნოლოგიის ანალიზი;

პერსონალის მართვის ხარისხის ანალიზი.

მენეჯერული მუშაობის ორგანიზაციის შეფასებისას გაანალიზებულია მენეჯერული მუშაკების ურთიერთქმედების ფორმები და მეთოდები მენეჯმენტის ობიექტებთან და მათ შორის. ანალიზს ექვემდებარება დეპარტამენტის საშტატო ცხრილი, პასუხისმგებლობების განაწილება და დოკუმენტების მიმდინარეობა.

საინტერესოა პერსონალის მართვის ხარისხის ანალიზი. იგი ხორციელდება მმართველი ორგანოს წინაშე მდგარი კონკრეტული ამოცანების მიხედვით. კომპანიის პერსონალის მენეჯმენტის ხარისხის ანალიზი მოცემულია ცხრილში 3

ცხრილი 3

კომპანიის პერსონალის მართვის ხარისხის ანალიზის მიმართულებები

	ანალიზის მიმართულება	გამოყენებული კრიტერიუმები
	პერსონალის პოლიტიკისა და პერსონალის მენეჯმენტის პრაქტიკის კომპანიის მიზნებთან და ამოცანებთან შესაბამისობის ხარისხის ანალიზი	თანმიმდევრულობა, მიზნების თანმიმდევრულობა და მათი მიღწევის გზები
	პერსონალის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტების ხარისხის შეფასება	პრეზენტაციის სიცხადე და სისრულე შრომის კოდექსთან შესაბამისობაში
	ყველაზე მნიშვნელოვანი ფორმალური წესებისა და პროცედურების შეფასება, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის პერსონალის მართვის პროცესს	თანამშრომლების შრომითი შესრულება, კომპანიის შესრულება; შრომის კოდექსთან შესაბამისობა; მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში
	ორგანიზაციული კულტურის ძირითადი ელემენტების შეფასება, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლების ქცევაზე	სამუშაო ეთიკის მდგომარეობა; მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში; პერსონალის კმაყოფილება სამუშაოთი, საჩივრების არარსებობა ან უკმაყოფილების სხვა გამოვლინებები; კომპანიის იმიჯი კლიენტების თვალში; თანამშრომლების ერთგულება მათი კომპანიის მიმართ; შრომის ინდიკატორები.
	პერსონალის მართვის ხარისხის დამახასიათებელი ინდიკატორების შეფასება (პერსონალის ბრუნვის დონე, შრომის დისციპლინის მდგომარეობა, თანამშრომლების კმაყოფილება კომპანიაში მუშაობით, მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი და ა.შ.)

დასკვნა

თანამედროვე პირობებში ორგანიზაციული მენეჯმენტის თეორიაში მნიშვნელოვანი ცვლილება ხდება ზოგადი მენეჯმენტის პარადიგმაში. დღესდღეობით პერსონალი განიხილება ორგანიზაციის მთავარ რესურსად, რომელიც დიდწილად განსაზღვრავს მისი ყველა საქმიანობის წარმატებას და წარმოადგენს ორგანიზაციის ერთ-ერთ ძირითად რესურსს, რომელიც სათანადოდ უნდა იმართოს, შეიქმნას ოპტიმალური პირობები მისი განვითარებისთვის. მასში საჭირო თანხების ინვესტიცია უნდა მოხდეს.

რუსეთის ბაზარზე მოქმედი სხვადასხვა ორგანიზაციებში არსებული მართვის პრაქტიკის შესწავლის შედეგები აჩვენებს, რომ ადგილობრივი საწარმოების უმეტესობა ყურადღებას ამახვილებს ყველაფერზე, გარდა პერსონალისა და, ამრიგად, პერსონალი, როგორც მენეჯმენტის ობიექტი, რჩება უკანა პლანზე. აქედან გამომდინარე, გასაკვირი არ არის, რომ რუსული ორგანიზაციების უმეტესობის პერსონალის მართვის სამსახურებს აქვთ დაბალი ორგანიზაციული სტატუსი, არ არიან საკმარისად პროფესიონალურად მომზადებული და არსებითად შემოიფარგლებიან მხოლოდ სააღრიცხვო ფუნქციების შესრულებით.

იმავდროულად, როგორც არა მხოლოდ უცხოური, არამედ თანამედროვე შიდა გამოცდილება გვიჩვენებს, დღეს სწორედ პერსონალი ხდება საწარმოს კონკურენტუნარიანობისა და გადარჩენის გრძელვადიანი ფაქტორი. რუსეთის ეკონომიკის არასტაბილურობის, ფინანსური ბაზრის არასტაბილურობის, ორგანიზაციისთვის შიდა შრომის ბაზრის აშკარა სისუსტისა და განუვითარებლობის პირობებში, ერთ-ერთი ყველაზე რთული, მაგრამ ამავე დროს სასიცოცხლო და აუცილებელი ამოცანაა შექმნა და შექმნა. პერსონალის მართვის სამსახურის ეფექტური ფუნქციონირების უზრუნველყოფა.

ამ მხრივ, ობიექტური აუცილებლობაა განისაზღვროს საწარმოში არსებული პერსონალის მართვის სამსახურის შესაძლებლობები, შეფასდეს მისი შესაბამისობის ხარისხი პერსონალური მენეჯმენტის სფეროში მუდმივად მზარდ მოთხოვნებთან და ამ მოთხოვნების დაკმაყოფილებისკენ სწრაფვა.

სამწუხაროდ, მთლიანობაში ეს მდგომარეობა ჯერ კიდევ არ არის დამახასიათებელი რუსული მენეჯმენტისთვის, სადაც პერსონალი კვლავ განიხილება როგორც ხარჯები, რომლებიც, პირველ რიგში, უნდა შემცირდეს.

წყაროები

http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/04.html#123

სავიცკაია, გ.ვ. საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი: სახელმძღვანელო/გ.ვ. სავიცკაია. მე-3 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M.: INFRA-M, 2006.-425 გვ.

სტრაჟევი, ვ.ი. ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი მრეწველობაში: სახელმძღვანელო./ V.I. სტრაჟევი; გენერალის ქვეშ რედ. V.I. სტრაჟევა. - მე-6 გამოცემა - მენ.: უმაღლესი სკოლა, 2005. - 480 გვ.

მასლოვი ე.ვ. საწარმოს პერსონალის მართვა. M.: INFRA-M, 1998, გვ.59.

შეკშნია ს.ვ. განსაზღვრა ორგანიზაციული კულტურა, როგორც მოცემული ორგანიზაციისთვის დამახასიათებელი ღირებულებები, დამოკიდებულებები და ქცევის ნორმები. („თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა“, მ.: „ბიზნეს სკოლა „ინტელ-სინტეზი“, 1997, გვ. 48).

ორგანიზაციის პერსონალის მართვა//რედ. Kibanova A.Ya., -M.: INFRA-M, 1998, გვ.63.

ანდრეევი ს.ვ. საწარმოთა გადახდისუუნარობა (გაკოტრება). ეკონომიკური ადამიანური რესურსების რეფორმის პრობლემები და გზები: სახელმძღვანელო. შემწეობა M.: RUC, 1996, 151-152.

შეკშნია ს.ვ. თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა, მ.: „ბიზნეს სკოლა „ინტელ-სინტეზი“, 1997 წ., გვ. 295-296.

კიტოვი A.I. ეკონომიკური ფსიქოლოგია. მ.: 1987, გვ.41.

ჟურავლევი ა.გ. მენეჯერული მუშაობა და სოციალური წარმოების ეფექტურობა./ სამეცნიერო რედაქტორი. ის. ფაშკევიჩი. მინსკი: მეცნიერება და ტექნოლოგია, 1981, გვ.87.

Marr R., Schmidt G. პერსონალის მართვა სოციალურ საბაზრო ეკონომიკაში. მ.: მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, 1997, გვ. 95-96.

ივანცევიჩ J.M. Lobanov A.A. ადამიანური რესურსების მართვა, მ.: „დელო“, 1993, გვ.276.

ფიგუნოვი ე.ბ. წარმოების ინტენსიფიკაციის სტატისტიკური საზომი.//სტატისტიკის ბიულეტენი, 1983, No10, გვ. 10.

მაგურა მ.ი. ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის შექმნა //პერსონალის მენეჯმენტი, 1997, No7.- გვ.16.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

განათლებისა და მეცნიერების ფედერალური სააგენტო

ურალის სახელმწიფო ეკონომიკური უნივერსიტეტი

შრომის ეკონომიკისა და პერსონალის მართვის დეპარტამენტი

საკურსო სამუშაო

კურსში "ადამიანური რესურსების მართვა"

ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის ანალიზი

შემსრულებელი:

სტუდენტი გრ. ETR-01

სოლობუბოვა ეკატერინა ანატოლიევნა

ხელმძღვანელი:

დოქტორი, ასოცირებული პროფესორი

ვორობიოვა ნ.ვ.

ეკატერინბურგი, 2011 წ

შესავალი

თავი 1. ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის ანალიზის მეთოდოლოგია

1.1 ძირითადი ცნებები

1.2 ანალიზის მიზანი და ამოცანები

1.3 ანალიზის ძირითადი პრინციპები

1.4 ანალიზის ტიპი

1.5 მონაცემთა დამუშავების მეთოდები

თავი 2. სუპერმარკეტ Line Toka-ს პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი

დასკვნა

გამოყენებული ბმულების სია

აპლიკაცია

შესავალი

შესაბამისობა.

ორგანიზაციის პერსონალის შემადგენლობის ანალიზი და ეფექტური საკადრო პოლიტიკის შემუშავება შექმნილია მოტივაციის, მაღალი პროდუქტიულობისა და სამუშაოთი კმაყოფილების პირობების შესაქმნელად.

პერსონალის შემადგენლობისა და სტრუქტურის ანალიზი საშუალებას მისცემს მენეჯერს მოიპოვოს საჭირო ინფორმაცია პერსონალის შესახებ (კვალიფიკაცია, სქესი, ასაკი, ეროვნული სტრუქტურა, თანამშრომელთა პროპორცია, თანამშრომლები და ა.შ.), რომლის დახმარებითაც შესაძლებელი გახდება განვითარება. პერსონალთან მუშაობის ოპერატიული გეგმა და ეფექტური საკადრო პოლიტიკა.

ორგანიზაციის პერსონალის შემადგენლობისა და სტრუქტურის შესწავლის აუცილებლობის გაცნობიერება საშუალებას მისცემს მენეჯერს სრულად გამოიყენოს შრომითი რესურსების არსებული პოტენციალი, რაც თავის მხრივ გავლენას მოახდენს მთლიანად საწარმოს ეფექტურობის გაზრდაზე.

ამჟამად პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფციის საფუძველია თანამშრომლის პიროვნების მზარდი როლი, მისი მოტივაციური დამოკიდებულებების ცოდნა, მათი ჩამოყალიბებისა და მართვის უნარი ორგანიზაციის მიზნების შესაბამისად. ამრიგად, თანამედროვე საცხოვრებელი პირობები აჩენს გაზრდილ მოთხოვნებს ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის მშენებლობაზე. ეს, უპირველეს ყოვლისა, გამოიხატება მის უნარში ადაპტირდეს მენეჯმენტის ობიექტის ცვალებად მიზნებთან და მისი მუშაობის პირობებთან, ისევე როგორც მთლიანად საწარმოს განვითარების პერსპექტივების გათვალისწინების აუცილებლობაში.

პერსონალის შემადგენლობა და სტრუქტურა, თანამშრომლების მოთხოვნები დამოკიდებულია პერსონალის მართვის ფუნქციების შინაარსსა და შრომის ინტენსივობაზე, აგრეთვე კონკრეტული საწარმოს საქმიანობის სპეციფიკაზე. მეორე მხრივ, თანამედროვე მენეჯმენტმა თავის საქმიანობაში უნდა გაითვალისწინოს, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა და პერსონალის შემადგენლობა დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ეფექტურობაზე. ამიტომ მენეჯერებისთვის აქტუალური ხდება ორგანიზაციის პერსონალის შემადგენლობისა და სტრუქტურის დაგეგმვის, ფორმირებისა და ანალიზის საკითხი.

კურსის მუშაობის მიზანია Line of Current electronics სუპერმარკეტში პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი და მისი ოპტიმიზაციის ღონისძიებების შემუშავება.

ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრა:

1. გაამჟღავნეთ საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზის კვლევის მეთოდოლოგია.

2. მიეცით სავაჭრო საწარმო - მაღაზია - ელექტრონიკის სუპერმარკეტი "Line Toka" ზოგადი აღწერა, გააანალიზეთ პერსონალის შემადგენლობა და პერსონალის მოძრაობა.

3. ღონისძიებების შემუშავება ელექტრონიკის სუპერმარკეტ „ლინია ტოკას“ პერსონალის მართვის სისტემის ოპტიმიზაციის მიზნით.

კვლევის ობიექტია ელექტრონიკის სუპერმარკეტი „ლაინ თოკა“.

კვლევის საგანია ელექტრონიკის სუპერმარკეტ „Current Line“-ის პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი.

Კვლევის მეთოდები:

გამოვლენილ პრობლემაზე სპეციალიზებული ლიტერატურის ანალიზი;

პერსონალის შემადგენლობისა და სტრუქტურის შედარება სხვადასხვა პერიოდის დოკუმენტაციის საფუძველზე;

საანგარიშგებო დოკუმენტების შედარება, სტატისტიკური ანგარიშგება.

საწარმოებისა და ორგანიზაციების პერსონალის შემადგენლობის შესწავლის საკითხებს ეხებოდნენ ადგილობრივი და უცხოელი ავტორები: აკბერინ რ.ზ., კიბანოვი ა.ია., ბოვიკინ ვ.ნ., ვიხანსკი ო.ს., გიბსონ ჯ. .ხ. და სხვა.

ნაშრომი შედგება შესავლის, 3 თავისა და დასკვნისგან. შეიცავს 14 ცხრილს, 1 ფიგურას, 1 დანართს. ბიბლიოგრაფია შედგება 25 წყაროსგან. კურსის მუშაობის საერთო მოცულობა შეადგენს 52 გვერდს.

თავი 1. ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის ანალიზის მეთოდოლოგია

1.1 ძირითადი ცნებები

პერსონალის ანალიზი არის საწარმოს პერსონალის შემადგენლობის სისტემატური და დეტალური შესწავლის პროცესი, ეს არის თანამშრომლის ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებლების განსაზღვრა, თანამშრომელთან დაკავშირებული ინფორმაციის ორგანიზებისა და შეფასების პროცესი. ინფორმაცია შეიძლება ასახავდეს სამუშაოს შინაარსს, რომელიც გამოხატულია სამუშაოს კონკრეტული ფუნქციების ან პროცედურების თვალსაზრისით, ან შეიძლება შედგებოდეს მუშაკის მახასიათებლებისგან.

პერსონალის მენეჯმენტი - თანამშრომლების შერჩევა და განთავსება, პროგრესული მუშაობის ტექნიკის სწავლება, ცოდნის განახლება, მორალური და ფსიქოლოგიური გავლენა, გუნდში კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარება, რათა უზრუნველყოფილი იყოს გლუვი, ეფექტური მუშაობა.

პერსონალის მართვის სისტემა არის სისტემა, რომელშიც ხორციელდება ორგანიზაციის პერსონალის მართვის ფუნქციები. პერსონალის მართვის სისტემა მოიცავს:

ზოგადი და ხაზის მართვის ქვესისტემა;

პერსონალის დაგეგმვისა და მარკეტინგის ქვესისტემა;

პერსონალის დაქირავებისა და აღრიცხვის ქვესისტემა;

შრომითი ურთიერთობების ქვესისტემა;

სამუშაო პირობების ქვესისტემა;

პერსონალის განვითარების ქვესისტემა;

პერსონალის ქცევის მოტივაციის ქვესისტემა;

სოციალური განვითარების ქვესისტემა;

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების განვითარების ქვესისტემა;

იურიდიული მხარდაჭერის ქვესისტემა;

ინფორმაციის მხარდაჭერის ქვესისტემა.

პერსონალი - ორგანიზაციების, დაწესებულებების, პროფესიული, საჯარო და სხვა ორგანიზაციების კვალიფიციური თანამშრომელთა ძირითადი (საშტატო) შემადგენლობა. პერსონალის მახასიათებლები: მათი რაოდენობა, შემადგენლობა, სტრუქტურა (პროფესიული, თანამდებობა, ასაკი და სქესი).

პერსონალის დაგეგმვა არის პერსონალის მართვის სისტემის განუყოფელი ნაწილი, რომელიც გულისხმობს მის სტრუქტურაში ცვლილებების თვალყურის დევნებას, ასევე პერსონალთან მუშაობის ელემენტს, რომლის მიზანია უზრუნველყოს, რომ ადამიანები უზრუნველყოფენ სამუშაოს საჭირო დროს, საჭირო რაოდენობა და მათი შესაძლებლობების, მიდრეკილებებისა და წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად.

პერსონალის შეფასება არის პერსონალის მუშაობის სახეობა, რომელიც შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციის თანამშრომლების შესახებ საჭირო ინფორმაციის მოპოვებას პერსონალის პროგრამების შემუშავებისთვის. ეს არის პერსონალის თვისებრივი მახასიათებლების (შესაძლებლობების, მოტივაციისა და თვისებების) შესაბამისობის დადგენის მიზნობრივი პროცესი თანამდებობის ან სამუშაო ადგილის მოთხოვნებთან. მითითებული შესაბამისობის ხარისხზე დაყრდნობით წყდება შემდეგი ამოცანები: ორგანიზაციულ სტრუქტურაში თანამშრომლის ადგილის დადგენა, თანამშრომლის განვითარების პროგრამის შემუშავება, კრიტერიუმებისა და ხელფასის განსაზღვრა.

პერსონალის პიროვნული თვისებების შეფასება შრომის პროდუქტიულობის შეფასების განუყოფელი ნაწილია, რომელსაც შეუძლია გამოავლინოს როგორც ზოგადი, უნივერსალური პიროვნული თვისებები (მაგალითად, ზოგადი ერუდიცია, გარეგნობა, კომუნიკაბელურობა, პატიოსნება და ა. კონკრეტული პროფესიული საქმიანობა (მაგალითად, დატვირთვის გარკვეული დონის აღქმის უნარი და ა.შ.).

პროფესიული დიაგნოსტიკა არის ადამიანის პოტენციური პროფესიული შესაძლებლობების შესწავლა და შეფასება, რათა დადგინდეს დაქირავებული თანამშრომლის შესაბამისობის ხარისხი მისთვის დაკისრებულ სამუშაო ფუნქციებთან.

პერსონალის განთავსება - ორგანიზაციის პერსონალის რაციონალური განაწილება სტრუქტურულ განყოფილებებს, განყოფილებებს, სამუშაო ადგილებს და ა.შ. შორის, უნდა განხორციელდეს წარმოების სპეციფიკის გათვალისწინებით, პირის ფსიქოფიზიოლოგიური თვისებების შესაბამისობა შესრულებული სამუშაოს შინაარსთან.

1.2 ანალიზის მიზანი და ამოცანები

მიზანია ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასება, ნაკლოვანებების და მათი აღმოფხვრის შესაძლებლობების გამოვლენა.

ანალიზის დროს წყდება შემდეგი ამოცანები:

1. ფასდება წარმოებისთვის საჭირო პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობით სამუშაო ადგილების უზრუნველყოფა (წარმოების უზრუნველყოფა შრომითი რესურსებით).

2. საწარმოს დაკომპლექტების ხარისხი ფასდება დროთა განმავლობაში და გეგმასთან შედარებით.

3. საწარმოს საკადრო შემადგენლობა ფასდება განათლების დონის მიხედვით.

4. საწარმოს საკადრო შემადგენლობა ფასდება ასაკის მიხედვით.

5. ხდება პერსონალის ბრუნვის შეფასება და მისი გამომწვევი მიზეზების იდენტიფიცირება.

6. განისაზღვრება შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებლებზე მოქმედი ფაქტორების სისტემა.

1.3 ანალიზის ძირითადი პრინციპები

ძირითადი პრინციპები მოიცავს შემდეგს:

სიმარტივე - მონაცემთა საჭირო რაოდენობის შინაარსი;

ვიზუალიზაცია - ცხრილების, გრაფიკების და ა.შ.

ერთმნიშვნელოვნება - მკაფიო ინფორმაცია, წარმოდგენის ლოგიკა და ა.შ.;

შედარება - უნდა იყოს მოცემული შესადარებელი ერთეულებით;

უწყვეტობა - დროის სხვადასხვა მონაკვეთში წარდგენილ ინფორმაციას უნდა ჰქონდეს გაანგარიშების ერთი და იგივე მეთოდი;

შესაბამისობა - ინფორმაცია უნდა იყოს ახალი, სწრაფი და დროული.

1.4 ანალიზის ტიპი

განასხვავებენ ანალიზის შემდეგ ტიპებს:

ანალიზის დროის მიხედვით;

მონაცემთა შესწავლის პერიოდის მიხედვით;

სიხშირის მიხედვით;

გაანალიზებული ობიექტების გაშუქების მიხედვით;

ანალიზის პროგრამაში ინდიკატორების რაოდენობისა და ურთიერთდაკავშირების მიხედვით;

ანალიზის შედეგებისა და ანალიტიკური სამუშაოს ავტომატიზაციის ხარისხის პრეზენტაციაზე.

ყველაზე შესაფერისი ანალიზი ეფუძნება ანალიზის პროგრამაში ინდიკატორების რაოდენობას და ურთიერთდაკავშირებას.

ასაკობრივი მახასიათებლები მნიშვნელოვანია, პირველ რიგში, თანამშრომლების ფიზიკური მდგომარეობის თვალსაზრისით (ავადმყოფობა, სტრესი, ორსულობა და ა. ვაკანტური თანამდებობა, პერსონალის შემცირებისას, პერსონალის განვითარების გეგმის შედგენისას (ტრენინგები, გადამზადება) და ა.შ.

პერსონალის განათლების დონის გათვალისწინება საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს: განსაზღვროს ორგანიზაციის არსებული შრომითი რესურსების პოტენციალი, განსაზღვროს მათი კვალიფიკაციის დონე და მათი გამოყენების ეფექტურობა.

1.5 მონაცემთა დამუშავების მეთოდები

მონაცემთა დამუშავების მეთოდები მოიცავს შემდეგს:

ფარდობითი და საშუალო მნიშვნელობების გამოთვლა,

ინდექსის მეთოდი

გრაფიკული მეთოდი და ა.შ.

მონაცემთა დამუშავების ყველაზე გავრცელებული მეთოდებია შედარებითი და საშუალო მნიშვნელობების გამოთვლის მეთოდები, ინდექსის მეთოდი და მიღებული მონაცემების ცხრილებში და გრაფიკულად ჩვენება.

1.6 ანალიზის საინფორმაციო ბაზა

ანალიზის საინფორმაციო ბაზაა შემდეგი დოკუმენტაცია და მოხსენება:

1. ბიზნეს გეგმა (განყოფილება შრომა);

2. შრომის ანგარიში (სტატისტიკური ანგარიშგების ფორმა No1);

3. კადრების დეპარტამენტის სტატისტიკური ანგარიშგება მუშაკთა გადაადგილების შესახებ;

4. საწარმოს დაკომპლექტება;

5. საამქროების, განყოფილებების, სერვისების ოპერატიული ანგარიშგება.

1.7 ანალიზისთვის გამოყენებული საფეხურები და ინდიკატორები

ანალიზის ალგორითმი შედგება რამდენიმე ეტაპისგან:

ცხრილი 1 - შრომის ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლები 2008 - 2010 წწ

ინდიკატორები				2010 წ. პროცენტულად 2008 წ
პერსონალის რაოდენობა, ხალხი
სტრუქტურა კვალიფიკაციის მიხედვით: საწყისი პროფესიონალი სპეციალიზებული საშუალო
სპეციალისტები თანამშრომლები
სტრუქტურა ასაკის მიხედვით: 30 წლამდე 31-დან 40 წლამდე 41 წლიდან 50 წლამდე 51-დან 60 წლამდე
სტრუქტურა დასაქმებულთა სქესის მიხედვით: კაცი ქალები

პერსონალის ძირითადი ინდიკატორების ანალიზი მოცემულია ცხრილში 2.

ცხრილი 2 - 2008 - 2010 წლების ძირითადი საკადრო მაჩვენებლების ანალიზი

ცხრილი 3 - ორგანიზაციის პერსონალის სტრუქტურა სქესის მიხედვით

საწარმოს ყველაზე დიდი პრობლემა კადრების ბრუნვის პრობლემაა. ეს პირდაპირ აისახება საწარმოს ეკონომიკური მაჩვენებლების შემცირებაზე, ვინაიდან ამ პრობლემების გადაჭრას დიდი დრო და ფული სჭირდება დაკარგული პერსონალის შესავსებად.

ცხრილი 4 აანალიზებს პერსონალის ბრუნვის დინამიკას სამი წლის მონაცემების საფუძველზე.

ცხრილი 4 - პერსონალის ბრუნვის დინამიკა

ცხრილი 5 - პერსონალის ბრუნვის მიზეზები

ვინაიდან პერსონალის შემადგენლობაში ცვლილებები ხდება მუშათა გადაადგილების შედეგად, ანალიზში დიდი ყურადღება ეთმობა ამ საკითხს.

შრომის მოძრაობის დასახასიათებლად გამოითვლება და გაანალიზებულია შემდეგი ინდიკატორების დინამიკა:

1. ბრუნვის კოეფიციენტი მუშების დაქირავებისთვის (Kpr):

2. გასხვისების ბრუნვის კოეფიციენტი (Q):

3. პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (კმ):

ამრიგად, საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ამაღლების მიზნით ადამიანური რესურსების და მისი მენეჯმენტის ეფექტური და მიზანმიმართული გამოყენება შეუძლებელია მიზნობრივი საკადრო პოლიტიკის განხორციელების გარეშე.

შრომითი პოტენციალი საფუძვლად უდევს ყველა საწარმოს საქმიანობას, რომელიც, თუნდაც დიდი საწარმოო და ფინანსური რესურსებით, ვერ შეძლებს მათ ამოქმედებას მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების გარეშე.

დასაქმებულთა კვალიფიკაციის დონე დიდწილად დამოკიდებულია მათ ასაკზე, სამუშაო გამოცდილებაზე, განათლებაზე და ა.შ.

ამიტომ, ანალიზის პროცესში შეისწავლება მუშაკთა შემადგენლობის ცვლილებები ასაკის, სამუშაო გამოცდილებისა და განათლების მიხედვით.

თავი 2. „LINE TOK“ სუპერმარკეტის პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი

2.1 Line Toka სუპერმარკეტის ზოგადი მახასიათებლები

კვლევის ობიექტია ელექტრონიკის და საყოფაცხოვრებო ტექნიკის მაღაზია "Current Line". კვლევა ჩატარდა კრიზისის დროს პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზის, პრობლემების იდენტიფიცირებისა და მათი გადაჭრის არაერთი რეკომენდაციის შემუშავების მიზნით.

2004 წელს კომპანია Arconada Group-ის მენეჯმენტმა გადაწყვიტა შეემუშავებინა და განეხორციელებინა საცალო ქსელის პროექტი - Line Toka მაღაზიების ფედერალური ხაზი.

კომპანია Arconada, რომლის მაღაზიათა ქსელი მოქმედებს მთელ ქვეყანაში, გახსნა მაღაზია - ელექტრონიკის სუპერმარკეტი ქალაქ სეროვში, როგორც სვერდლოვსკის რეგიონის ერთ-ერთ დიდ რეგიონალურ ცენტრში.

Line of Current მაღაზია მუშაობს ელექტრონული და კომპიუტერული ტექნიკის ბაზარზე ქალაქ სეროვში, რომლის ხელმძღვანელია ინდივიდუალური მეწარმე სერგეი იურიევიჩ ზაიცევი (შემდგომში IP Zaitsev S.Yu.). კომპანია დაარსდა 2000 წლის 20 დეკემბერს და ადრე ეწოდებოდა „ომეგას საყოფაცხოვრებო ტექნიკისა და ელექტრონიკის მაღაზია“.

საწარმოს მთავარი მიზანია მოგება, ხოლო ძირითადი საქმიანობაა მომსახურების გაწევა კომპიუტერული ტექნოლოგიების სფეროში, ელექტრონიკითა და საყოფაცხოვრებო ტექნიკით, საყოფაცხოვრებო ტექნიკით საბითუმო და საცალო ვაჭრობა.

IP Zaitsev S.Yu. დადო ხელშეკრულება Arconada-სთან ბრენდის სახელისა და გარკვეული პირობების გამოყენების შესახებ ფრენჩაიზის სქემით მოქმედი მაღაზიების Line of Toka ქსელში ვაჭრობის განსახორციელებლად.

კომპანია Arconada ვითარდება ფრენჩაიზინგის სქემის მიხედვით, რომელიც ბოლო დროს სულ უფრო პოპულარული ხდება.

ჯგუფში შედის ლოჯისტიკური კომპანია, უსაფრთხოების კომპანიები, Arconada სავაჭრო სახლი და საბითუმო და საცალო ქსელი Line Toka, რომელიც თავის მხრივ მოიცავს ამავე სახელწოდების მაღაზიებს, რომლებიც არიან მფლობელი საწარმოები, მაგრამ იყენებენ გარკვეულ სქემებს მომწოდებლებთან და გადამზიდავ კომპანიებთან მუშაობისას.

კომპანიის მიზნები 2010 წლის ბოლომდე:

1. გახდე საყოფაცხოვრებო ტექნიკისა და ელექტრონიკის რუსეთის ერთ-ერთი წამყვანი ფედერალური ქსელი საცალო ვაჭრობის პუნქტებისა და მთლიანი საცალო ფართის, ასორტიმენტისა და მომსახურების ხარისხის თვალსაზრისით;

2. 2010 წლისთვის საბოლოო მომხმარებლების თვალში მტკიცედ ჩამოყალიბდეს სამომხმარებლო ელექტრონიკის კომპეტენტური და სამიზნე აუდიტორიის რეალურ ინტერესებზე ორიენტირებული ქსელი;

3. გავხადოთ Line Toka ბრენდი ნაციონალური საყოფაცხოვრებო ტექნიკითა და ელექტრონიკით ვაჭრობის სფეროში, რომელიც ექნება სანდო კომპანიის იმიჯს, „მყუდრო, სახლის მაღაზიას“, სადაც შეგიძლიათ გაატაროთ დრო და იყიდოთ სწორი. მოტყუებული.

საწარმოს საქმიანობის ამჟამინდელ ეტაპზე პერსონალის რაოდენობა შეადგენს 30 ადამიანს. საწარმოს გაფართოებისა და ქალაქ სეროვში ახალი ფილიალის გახსნისას იგეგმება პერსონალის 35 ადამიანამდე გაზრდა.

ამავდროულად, საწარმოს სჭირდება მხოლოდ მაღალკვალიფიციური და კომპეტენტური პერსონალის შერჩევა, აუცილებელია დროთა განმავლობაში აკონტროლოს და მუდმივად მხარი დაუჭიროს და გააუმჯობესოს საწარმოს ყველა თანამშრომლის კვალიფიკაცია, განსაკუთრებით მათ, ვინც მონაწილეობს მომხმარებლებთან და საქონელთან მუშაობაში.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

სურათი 1 - საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა

2.2 პერსონალის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შემადგენლობის ანალიზი

განვიხილოთ 2008 - 2010 წლების შრომისა და ხელფასების ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები, რომლებსაც წარმოგიდგენთ მე-6 ცხრილში.

უნდა ითქვას, რომ საწარმოს გაფართოებასთან ერთად საწარმოს პერსონალის სტრუქტურა ყოველწლიურად იცვლებოდა ყველა კრიტერიუმის მიხედვით და ცვლილების ტენდენცია მხოლოდ დადებითი მიმართულებით იყო. თავიდან იყო კვალიფიციური კადრების დეფიციტი, მაგრამ დროთა განმავლობაში ეს პრობლემა მოგვარდა.

Line Toka-ს მაღაზიაში სამუშაო პირობები არ განიხილება საშიშ პირობებად, შესაბამისად, თანამშრომლების დაავადებები არ განეკუთვნება პროფესიული დაავადებების კატეგორიას. გაანალიზებული პერიოდის განმავლობაში არ დაფიქსირებულა ტრავმის შემთხვევები.

ცხრილი 6 - შრომისა და ხელფასების ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლები 2008 - 2010 წწ.

ინდიკატორები				2010 წ. პროცენტულად 2008 წ
პერსონალის რაოდენობა, ხალხი
სტრუქტურა კვალიფიკაციის მიხედვით: საწყისი პროფესიონალი სპეციალიზებული საშუალო
სპეციალისტები თანამშრომლები
სტრუქტურა ასაკის მიხედვით: 30 წლამდე 31-დან 40 წლამდე 41 წლიდან 50 წლამდე 51-დან 60 წლამდე
სტრუქტურა დასაქმებულთა სქესის მიხედვით: კაცი ქალები

კომპანიის მთავარი პოტენციალი მის პერსონალშია. სათანადო კვალიფიციური მუშაკების გარეშე ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს თავის მიზნებს და ვერ გადარჩება კონკურენციაში. ვნახოთ მაღაზიის პერსონალის დამახასიათებელი ძირითადი მონაცემები და მაჩვენებლები.

ძირითადად ადმინისტრაციულ და მმართველ პერსონალს აქვს უმაღლესი განათლება, ხოლო მომსახურე პერსონალს აქვს საშუალო განათლება. რაც სავსებით ბუნებრივია, რადგან შესრულებული სამუშაოს დონე საკუთარ მოთხოვნებს უყენებს თანამშრომლების განათლების ხარისხს. მენეჯმენტის პერსონალის მუშაობა ძირითადად განსხვავდება სირთულით, გადაწყვეტილების მიღებისას პასუხისმგებლობის არსებობით, მასშტაბით და მრავალი სხვა მახასიათებლით.

პერსონალის ძირითადი ინდიკატორების ანალიზი მოცემულია ცხრილში 7.

ცხრილი 7 - 2008 - 2010 წლების ძირითადი საკადრო მაჩვენებლების ანალიზი

ორგანიზაციაში პერსონალის მოძრაობის დამახასიათებელი ინდიკატორების გაანალიზებით შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ 2008 წლიდან შეიმჩნევა დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდის ტენდენცია. 2009 წელს დაქირავებულთა რაოდენობა საგრძნობლად აჭარბებს თანამდებობიდან გათავისუფლების რაოდენობას, ისევე როგორც 2008 წელს. სასწავლო პერიოდში ბრუნვის მაჩვენებელი შემცირების ტენდენციას ახორციელებს: 2008 წლის 0,33-დან 2010 წელს 0,10-მდე.

პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად ადამიანური რესურსების აუდიტის დროს შეიძლება გამოყენებულ იქნას კვლევის სხვადასხვა წყარო. სასარგებლოა საწარმოში არსებული ყველა დოკუმენტის გაცნობა, რომელიც დაკავშირებულია ადამიანური რესურსების მართვის საკითხებთან. რა თქმა უნდა, HR მენეჯერს, რომელიც, სამწუხაროდ, არ არსებობს საწარმოში, შეუძლია მნიშვნელოვანი დახმარება გაუწიოს ამ მხრივ. პერსონალის მართვის ფუნქციებს ახორციელებს Line Toka მაღაზიის ადმინისტრატორი.

მოდით განვსაზღვროთ საწარმოს პერსონალის მართვაში არსებული პრობლემების სპექტრი.

1. ორგანიზაციას არ აქვს საქონლის უფროსი მენეჯერის თანამდებობა და ეს უკვე აუცილებელია საწარმოს გაფართოებისას, ახლა ამ ფუნქციას ასრულებს მაღაზიის მენეჯერი, რაც არც თუ ისე მოსახერხებელია, რადგან მაღაზიის მენეჯერს ბევრი სხვა ფუნქცია და პასუხისმგებლობა აქვს. , რაც ცუდად მოქმედებს მობილურობაზე საკადრო საკითხების გადაწყვეტისას .

2. მენეჯერის თქმით, დაქირავება ხდება, როგორც წესი, საწარმოს ხელმძღვანელის ერთპიროვნული გადაწყვეტილებით. ამ შემთხვევაში, სამუშაოს აპლიკანტებისთვის არ ტარდება კითხვარები, ტესტები ან შეფასების სხვა მეთოდები.

ამასთან, როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, დაქირავებისას დიდია სუბიექტურობა. მაღაზიის პერსონალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობის ანალიზის საფუძველზე შეიძლება გამოიკვეთოს მთელი რიგი პრობლემები:

ორგანიზაციაში დასაქმებულია უპირატესად მამაკაცები, ანუ არ არსებობს პერსონალის ოპტიმალური კომბინაცია როგორც ქალის, ისე მამაკაცის (ცხრილი 8);

პერსონალის დაქირავებისა და შერჩევის საკადრო ტექნოლოგიების ნაკლებობა იწვევს ორგანიზაციაში პერსონალის პროფესიონალიზმისა და კომპეტენციის დონის დაქვეითებას.

რა თქმა უნდა, საწარმოს პერსონალის ისეთი მაღალი ხარისხის შემადგენლობა ვერ წყვეტს დაკისრებულ ამოცანებს, ამიტომ პირველი ეტაპი - პერსონალის შერჩევა - მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდის საკითხში.

ცხრილი 8 - ორგანიზაციის საკადრო სტრუქტურა სქესის მიხედვით

3. პერსონალის შერჩევა უნდა განხორციელდეს კონკურსის წესით. პრაქტიკაში ეს ჯერ არ გამოიყენება. ეს მნიშვნელოვნად შეამცირებს სუბიექტურობის ხარისხს ორგანიზაციის პერსონალის შეფასებისას.

4. საწარმოს ყველაზე დიდი პრობლემა კადრების ბრუნვის პრობლემაა. ეს პირდაპირ აისახება საწარმოს ეკონომიკური მაჩვენებლების შემცირებაზე, ვინაიდან ამ პრობლემების გადაჭრას დიდი დრო და ფული სჭირდება დაკარგული პერსონალის შესავსებად.

ცხრილი 9 გვიჩვენებს პერსონალის ბრუნვის დინამიკას სამი წლის მონაცემებზე დაყრდნობით.

ცხრილი 9 - პერსონალის ბრუნვის დინამიკა Line Toka მაღაზიაში

ცხრილი 9 გვიჩვენებს, რომ 2008 წელს იყო კადრების ბრუნვა: ბიზნესის გაფართოების დროს მოვიდა 14 ადამიანი, მაგრამ ამავე დროს დატოვა 3 თანამშრომელი და ეს უარყოფითი მაჩვენებელია პერსონალის მართვის სისტემის მუშაობაში.

2009 წელს გაათავისუფლეს კვალიფიციური კადრები, ამიტომ უნდა ითქვას, რომ ეს პრობლემაა საწარმოსთვის, რომელსაც სურს შეინარჩუნოს თავისი ბიზნესის მაღალი დონე - არც ისე ადვილია საჭირო კვალიფიკაციის მქონე სპეციალისტების პოვნა.

2010 წელს მაღაზიის დაკომპლექტება უფრო სტაბილური გახდა, ამიტომ შეიძლება ითქვას, რომ მაღაზიას ჰყავს კარგად კოორდინირებული გუნდი, რომელიც მცირე საკადრო ცვლილებებს განიცდის.

მოდით განვსაზღვროთ მიზეზები, რის გამოც ხდება პერსონალის ბრუნვა მაღაზიაში.

პერსონალის ბრუნვის მთავარი მიზეზი ახლად დასაქმებულთა დაბალი ხელფასია.

მოტივაციის ფუნქცია, რომელიც ყველაზე რთულია მენეჯმენტში, ხელს უწყობს დასახული ორგანიზაციული მიზნის განხორციელებას. მისი სირთულე განისაზღვრება იმით, რომ მთავარი გმირი რჩება თანამშრომელი თავისი საჭიროებებით, სურვილებითა და მიზნებით. მოთხოვნილების არსებობა, ერთის მხრივ, და მისი დაკმაყოფილების შეზღუდვა, მეორეს მხრივ, თანამშრომლისთვის ქმნის შიდა კონფლიქტს, რომლის გადაჭრასაც მოტივაცია მიზნად ისახავს.

ამრიგად, მაღაზიაში პერსონალის ბრუნვის მთავარი მიზეზი მუშების არასაკმარისი მოტივაციაა.

ამ პრობლემის კიდევ ერთი მიზეზი არის მაღაზიის პერსონალის ტრენინგის სისტემა, უფრო სწორად, მისი არარსებობა, რადგან ტრენინგი ტარდება არა ცენტრალიზებულად სპეციალურ კურსებზე, არამედ პირდაპირ ადგილზე, რაც აშკარად არ არის საკმარისი კოორდინირებული და მაღალი ხარისხის მუშაობისთვის. გუნდი, რის შედეგადაც ხდება უსიამოვნო ინციდენტები და გაუგებრობები მაღაზიის მომხმარებლების მხრიდან.

ეს ფაქტორი საგრძნობლად ამცირებს მაღაზიის ეფექტურობას, ასე რომ თქვენ მიზანმიმართულად უნდა განშორდეთ ასეთ თანამშრომლებს.

ცხრილში 10 ჩვენ ვაჩვენებთ მიზეზებს, რის გამოც ყველაზე მეტი პერსონალის ბრუნვა ხდება Line of Currents მაღაზიაში.

ცხრილი 10 - Line Toka მაღაზიაში პერსონალის ბრუნვის მიზეზები

5. შესასწავლ საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემაში კიდევ ერთი პრობლემაა სამუშაოს უსაფრთხოება, რომელიც მოითხოვს პერსონალის ფრთხილად შერჩევას სამსახურში მიღებისას.

უსაფრთხოება ორგანიზაციული თვალსაზრისით მოიცავს რამდენიმე ასპექტს:

1. ორგანიზაციაში კრიმინალურ ორგანიზაციებთან კავშირის მქონე ადამიანების შეღწევისგან დაცვის სურვილი.

2. ქურდობისკენ მიდრეკილი ადამიანების წინაშე ბარიერის დაყენების სურვილი.

3. თანამშრომლის ტესტირება ალკოჰოლისა და ნარკოტიკების მოხმარების ტენდენციაზე.

4. თანამშრომლის შესაბამისობა ორგანიზაციული კულტურის მოთხოვნებთან („ჩვენი“ პიროვნება ან „არაჩვენი“).

მაღაზიის თანამშრომელი უნდა აკმაყოფილებდეს კომპანიის შიდა სტანდარტებს, უნდა ჰქონდეს ღირსეული ხელფასი, უკეთესი სოციალური გარანტიები, ღირსეული პოზიცია საზოგადოებაში, დაცულობის განცდა, რაც გაზრდის მუშაკების პრესტიჟს და ავტორიტეტს და გააუმჯობესებს მუშაობის ეფექტურობას.

ბრუნვის კოეფიციენტი მუშების დაქირავებისთვის (Kpr):

განკარგვის ბრუნვის კოეფიციენტი (Q):

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი (კმ):

5: 30 = 0,17

კომპანიის პერსონალის ზემოაღნიშნული ანალიზიდან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ: კომპანია დაკომპლექტებულია; კომპანიის თანამშრომელთა საშუალო ასაკი 35-45 წელია; თანამშრომლებს აქვთ ძირითადად უმაღლესი განათლება; თანდათან იზრდება შრომითი დისციპლინის დონე; ბრუნვის მაჩვენებელი მცირდება.

2.3 SWOT ანალიზი

იმისათვის, რომ საწარმომ ეფექტურად იმუშაოს, საჭიროა რეალისტურად შეაფასოს სიტუაცია და გქონდეს წარმოდგენა იმ ხარვეზებზე, რომლებიც უარყოფითად მოქმედებს საწარმოს განყოფილების მუშაობაზე.

მოდით გავაერთიანოთ Line of Current Store საწარმოს ფუნქციონირების ნაკლოვანებები და სუსტი მხარეები და ძლიერი მხარეები ერთ SWOT ანალიზის ცხრილში (ცხრილი 11).

ცხრილი 11 - მაღაზიის საქმიანობის SWOT ანალიზი

ძლიერი მხარეები	სუსტი მხარეები
სტაბილური კავშირები სხვა საწარმოებთან; ორგანიზაციის კვალიფიციური კადრების არსებობა; მენეჯერების კომპეტენცია; საწარმოს კარგი რეპუტაცია მომსახურე ტერიტორიის მაცხოვრებლებს შორის; საწარმოს ძლიერი მენეჯმენტი; დაცულია მართვის ყველა სტანდარტი; რეფორმა საკანონმდებლო აქტების სფეროში; სავაჭრო საწარმოებისა და მაღაზიების სახელმწიფო მხარდაჭერა; ახალი ტექნოლოგიური კონტროლის სქემების შემუშავება.	შიდა მომსახურების ბაზარზე ფინანსური არასტაბილურობის გამო საწარმო სრულად ვერ ასრულებს მისთვის დაკისრებულ ფუნქციებს; სუსტი მატერიალური ინტერესი შრომის შედეგებისადმი; არ არსებობს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები; საწარმოს ყველა ფუნქციის შესასრულებლად ახალი აღჭურვილობის შემოტანის შეფერხება; ფინანსური არასტაბილურობა საწარმოს ეფექტური მუშაობის საკითხებში.
შესაძლებლობები
სახელმწიფოს მხრიდან იურიდიული, ფინანსური, ნედლეულის მხარდაჭერა; გაწეული მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება ტექნოლოგიური პროცესების გაუმჯობესებით; საწარმოს თანამშრომლების კეთილდღეობის გაუმჯობესება; საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება; პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება; დროული რეაგირება ეკონომიკაში ცვლილებებზე.	საწარმოს ზოგიერთი პროფესიის თანამშრომლებისთვის ხელფასების შემცირება; ფინანსური კრიზისის გამო პერსონალის შემცირება; აღჭურვილობის უკმარისობა; საწარმოს პერსონალის არასათანადო კვალიფიკაცია; პერსონალის ბრუნვა; შემცირებული კადრების კვალიფიკაცია.

ანალიზის საფუძველზე შესაძლებელია შემდეგი დასკვნების გამოტანა.

შესასწავლ საწარმოში მოქმედებს ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ეფუძნება შეკვეთების განაწილების ერთიანობის პრინციპს, რომლის მიხედვითაც მხოლოდ ზემდგომ ორგანოს აქვს უფლება გასცეს ბრძანება.

ამ პრინციპის დაცვამ უნდა უზრუნველყოს მენეჯმენტის ერთიანობა.

ასეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა ყალიბდება ურთიერთდაქვემდებარებული ორგანოებისგან მართვის აპარატის იერარქიული კიბის სახით აგების შედეგად, ე.ი. თითოეულ ქვეშევრდომს ჰყავს ერთი ლიდერი, ხოლო ლიდერს ჰყავს რამდენიმე დაქვემდებარებული.

ორ მენეჯერს არ შეუძლია ერთმანეთთან უშუალო კომუნიკაცია, მათ ეს უნდა გააკეთონ უახლოესი უმაღლესი ორგანოს მეშვეობით.

ამ სტრუქტურას ხშირად ერთხაზოვანს უწოდებენ.

ასეთი სტრუქტურის უპირატესობებია ის, რომ საწარმოებს აქვთ მარტივი სტრუქტურა, ამოცანების, კომპეტენციების, პასუხისმგებლობების ცალსახა შეზღუდვა, მართვის ორგანოების მკაცრი მართვა, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა და სიზუსტე.

მაგრამ ასევე არსებობს უარყოფითი ასპექტები, როგორიცაა:

ხელისუფლების ორგანოებს შორის რთული კომუნიკაცია;

ძალაუფლების კონცენტრაცია უმაღლეს მენეჯმენტში;

ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენება და კონკურენციის გაძლიერება განსაზღვრავს საწარმოს პერსონალის მართვის ორგანიზაციის ფუნდამენტური ცვლილების აუცილებლობას, რაც შესაძლებელია საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებისა და განვითარების მექანიზმის შემუშავებით. რაც შესაძლებელს გახდის ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნის განსხვავებული ელემენტების გამარტივებას საწარმოს მიზნების ყველაზე ეფექტურად მისაღწევად.

ამასთან დაკავშირებით, საწარმოს მენეჯმენტი ცდილობს პრობლემების გადაჭრას საწარმოში მთელი მართვის სისტემის რეორგანიზაციით:

ბიზნესის გაფართოება და საწარმოს პერსონალის მომზადება კრიზისის დროს ინოვაციური ცვლილებებისთვის;

კადრების მომზადება და პროფესიული განვითარება ინოვაციური ცვლილებებისთვის კადრების მომზადების მიზნით;

საწარმოს მართვის სტრუქტურის ცვლილება - უფროსი სასაქონლო სპეციალისტის სხვა თანამდებობის შემოღება, რაც განპირობებულია ბიზნესის გაფართოებით;

უფროსი მერჩენდაიზერის ინსტრუქციების შემუშავება, ასევე საწარმოს საშტატო ცხრილში ცვლილებები;

Line Current საწარმოსთვის კოლექტიური ხელშეკრულების შემუშავება, რათა უზრუნველყოს მისი თანამშრომლებისთვის საწარმოს მომავალში გარანტიები;

მთელი საწარმოს ეფექტური მართვისთვის სპეციალიზებული საინფორმაციო სისტემის დანერგვა საწარმოს ყველა განყოფილებიდან მომდინარე ამომწურავ ინფორმაციაზე დაფუძნებული მიმდინარე პროცესების ანალიზით;

გაყიდვების ახალი ტექნოლოგიების გამოყენება როგორც თავად მაღაზიის, ისე მისი თანამშრომლების დონის გასაუმჯობესებლად.

საწარმოს, კომპანიის შრომითი რესურსების და მათი გამოყენების ეფექტურობის ანალიზმა ცხადყო, რომ Line Toka-ს მაღაზია მგრძნობიარეა მსოფლიო ეკონომიკური კრიზისის გავლენის მიმართ, ისევე როგორც, ზოგადად, ჩვენი ქვეყნის საწარმოების უმეტესობა. ორგანიზაცია განიცდის ფინანსურ ზარალს, მაგრამ ამავე დროს ინარჩუნებს კონკურენტულ პოზიციას მომსახურების ბაზარზე. ხაზს უსვამს პერსონალის მართვის სისტემის ოპტიმიზაციის პრობლემის მნიშვნელობას, აუცილებელია კონკრეტული საწარმოს პრობლემების გადაჭრის ახალი მეთოდების დანერგვა. პერსონალთან მუშაობის სასარგებლოდ პრიორიტეტების რადიკალური ცვლილების გარეშე, მენეჯმენტის ძველი მეთოდებისა და პრინციპების მიტოვების გარეშე, საწარმო ინარჩუნებს სუსტ ადაპტაციურ შესაძლებლობებს, ვლინდება გარე გარემოში ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უუნარობა, რაც თავის მხრივ იწვევს პრობლემებს. ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემა.

პერსონალის მართვის სისტემის ოპტიმიზაციის პროგრამის მიზანია მსოფლიო ეკონომიკური კრიზისის პირობებში ბაზარზე კონკურენტული პოზიციის შენარჩუნება, კომპანიის თანამშრომლების ეფექტურობის გაზრდა და მოგების გაზრდა.

ორგანიზაციის შიდა ანალიზის მიხედვით, გამოვლინდა, რომ პერსონალის მენეჯმენტში პრობლემების ძირითადი მიზეზებია:

1. შემცირებული ხელფასი; კვალიფიციური კადრების გათავისუფლება და ა.შ.

3. საწარმოში პერსონალი არ არის საკმარისად კვალიფიციური.

Line of Current store-ში პერსონალის მართვის სისტემის სფეროში ჩატარებული კვლევის საფუძველზე, გთავაზობთ შემდეგი ღონისძიებების განხორციელებას შემდგომი ფუნქციონირებისთვის:

პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაცია;

თანამშრომლებისთვის ახალი სამუშაო საათების შემოღება;

თანამშრომლების პროდუქტიული მუშაობის წახალისების ღონისძიებების შემუშავება;

თანამშრომელთა მომზადების პროგრამის შემუშავება.

ჩატარებული კვლევის საფუძველზე შესაძლებელია ფინანსური ხარჯების შემცირება პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაციის გზით. დასაქმებულთა რაოდენობის ოპტიმიზაციის ღონისძიება უნდა განხორციელდეს ისე, რომ პროგრამის განხორციელების შემდეგ საწარმო ყველანაირი პრობლემის გარეშე იფუნქციონირებს. კომპანია იძულებულია განიცადოს ფინანსური ზარალი გარკვეული ჯგუფის საქონლის გაყიდვების შემცირების გამო. ეს ღონისძიება ტარდება საწარმოს ფინანსური სტაბილურობის შესანარჩუნებლად.

პერსონალის მართვის სისტემის ოპტიმიზაციის ღონისძიებები ეფექტურია ეკონომიკური თვალსაზრისით, ვინაიდან პერსონალი შემცირდება იმ ადგილებში, სადაც არის ჭარბი და დამატებითი პერსონალი იქნება დაკომპლექტებული ბიზნესის გაფართოებასთან დაკავშირებით. საჭიროა მოკლე დროში კადრების სტრუქტურის თვისობრივად განსხვავებული მდგომარეობის მიღწევა. პერსონალის შემადგენლობის გაუმჯობესების ღონისძიებები შრომის მართვის თანამედროვე სისტემების უმნიშვნელოვანეს შინაარსს წარმოადგენს.

„დამატებითი“ მუშაკების გათავისუფლება უნდა განხორციელდეს „ნაზი“ წესით, რაც მათ ახალი სამსახურის პოვნის შესაძლებლობას აძლევს. თანამშრომლების წინასწარ გაფრთხილებით, რომ დაითხოვენ, კომპანიის იმიჯი შენარჩუნდება.

პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაციისთვის აუცილებელია საწარმოს თანამშრომლების მუშაობის ანალიზი და შეფასება და პერსონალის პროდუქტიულობის ინდიკატორების გათვალისწინება. ასევე, ღონისძიების განსახორციელებლად აუცილებელია პერსონალის დასაქმების კვლევა. შეარჩიეთ ოპტიმალური მუშაობის რეჟიმი კომპანიის თითოეული თანამშრომლისთვის.

სამუშაო საათების დაწესება შეიძლება იყოს შრომის ხარჯების კონტროლის ეფექტური საშუალება. ამის საფუძველზე შემოთავაზებულია მოქნილი სამუშაო განრიგის შემოღება მუშათა გარკვეული წრისათვის, რომელთა მუშაობაც მცირე მოცულობით ხორციელდება.

თუმცა, მოქნილი სამუშაო საათები ნიშნავს, რომ თანამშრომლებს შეუძლიათ აირჩიონ დაწყების და დასრულების დრო მათი ხაზის მენეჯერის მიერ დადგენილ ლიმიტებში. ამრიგად, დღის, კვირისა და თვის ეკონომიკური აქტივობიდან გამომდინარე, მუშებს, ადმინისტრაციასთან შეთანხმებით, შეუძლიათ აირჩიონ სამუშაოს დაწყებისა და დასრულების დრო. ამავდროულად, სამუშაო დღის ხანგრძლივობა ცვალებადია, იმის გათვალისწინებით, რომ სრულ განაკვეთზე დასაქმებულთათვის თვეში სულ უნდა დასრულდეს 160 სამუშაო საათი, მაგრამ არაუმეტეს 200 (რეგულირდება შრომის კოდექსით). რუსეთის ფედერაციის), მენეჯერის მიერ დადგენილი დრო, სავალდებულოა, ასევე მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ყველა მუშაკი.

ლიტერატურაში აღწერილია მოქნილი გრაფიკის შემდეგი ტიპები:

მოქნილი ციკლი, როდესაც თანამშრომელი ირჩევს სამუშაოს დაწყების და დასრულების დროს, ასევე მუშაობას ამ გრაფიკის მიხედვით გარკვეული პერიოდის განმავლობაში;

მოცურების განრიგი, უფლება გაქვთ შეცვალოთ სამუშაოს დაწყების და დასრულების დრო, მაგრამ მაინც მუშაობთ სრული განაკვეთით;

ნებადართულია სამუშაო საათების ცვლადი დღე, „დებეტი და კრედიტი“, კვირაში 40-საათიანი პერიოდით;

შეკუმშული სამუშაო კვირა, სამუშაო გრაფიკი, რომელშიც ხდება გაცვლა ყოველდღიურად სამუშაო საათებისა და სამუშაო დღეების რაოდენობას შორის კვირის განმავლობაში;

ძალიან მოქნილი გრაფიკი, ნებადართულია „სადებეტო და საკრედიტო“ საათები, მაგრამ საჭიროა ყოველდღიური ყოფნა ზოგადი დროის განმავლობაში;

მოქნილი განთავსება, თანამშრომელს შეუძლია შეცვალოს არა მხოლოდ საათები, არამედ სამუშაო ადგილი.

მოქნილი დროის პროგრამების გამოყენება იწვევს პროდუქტიულობის გაზრდას, მორალის გაზრდას და სარგებელს ზეგანაკვეთური ხარჯების შემცირებით, რაც გამოწვეულია არყოფნის შემცირებით. ასევე იზრდება თანამშრომლების კმაყოფილება მათი გრაფიკით და შედეგად იზრდება ანაზღაურების ეფექტურობა იმ საათებზე, რომლებსაც თანამშრომელი ატარებს საწარმოში.

ამრიგად, ამ მიმართულებით სამუშაო დრო და ეფექტური აქტივობები ოპტიმალურად იქნება ორგანიზებული. შესაბამისად, შემცირდება პერსონალის ხარჯების დონე და საწარმო უფრო სტაბილურ ფინანსურ მდგომარეობაში აღმოჩნდება.

წახალისების სხვადასხვა ფორმის სწორი გამოყენება მალავს უზარმაზარ რეზერვებს პერსონალის მართვის ეფექტურობის გაზრდისთვის.

შრომის პროდუქტიულობის ფაქტორების ანალიზმა თანამშრომლების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების შესასწავლად, რაც პირდაპირ გავლენას ახდენს სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატზე Line Toka მაღაზიის გუნდში, აჩვენა, რომ გუნდში დაძაბული ემოციური ფონის გამომწვევი ძირითადი მიზეზებია:

არასტაბილურობის შიში და ორგანიზაციის თანამშრომლისთვის სამუშაოს შეუნარჩუნებლობა;

მატერიალური მიზეზები - ხელფასების გარკვეული შემცირება საწარმოს ფინანსური პრობლემების გამო;

მორალური წახალისების ნაკლებობა;

არახელსაყრელი ურთიერთობები გუნდში, არ არის „გუნდური სული“;

საწარმოს შემდგომი ქმედებებისა და განვითარების შესახებ მუშაკთა ინფორმირებულობის ნაკლებობა, ინოვაციური ცვლილებები.

ზოგადად, თანამშრომლების მოტივაციისა და სტიმულირების სფეროში არსებული მონაცემების გაანალიზებით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ გუნდში სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის მდგომარეობა საკმაოდ დაძაბულია.

ინოვაციური ცვლილებებისთვის პერსონალის მოსამზადებლად ზომების შემუშავების მიზნით, აუცილებელია თანამშრომლებს მიაწოდოთ ინფორმაცია ორგანიზაციის შემდგომი საქმიანობის შესახებ და უშუალოდ მოაწყოთ მონაწილეობა, გარდა საწარმოს მენეჯერებისა, სპეციალისტებისა და თანამშრომლების თანამდებობებზე მყოფი თანამშრომლებისა. კითხვებზე კომპანიის სტრატეგიული განვითარების, კრიზისული სიტუაციიდან გამოსვლის გზების შესახებ. ეს გაზრდის თანამშრომლების იდენტიფიკაციას ორგანიზაციასთან და სამუშაო შესრულებას. განახორციელეთ ზომები, რათა გააფრთხილონ თანამშრომლები საწარმოს მუშაობის დადებითი და უარყოფითი შედეგების შესახებ კრიზისის დროს. ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ საწარმოს ადმინისტრაციამ ჩაატაროს წინასწარი განმარტებითი სამუშაოები, რათა დაასაბუთოს პერსონალის რაოდენობის მოახლოებული ოპტიმიზაციის აუცილებლობა, ასევე მისი მიზნები და პრინციპები. მუშებმა უნდა აღიარონ ამ სისტემის სამართლიანობა. ამრიგად, თანამშრომლები მზად იქნებიან ახალი სამუშაო პირობებისთვის. ღონისძიება შეიძლება განხორციელდეს შეხვედრაზე, რომელიც იმართება თვეში ერთხელ. შეხვედრის ჩატარებაზე პასუხისმგებელი პირია მაღაზია Line Toka-ს დირექტორი. ამრიგად, კომპეტენტური თანამოაზრეთა შექმნილი გუნდი არ დარჩება გულგრილი კომპანიის ბედის მიმართ და მათ შეიძლება დაევალოს იმ ცვლილებების მართვა, რაც კომპანიას დასჭირდება კრიზისის დასაძლევად.

ასევე, Line Toka-ს მაღაზიაში კლიმატის მორალური და ფსიქოლოგიური დაძაბულობის მიზეზების აღმოსაფხვრელად აუცილებელია ღონისძიების ჩატარება - გუნდური კოჰეზიის ტრენინგი. ეს ხელს შეუწყობს გუნდში სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესებას.

Line Toka-ს მაღაზიაში თანამშრომლების მოტივაციისა და წახალისების სისტემის გაანალიზების შედეგად აღმოვაჩინეთ, რომ მას ამჟამად არ გააჩნია არამატერიალური წახალისების სისტემა. აუცილებელია სამუშაოს შედეგების მორალური ჯილდოს სისტემის დანერგვა, რომელიც სრულად ავლენს თითოეული თანამშრომლის მნიშვნელობას და მოტივაციას უქმნის მათ უფრო ეფექტურად შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები, არსებული ვითარებაში კომპანიის პრობლემების ინოვაციური, კრეატიული გადაწყვეტილებები. ღონისძიების განხორციელება შესაძლებელია ნაყოფიერი სამუშაოს შედეგების გამოცხადებით შეხვედრაზე, რომელიც იმართება თვეში ერთხელ. აუცილებელია იმ თანამშრომლების იდენტიფიცირება, რომლებიც გამოირჩეოდნენ თავიანთ საქმიანობაში. გარანტია იმისა, რომ თანამშრომელი ინარჩუნებს სამუშაოს ორგანიზაციის სასარგებლოდ ეფექტურად მუშაობის დროს. ასევე აუცილებელია დროული წახალისების შემოღება, ანუ თანამშრომელი იღებს მორალურ ანაზღაურებას, მისი შრომითი წვლილიდან გამომდინარე, ყოველგვარი შეფერხების გარეშე.

მუშაობის არამატერიალური ასპექტები მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს პროდუქტიულობაზე. იზრდება ისეთი სოციალური ფაქტორების მნიშვნელობა, როგორიცაა ურთიერთობა სამუშაო კოლეგებთან და ურთიერთობა ადმინისტრაციასთან, რაც ნიშნავს, რომ საჭიროა კომპენსაციის ინტეგრირებული მიდგომა, „კომპენსაციის პაკეტის“ შემოღება, რომელიც მოიცავს თანამშრომლის ორგანიზაციასთან ურთიერთობის ყველა ასპექტს. , იზრდება.

პერსონალის მართვის ეფექტურობაზე პირდაპირ გავლენას ახდენს მოტივაციის ეკონომიკური მეთოდები.

გასათვალისწინებელია, რომ ხელფასების ბუნება და ოდენობა პირდაპირ გავლენას ახდენს კომპანიის უნარზე, მოიზიდოს, შეინარჩუნოს და მოტივირდეს მისთვის საჭირო პერსონალი.

ამრიგად, პერსონალის დანახარჯების შესამცირებლად და საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია თანამშრომლების გადაყვანა ანაზღაურებაზე შესრულების საფუძველზე. ამისათვის აუცილებელია თითოეული თანამშრომლისთვის სტანდარტების მიხედვით კონტროლის სისტემის დანერგვა, რომელიც საშუალებას მისცემს გადახედოს პერსონალის მუშაობას.

თანამშრომელთა შრომის ანაზღაურებაზე სამუშაოს შესრულების საფუძველზე გადაყვანის სისტემა უნდა იყოს კონკურენტუნარიანი კომპანიის მიერ მოთხოვნილი პერსონალის კატეგორიის მიმართ. ხელფასები თანამშრომლებს უნდა მიმართონ იმ ქმედებებზე, რომლებიც აუცილებელია ორგანიზაციისთვის არსებულ სიტუაციაში. შემოთავაზებული სისტემა გასაგები უნდა იყოს ყველა თანამშრომლისთვის, რათა თავიდან იქნას აცილებული პერსონალის არაადეკვატური რეაქციები, მარტივი ადმინისტრირებადი და ასევე არ ეწინააღმდეგებოდეს კანონის მოთხოვნებს. მაგრამ ამავე დროს, აუცილებელია გავითვალისწინოთ კომპანიის შემოსავალთან შესაბამისობა და ამ პროგრამის განხორციელება, რადგან ხელფასების არაგონივრული ხარჯები შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს კომპანიის საქმიანობაზე. ვინაიდან პერსონალის ხარჯები ფირმების უმეტესობისთვის მთავარი ხარჯია, მათი ეფექტური მართვა ფუნდამენტურია ფირმის საერთო წარმატებისთვის.

ამრიგად, თანამშრომელთა ხელფასები ასე გამოიყურება. თითოეული თანამშრომლის ანაზღაურების ერთი ნაწილი დამოკიდებულია მის ინდივიდუალურ მახასიათებლებზე, ოფიციალურ ხელფასზე დამატებითი შეღავათებით, რომელიც შეადგენს ხელფასის არანაკლებ 70%-ს. მეორე ნაწილი ეფუძნება თვის მუშაობის შედეგებს, ანუ პრემიებს გადასახდელი თანხის 30%-მდე. ჩვენ ვთავაზობთ პრემიის ოდენობის დამატებას, რომელიც შეადგენს 30%-ს, მაღაზიის Line Toka-ს თანამშრომლების შრომითი წვლილის კოეფიციენტების მასშტაბის მაჩვენებლებიდან. ეს თანაფარდობა საშუალებას მისცემს საწარმოს მენეჯმენტს დააინტერესოს თანამშრომლები მათი მუშაობის შედეგით, ამასთან, უზრუნველყოს სტაბილური შემოსავალი ინდუსტრიის სეზონური ვარდნის დროს და ასევე ყურადღება გაამახვილოს გუნდში მუშაობაზე, რითაც გააძლიეროს ინტერპერსონალური ურთიერთობები.

ამრიგად, ორგანიზაციის თანამშრომლებს ექნებათ ფიქსირებული ხელფასი და ყოველთვიური პრემიების გადახდა საკუთარი მუშაობის და მთლიანად მაღაზიის შედეგების მიხედვით. განხორციელების გეგმის შესრულებისას საბაზო ხელფასის პროცენტის გადახდა ხელს უწყობს პერსონალს გეგმის შესრულებისკენ, რაც უზრუნველყოფს სტაბილურობას მთელი კომპანიის მუშაობაში. ხოლო ანაზღაურების სახით, რომელიც განისაზღვრება მთელი განყოფილების შესრულებით, გამოყენებული იქნება ბონუსის 10 პროცენტის გადახდა. კომპანიის შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურების სისტემა თანამშრომლის ინდივიდუალურ ანაზღაურებას მთელი კომპანიის საქმიანობასთან აკავშირებს. თუ თანამშრომლის მუშაობის შედეგი დაგეგმილზე მაღალია, მაშინ საოპერაციო დატვირთვის ნაწილი შეიძლება გადაეცეს ამ ინდივიდუალურ თანამშრომლებს და პრემია შეიძლება გადაეცეს სრულად, როგორც წახალისება სამუშაოსთვის, ანუ ხელფასის 30 პროცენტი, მიუხედავად იმისა. იმ განყოფილების მუშაობის შედეგები, სადაც თანამშრომელი მუშაობს.

თანამშრომელთა მუშაობის შედეგებზე დაფუძნებული ანაზღაურების არსი არის განყოფილების ერთიანი სახელფასო ფონდის განსაზღვრა, ამ გუნდის მიერ წარმოების გარკვეული ამოცანების შესრულების გათვალისწინებით. სტრუქტურული ერთეულის მუშაობაზე დაფუძნებული ანაზღაურების სისტემების გამოყენება შესაძლებელს ხდის თითოეული თანამშრომლის ფინანსური ინტერესების გაერთიანებას დანაყოფის მიზნებთან.

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, თანამშრომლების ანაზღაურებაზე გადაცემის შემოთავაზებული სისტემა თანამშრომლებისთვის მუშაობის სტიმულირების საფუძველზე ეფექტურია, რადგან ის არის:

მარტივი და გასაგები მათთვის, ვისთვისაც ის განკუთვნილია და ვინც მართავს მას;

მიზნობრივი, ანუ ორიენტირებული კომპანიის მიერ დასახული მიზნების მიღწევაზე;

მოქნილი, ღია ცვლილებებისა და კორექტირების მიმართ;

თვითშენარჩუნებული.

კონკრეტული ორგანიზაციისთვის თანამშრომლების შესრულებაზე დაფუძნებულ ანაზღაურებაზე გადაყვანის მეთოდის არჩევანი განისაზღვრა მთელი რიგი ფაქტორებით - განვითარების სტრატეგია, გარე გარემოს მდგომარეობა და საწარმოს ორგანიზაციული კულტურა. შემოთავაზებული სისტემა ეფექტურია, რადგან ის აკმაყოფილებს საწარმოს რეალურ საჭიროებებს. ამ აქტივობის განხორციელებისას საჭიროა ყოველთვიურად მოხდეს სისტემის დანერგვის ფუნქციონირების შეფასება და საჭიროებისამებრ კორექტირება.

საწარმოსა და განყოფილებების თანამშრომელთა მუშაობის თვალყურის დევნება აღირიცხება უწყებრივი ანგარიშგების მეშვეობით. ღონისძიებაზე პასუხისმგებელი პირად უნდა დაინიშნოს მაღაზიის დირექტორი. როდესაც სხვა საწარმოებმა განახორციელეს ზომები თანამშრომლების შესრულებაზე დაფუძნებულ ანაზღაურებაზე გადაყვანის მიზნით, აღმოჩნდა, რომ ეს ეფექტურად უბიძგებს თანამშრომლებს უფრო ეფექტურად შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები. რაც შეეხება კომპანიის პერსონალის სასწავლო აქტივობებს, აუცილებელია განისაზღვროს უფსკრული თანამშრომლის დონესა და მასზე დაყენებულ მოთხოვნებს შორის. ამრიგად, გამოვლინდება თანამშრომლებს შორის ცოდნის „ხარვეზები“ და შესაძლებელი იქნება სასწავლო პროგრამების შემუშავება ან ტრენინგების ორგანიზება პერსონალის საგანმანათლებლო დონეზე არსებული ხარვეზების აღმოსაფხვრელად. ტრენინგის ორგანიზება, თუ როგორ ვიმუშაოთ გლობალურ ეკონომიკურ კრიზისში. გამოავლინეთ კომპეტენტური და ლოიალური თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღება. ეს თანამშრომლები უნდა იყვნენ ჩართულნი კრიზისის დროს სამოქმედო პროგრამის შემუშავებაში და მიეცით უფლებამოსილება განახორციელონ ერთობლივად შემუშავებული ღონისძიებები. არაკომპეტენტური ან არალოიალური თანამშრომლები, მაგრამ რომელთა გარეშეც კომპანიას არ შეუძლია, ახალი სამუშაო გეგმის გათვალისწინებით - მაქსიმალურად გაათავისუფლეს ისინი ოპერატიული მუშაობისგან და ფოკუსირება მოახდინოს ამოცანებზე, რომელთა გადაჭრაც კომპანიას არ ჰქონდა დრო სტაბილურობის პერიოდში. მიმდინარე მაღაზიის ხაზი.

კომპანიისთვის ყოვლისმომცველი სასწავლო გეგმის შესაქმნელად, აუცილებელია განისაზღვროს:

ღონისძიების მიზანი;

პერსონალის გარკვეული კატეგორიის უწყვეტი განათლების პროგრამა;

მონაწილეთა სია;

ღონისძიების ხანგრძლივობა;

ტრენინგის ეკონომიკური და სოციალური ეფექტი.

პროვაიდერების არჩევანის დასადგენად, ჩვენ განვიხილავთ ტრენინგის არჩევის შემდეგ კრიტერიუმებს:

შემოთავაზებული პროგრამების სცენარებისა და მეთოდების გადახედვა;

პრობლემის ხარისხობრივი მიდგომა შემდგომი ეფექტური სწავლის მიზნით.

ტრენინგის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები:

1. ტრენინგის მონაწილეთა კმაყოფილების შეფასება;

2. თანამშრომელთა უნარებში ცვლილებების შეფასება;

3. სამსახურში ქცევის ცვლილების შეფასება;

4. თანამშრომელთა მუშაობის ცვლილებების შეფასება;

5. დეპარტამენტებისა და მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასება;

6. გაზრდილი პროდუქტიულობა;

7. კომპანიის მომხმარებელთა კმაყოფილების შეფასება და ახალი მომხმარებლების მოზიდვა (ახალი კლიენტების შემოდინების ინდექსი);

8. ინვესტიციის ანაზღაურების შეფასება.

თანამშრომელთა ტრენინგის დასრულების კრიტერიუმები შეიძლება შეფასდეს უკუკავშირის გამოკითხვის საფუძველზე, არაფორმალურ საუბარში, დეპარტამენტებისა და საწარმოს ანგარიშგების მიხედვით. შერჩეული კრიტერიუმებისა და ტრენინგის ხარჯების საფუძველზე შეიძლება განისაზღვროს მისი ეკონომიკური ეფექტურობა.

პერსონალის გადამზადების პროგრამების ჩატარება, თუ როგორ უნდა იმუშაონ საწარმოში კრიზისის დროს. ქვეყანაში არსებული ვითარებიდან გამომდინარე, ეს ხელს შეუწყობს უფრო სწრაფად და ეფექტურად მუშაობას. ტრენინგი შეიძლება ჩატარდეს ტრენინგის სანდო ორგანიზატორებთან, ან ტრენინგ კომპანიების მოწვეულ სპეციალისტებთან. ამრიგად, პერსონალის მართვის სისტემაში პროგრამის შემუშავება საშუალებას მისცემს Line Toka მაღაზიის ორგანიზაციას მინიმალური ზარალით გადალახოს ფინანსური კრიზისის შედეგებიდან წარმოშობილი სირთულეები და შექმნას პირობები ორგანიზაციის განვითარებისთვის და შეინარჩუნოს კონკურენტული პოზიცია. ბაზარში. მოხდება პერსონალის ოპტიმიზაცია, რაც შეამცირებს საწარმოს ფინანსურ ხარჯებს. ტრენინგი გახდის კომპანიის თანამშრომლებს უფრო კომპეტენტურ პროფესიულ სფეროში და მოიზიდავს მეტ მომხმარებელს. პერსონალის მოტივაციისა და ტრენინგის გაზრდის ღონისძიებების გატარება გაზრდის პროდუქტიულობას და მუშაობის ხარისხს. ორგანიზაციის პერსონალი მზად იქნება სწრაფად უპასუხოს ორგანიზაციის ცვლილებებს და ხელს შეუწყობს საწარმოს ადაპტაციასა და ეფექტურ ფუნქციონირებას ინოვაციური ცვლილებების კონტექსტში. მუშების ფსიქოლოგიური მდგომარეობა სტაბილური იქნება. პერსონალის საჭირო კვალიფიკაციისთვის საჭირო კვალიფიკაციისთვის და Current Line საწარმოს კონკურენტუნარიანობის დონის ასამაღლებლად შემუშავდა ღონისძიებების პროგრამა, რომელიც წარმოდგენილია დანართ 1-ში. დასაქმებულთა რაოდენობის ოპტიმიზაციის ღონისძიებები განხორციელდება მოკლე დროში. პერიოდი შემოთავაზებული პროგრამის მიხედვით. პერსონალის გათავისუფლება ნაზად განხორციელდება. ასე რომ, თანამშრომლებს ექნებათ დრო ახალი სამუშაოს მოსაძებნად, კომპანია კი, თავის მხრივ, შეინარჩუნებს თავის იმიჯს. შრომის ხარჯების შესამცირებლად შემოთავაზებულია ახალი სამუშაო საათების დაწესება. ეს გაათავისუფლებს პერსონალს კრიზისის დროს, შეამცირებს მუშაკთა არყოფნის დონეს და შეამცირებს ზეგანაკვეთურ ანაზღაურებას, რაც გამოიწვევს Line Toka მაღაზიის ფინანსურ სტაბილურობას. თანამშრომლების ეფექტური მუშაობის მოტივაციის მიზნით, შემუშავებულია ზომები გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის დაძაბულობის მიზეზების აღმოსაფხვრელად. ყოველთვიურ შეხვედრებზე, საწარმოს მომავალი განვითარების გეგმების შესახებ დისკუსიებში, საწარმოს ხელმძღვანელების გარდა, მონაწილეობას მიიღებენ სპეციალისტების თანამდებობების მქონე თანამშრომლები და ოფისის თანამშრომლები. ანუ თანამშრომლები გაეცნობიან პერსონალის მართვის სფეროში ორგანიზაციის რეფორმების დადებით და უარყოფით ასპექტებს. ასევე ვთავაზობთ შესრულებაზე დაფუძნებულ ანაზღაურებაზე გადასვლას, რაც შესაძლებელს გახდის თანამშრომლების დაინტერესებას სამუშაოს შესრულების ეფექტურობის შედეგად. ტრენინგებისა და განათლების დახმარებით შესაძლებელი იქნება პროფესიულ სფეროში კომპეტენტური თანამშრომლების გამოვლენა და მათი ჩართვა საწარმოს განვითარების სამოქმედო პროგრამის შემუშავებაში. ანუ კადრების მომზადება საშუალებას მისცემს საწარმოს მიაღწიოს ახალ პროფესიულ დონეს და, შესაბამისად, გაზარდოს მოთხოვნა საწარმოს საქონელზე.

3.2 ეკონომიკური და სოციალური ეფექტურობის შეფასება

შემოთავაზებული ღონისძიებების ეკონომიკურ დასაბუთებას აქვს თავისი მახასიათებლები; ჩვენ ვთავაზობთ განვსაზღვროთ მოსალოდნელი ეკონომიკური ეფექტი პერსონალის მართვის პროცესის ხარისხის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავებისა და განხორციელებისგან შემდეგნაირად:

1. ეკონომიკური ეფექტი დამხმარე მუშაკთა რაოდენობის პირდაპირი შემცირებით.

დანაზოგის ოდენობა დაგეგმილ სახელფასო ფონდში E FZP განისაზღვრება პირდაპირი გაანგარიშებით, რუბლით. :

E Fzp = CR მაღალი x ZP საშუალო, (4)

სადაც CR vysv არის გათავისუფლებული მუშაკების, ადამიანების რაოდენობა;

ZP av - თითოეული თანამშრომლის საშუალო წლიური ხელფასი, რუბლი;

E Fzp = 3 x 6638.46 x 12 = 238984.56 რუბლი.

დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირების ღონისძიებების წლიური ეკონომიკური ეფექტი გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით, რუბლს შეადგენს. :

E g = E Fzp x K ESN + E Fzp - Z T - Z K x E N, (5)

მსგავსი დოკუმენტები

პერსონალის მართვის სისტემა: ცნებები, ელემენტები, მეთოდები. საკადრო პოლიტიკა პერსონალის მართვის სისტემაში და მისი დაგეგმვა. შპს ტექნომირის საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი. პერსონალის ძებნისა და შერჩევის ანალიზი და შეფასება.

ნაშრომი, დამატებულია 08/07/2012


პერსონალის მართვის სისტემა. საწარმოში პერსონალის მართვის ელემენტები რუსეთის ფედერაციის თავდაცვის სამინისტროს ფედერალური სახელმწიფო დაწესებულების "301 VKG" მე-5 ფილიალის მაგალითზე. უსურიისკი. პერსონალის მართვის სისტემის მიზნების ხე. პერსონალის მართვის სისტემის საქმიანობის სფეროებში ფუნქციების შემადგენლობა.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 12/04/2015


სავაჭრო საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის მახასიათებლები, მისი ეფექტურობის ინდიკატორები. სს „ტ და კ“ პროდუქტების პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი. პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებები, ეკონომიკური ეფექტიანობის გაანგარიშება.

ნაშრომი, დამატებულია 12/07/2012


ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის აგების არსი, პრინციპები და მეთოდები. შრომის ძირითადი ინდიკატორების ანალიზის მეთოდოლოგია, როგორც პერსონალის მართვის ეფექტიანობის შეფასების მთავარი კრიტერიუმი. მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებები.

ნაშრომი, დამატებულია 23/07/2015


მართვის სისტემები მომსახურე ორგანიზაციებში. ორგანიზაციული პერსონალის მართვის სისტემა. ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორები. ორგანიზაციის ზოგადი მახასიათებლები და განვითარების სტრატეგია. აქტივობების ეფექტურობის შეფასება.

ნაშრომი, დამატებულია 03/12/2014


პერსონალის მართვის სისტემის არსი და ფუნქციები. საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის დაკომპლექტების მოთხოვნები. პერსონალის მართვის სისტემის დოკუმენტაციის მხარდაჭერის ორგანიზების ზოგადი სტანდარტები. პერსონალის უსაფრთხოება და შრომის დაცვა.

დისერტაცია, დამატებულია 15/11/2010


პერსონალის მართვის სისტემის კონცეფცია, არსი და მიზნები. მისი ორგანიზაციული სტრუქტურა. შპს Uralventstroy-ში პერსონალის მართვის სისტემის შესწავლა. რეკომენდაციები მისი ეფექტურობის გაზრდისთვის. ეფექტური მენეჯმენტის პროცესი და მისი ძირითადი ეტაპები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 02/18/2010


მომსახურე საწარმოებში პერსონალის მართვის სისტემების მშენებლობის თეორიული ასპექტები, საკადრო პოლიტიკის ძირითადი ამოცანები და პრინციპები. საზოგადოებრივი კვების საწარმოში პერსონალის მართვის ეფექტურობის ანალიზის ჩატარება შპს რომულუსის მაგალითის გამოყენებით.

ნაშრომი, დამატებულია 24/03/2011


პერსონალის მართვის სისტემის შემუშავების ზოგადი მიდგომები. მართვის სისტემის ორგანიზაციული სტრუქტურა და საკადრო პოლიტიკა. სავაჭრო საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი. რეკომენდაციები პერსონალის მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 05/06/2011


ფინანსური ანალიზის ჩატარება, მისიის ფორმირება და ორგანიზაციის „ცეკვის სულის“ ორგანიზაციული სტრუქტურის აღწერა. ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის მიზნებისა და ფუნქციების განსაზღვრა. პერსონალის მართვის სისტემის მუშაობის ინდიკატორების შეფასება.

შესავალი .......................................................................................... 3

მე . თეორიული ნაწილი .......................................................... 5

1. შრომის ხარჯები ................................... 5

1.1. შრომის ხარჯების კლასიფიკაცია................................................ ...... 5

1.2. პერსონალის ხარჯების მახასიათებლები................................................ ................... 6

2. მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება

პერსონალი ................................................................................... 10

2.1. პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტის კონცეფცია ................................... 10

2.2. ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასების ინდიკატორები

პერსონალის მენეჯმენტი ..................................................... ................ ........................... თერთმეტი

2.3. მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების დასავლური მეთოდები

პერსონალი ..................................................... .......................................................... 13

2.4. პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების ფორმულა

ორგანიზაციაში ..................................................... ................................................ 15

დასკვნა ................................................................................... 17

II . პრაქტიკული ნაწილი ........................................................... 19

ბიბლიოგრაფიული სია ............................................. 33

შესავალი

პერსონალის მართვის მეთოდები ორიენტირებული უნდა იყოს საჭირო მატერიალური და ფინანსური ხარჯების ეფექტურობაზე და ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაზე.

პერსონალის მართვის მეთოდების შემუშავებისას ყურადღება უნდა მიექცეს ამ პროცესის ეფექტურობის შეფასების პრობლემას, რომელსაც დიდი პრაქტიკული მნიშვნელობა აქვს.

პერსონალის მართვის ეკონომიკური ეფექტიანობის პრობლემაზე საუბრისას აუცილებელია განისაზღვროს რა ხარჯები და ეფექტი, რომელიც მიიღება შესაბამისი სამსახურის საქმიანობის შედეგად.

ორგანიზაცია თავისი საქმიანობის განსახორციელებლად იყენებს შრომით რესურსებს. შრომის ღირებულება მოიცავს:

· შესრულებული სამუშაოს (მომსახურების), პრემიებისა და სხვა ფულადი ჯილდოს გადახდა;

· ნატურით გადახდების ღირებულება;

· ორგანიზაციის ხარჯები სოციალური უზრუნველყოფის, პროფესიული მომზადების, კულტურული და საცხოვრებელი პირობებისა და სხვა ხარჯებისთვის (სამუშაო ტანსაცმელი, ტრანსპორტი და ა.შ.);

· სახელფასო ფონდზე დარიცხული გადასახადები;

· უმაღლესი კვალიფიკაციის მქონე ახალი თანამშრომლების მოზიდვის ხარჯები;

· პერსონალის გადამზადების დამატებითი ხარჯები;

· დასვენების ორგანიზების ხარჯები და ა.შ.

ორგანიზაციულ დონეზე თანამშრომლის მიმართ რესურსული მიდგომის გამოყენება დაკავშირებულია მთელ რიგ მეთოდოლოგიურ სირთულეებთან, რომლებიც პირველ რიგში განისაზღვრება სამუშაო ძალის მახასიათებლებით. რესურსების მოხმარება წარმოების პროცესში ქმნის მიმდინარე ხარჯებს. ვინაიდან შრომის მოხმარება არის შრომა გამოხატული დროის დანახარჯებში (ადამიანის საათები, ადამიანური დღეები), ხოლო ცხოვრების შრომის ხარჯებს აქვს ფულადი გამოხატულება ხელფასის სახით, ისინი გაერთიანებულია. მატერიალური ხარჯები და მიიღეთ პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის მთლიანი ღირებულება (საფასური).

ამრიგად, შრომის ხარჯები არ ჩანს, როგორც წინასწარი ხარჯების (რესურსების) ნაწილი, მკაფიოდ გამოხატული რაოდენობრივი თვალსაზრისით, არამედ როგორც ორგანიზაციის რეალური ხარჯები ხელფასებზე (შესაბამისი გადასახადებით) მიმდინარე პერიოდში.

სამუშაოს მიზანი– ორგანიზაციაში მენეჯერული მუშაობის ორგანიზების ეფექტურობის შეფასების კვლევა.

სამუშაო დავალება- გააანალიზეთ ორგანიზაციის ეფექტურობის შეფასების მეთოდები კონკრეტული საწარმოს მაგალითის გამოყენებით.

კურსის მუშაობის თეორიული ნაწილი მოიცავს შემდეგ კითხვებს:

· შრომის ხარჯების კონცეფცია და კლასიფიკაცია, მათი მახასიათებლები;

· პერსონალის მართვის ეკონომიკური ეფექტიანობის კონცეფცია;

· ინდიკატორების მახასიათებლები პერსონალის მართვის ეფექტიდან (შრომის პროდუქტიულობა, ღირებულება შრომის ერთეულზე, ერთეულის ღირებულება და ა.შ.);

· პერსონალის მართვის ეფექტიანობის შეფასების დასავლური მეთოდების ანალიზი;

· ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების ფორმულა, შემუშავებული ს.ა. შაპირო.

ლიტერატურის ანალიზი წარმოდგენილია სამეცნიერო წიგნებით დისციპლინის „ადამიანური რესურსების მართვა“, სტატიებით პერიოდული გამოცემებიდან და ელექტრონული მედიიდან.

მე . თეორიული ნაწილი

1. შრომის ხარჯები

1.1. შრომის ხარჯების კლასიფიკაცია

ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა დიდწილად დამოკიდებულია მასში დასაქმებულ პერსონალზე. კარგად მომზადებული და გაწვრთნილი პერსონალი მაღალი ხარისხის მუშაობისთვის მოტივაციის მაღალი დონით ისეთივე დიდი აქტივია, როგორც უახლესი აღჭურვილობა ან მოწინავე ტექნოლოგია.

საწარმოში პერსონალის მენეჯმენტი თანამედროვე პირობებში განსაზღვრავს შრომის ხარჯების დაზუსტების, აღრიცხვისა და მის ფუნქციონირებასთან დაკავშირებული ყველა ხარჯის ანალიზს.

ეკონომიკური ეფექტურობა - ის იღებს მეტ შედეგს იმავე ღირებულებით ან ამცირებს ხარჯებს იმავე შედეგის მიღებისას.

ხარჯები და შრომის ხარჯები განსხვავებულია. პერსონალის ხარჯების შესასწავლად მიზანმიმართული ანალიტიკური სამუშაოების შესასწავლად, მათი განხილვა სხვადასხვა პოზიციიდან და მათი როლის იდენტიფიცირების მიზნით, მიზანშეწონილია მათი კლასიფიკაცია 1-ში წარმოდგენილი სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით.

ბრინჯი. 1. ძირითადი კლასიფიკაციის მახასიათებლები

შრომის ხარჯები

1.2. პერსონალის ხარჯების მახასიათებლები

1. სამუშაო ძალის რეპროდუქციის პროცესის ფაზები. ამ შემთხვევაში, ორგანიზაციის პერსონალის ხარჯები იყოფა შემდეგ ტიპებად:

· შრომის წარმოება,რომლებიც დაკავშირებულია საკუთარი პერსონალის შეძენასთან, მომზადებასა და განვითარებასთან;

· შრომის განაწილებაგანისაზღვრება შრომის შიდაორგანიზაციული მოძრაობის მასშტაბით - საკუთარი თანამშრომლების გადაყვანა სხვა სტრუქტურულ ერთეულებში, გარე მუშაკების მოზიდვა (მოგზაურობის ხარჯები, აწევის ხარჯები, დღიური შემწეობები და ა.შ.)

· შრომის მოხმარება (გამოყენება).განსაზღვრულია სახელფასო ფონდით, გადახდები და შეღავათები წამახალისებელი ფონდებიდან, სამუშაო ძალის შესაძლებლობების შენარჩუნებასთან დაკავშირებული ხარჯები (სამედიცინო დახმარება და ა.შ.), სოციალური დაცვა და სოციალური დაზღვევა.

2. საქმიანობის ხარისხი (მომავალში შემოსავლის გამომუშავების უნარი). პერსონალის ხარჯების შეფასება მომავალში მათი შემოსავლის მიღების შესაძლებლობის თვალსაზრისით, ხორციელდება ხარჯების ორი ჯგუფის მიხედვით:

1. საწყისი(შეძენის ხარჯები) მოიცავს თანამშრომლების ძებნის, შეძენისა და წინასწარი მომზადების ხარჯებს. ხარჯების ზუსტი შემადგენლობა დამოკიდებულია შეფასების მიზანსა და მონაცემთა ხელმისაწვდომობაზე (იხ. სურათი 2).

ბრინჯი. 2. პერსონალის საწყისი ხარჯების შემადგენლობა

2. აღდგენითი(ჩანაცვლების ხარჯები) არის მიმდინარე ხარჯები, რომლებიც საჭიროა იმისთვის, რომ შეცვალოს ამჟამად დასაქმებული მუშაკი სხვათი, რომელსაც შეუძლია იგივე ფუნქციების შესრულება. ისინი მოიცავს ახალი სპეციალისტის შეძენის ხარჯებს, მის მომზადებას და თანამშრომლის წასვლასთან დაკავშირებულ ხარჯებს (იხ. სურ. 3).

ბრინჯი. 3. პერსონალის ჩანაცვლების ხარჯების შემადგენლობა

3. მიდგომის დონე მოიცავს შრომის ხარჯების შეფასებას:

· სახელმწიფოს პოზიციიდანმოდის ჩვეულებრივი ფულადი თვალსაზრისით შემდეგი ხარჯების გათვალისწინება: ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორში დასაქმებულთა სახელფასო ფონდი, საჯარო მოხმარების ფონდებიდან მიღებული ხარჯები ზოგადსაგანმანათლებლო განვითარებისთვის, პროფესიული კვალიფიკაციის მოპოვებისა და ამაღლებისთვის, ავადმყოფობის დროს ანაზღაურებისთვის. მარტოხელა დედებისთვის და ა.შ.

· ორგანიზაციის გადმოსახედიდანანალიზის დროს გამოიყენება საშუალო ინდიკატორები ყველა პერსონალისთვის, მაგალითად, საშუალო ხარჯები ერთ თანამშრომელზე, საშუალო მომსახურების ხანგრძლივობა და ა.შ. ამჟამად, ორგანიზაციები არ აღრიცხავენ შრომის ხარჯებს ერთ თანამშრომელზე, გარდა იმ შემთხვევისა, როდესაც ორგანიზაციის ხარჯზე გადამზადებული თანამშრომელი, რომელმაც დაარღვია ორგანიზაციის წინაშე სახელშეკრულებო ვალდებულებები, ვალდებულია აანაზღაუროს მასზე დახარჯული თანხები;

· თანამშრომლის გადმოსახედიდანთქვენ უნდა გაითვალისწინოთ თავად თანამშრომლის ხარჯები ტრენინგზე, კვალიფიკაციის ამაღლებაზე საკუთარი ხარჯებით, სამუშაოს ძიებისთვის და ა.შ.

4. მიზანი მოიცავს ორი სახის ხარჯების აღრიცხვას (იხ. სურ. 4):

· ძირითადი,რომლებიც მოიცავს შესრულებაზე დაფუძნებულ გადახდას;

· დამატებითი– საცხოვრებლის, შეღავათების, სამედიცინო მომსახურების, კვალიფიკაციის ამაღლების და ა.შ.

ბრინჯი. 4. ორგანიზაციის საკადრო ხარჯების შედგენა დანიშნულების მიხედვით

5. დაფინანსების წყაროები იყოფა შემდეგ ტიპებად:

· საზოგადოებრივი ორგანიზაციების ფონდები;

· სახელმწიფო დაფინანსება სახელმწიფო ბიუჯეტიდან და გარესაბიუჯეტო წყაროებიდან;

· ორგანიზაციის ხარჯზე დაფინანსება მოგებიდან და სხვა წყაროებიდან;

· თანამშრომელი, რომელიც თავის თავზე იღებს დასაქმების, კვალიფიკაციის ამაღლების და ა.შ.

6. ხარჯების ბუნება ასოცირდება საწყის და აღდგენის ხარჯებთან და იყოფა:

· პირდაპირი ხარჯები;

· არაპირდაპირი ხარჯები.

7. თანხის დაბრუნების დრო დაკავშირებულია ორი სახის ხარჯებთან:

· მიმდინარე,რომლებიც შედის წარმოებული პროდუქციის (მომსახურების) ღირებულებაში;

· გრძელვადიანი,წარმოადგენს კაპიტალურ ინვესტიციებს .

8. სავალდებულო ხარჯები გვთავაზობს მათ დაყოფას ორ ტიპად: სავალდებულოდა სურვილისამებრ (სოციალური).ამავდროულად, პერსონალის ხარჯების ასეთი დაყოფა პრიორიტეტების განსაზღვრას გულისხმობს. აქ არჩევით ხარჯებს უდიდესი მნიშვნელობა აქვს, რადგან მათი რეგულირებით ორგანიზაციას აქვს შესაძლებლობა მოახდინოს გავლენა თანამშრომლების ქცევაზე თავისი მიზნების შესაბამისად, რაც უზრუნველყოფს საბოლოო წარმოების შედეგის ზრდას.

9. ხარჯების შემცირების მიზანშეწონილობა განპირობებულია იმით, რომ ბევრი პერსონალის ხარჯები, რომლებიც არის მიმდინარე ხარჯების სახით, რომლებიც შედის თვითღირებულების ფასში და, შესაბამისად, მოითხოვს მუდმივ დანაზოგს, ფაქტობრივად, წარმოადგენს კაპიტალდაბანდებებს, რომლებიც მოიტანს ანაზღაურებას ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში და მათი შემცირება გამოიწვევს უარყოფით შედეგებს. ზარალმა, რომლიდანაც შეიძლება თავად გადააჭარბოს ხარჯებს. ამ პრობლემის გადაჭრის ერთ-ერთი გზაა ორგანიზაციებში სპეციალური ამორტიზაციის ფონდების შექმნა, რომელთა სახსრები უნდა გახდეს პერსონალის განვითარების მუდმივი დაფინანსების წყარო ცოდნის მოძველების გამო, კვალიფიკაციის ამაღლების საჭიროება, პერსონალის გადამზადება და ა.შ. .

10. ღირებულების მდებარეობა. ძალზე მნიშვნელოვანია პერსონალის ხარჯების განაწილება მათი წარმოშობის ადგილების მიხედვით (ორგანიზაციის განყოფილებები), რადგან მასთან ასოცირდება პერსონალისთვის პასუხისმგებლობის მკაფიო განაწილების შესაძლებლობა, საჭირო და სანდო ინფორმაციის მოპოვების შესაძლებლობა პერსონალის მართვის სფეროში შემდგომი ქმედებებისთვის.

2. პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება

2.1. პერსონალის მართვის ეფექტის კონცეფცია

შრომის ხარჯების გარდა, ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასებისას გამოიყენება ამ საქმიანობის ეფექტის ინდიკატორი. საწარმოს გუნდის მთლიანობაში და ცალკეული თანამშრომლის შრომითი პოტენციალის განვითარება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შედეგად გამოიყენება საწარმოო საქმიანობიდან დამატებითი შედეგების მისაღებად.

ეს შედეგი არის ეფექტის წყარო, რომელსაც შეუძლია სხვადასხვა ფორმა მიიღოს და შეფასდეს სხვადასხვა ინდიკატორებით.

Ეფექტი პერსონალის მართვა გამოიხატება შემდეგი ინდიკატორებით:

· პროდუქციის გამომუშავების ზრდა შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისა და ხარისხის გაუმჯობესების გამო;

· შრომით კმაყოფილება, თუ პერსონალთან მუშაობა ეფუძნებოდა შრომით ურთიერთობებში სოციალური ასპექტების გათვალისწინებას;

· ეფექტი ასევე შეიძლება გამოიხატოს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდაში, გუნდის სტაბილიზაციის გამო პერსონალის ბრუნვის ზარალის შემცირებაში;

· შედარებითი ხარჯების დაზოგვა ტრენინგის დროის შემცირების გამო პროფესიონალურად მომზადებული მუშაკების შერჩევის გამო (ეფექტი გამოიხატება შრომითი პოტენციალის გარკვეული მდგომარეობის მისაღწევად საჭირო სახსრების დაზოგვაში);

· თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება (კლასი, კატეგორია, კლასი და ა.შ.);

· წარმოებული პროდუქციის მოცულობის გაზრდა ან უკეთესი ხარისხის პროდუქციის რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავლის გაზრდა.

საერთო საბოლოო შედეგი შეიძლება გამოითვალოს როგორც ყველა შედეგის განზოგადებული მნიშვნელობა (წარმოების მოცულობის ზრდა, გაყიდვების შემოსავალი და ა.შ.); როგორც პერსონალის სამსახურის მიერ განხორციელებული კონკრეტული ღონისძიებების განხორციელების კერძო ეფექტების ჯამი (სამოტივაციო ღონისძიებები). თითოეულ ამ მეთოდს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

თუ საწარმოს გუნდის საქმიანობის ზოგად ინდიკატორად გამოიყენება ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა წარმოების მოცულობის ზრდა, შრომის პროდუქტიულობის დონის ცვლილება და ა.შ., მათ ღირებულებაზე გავლენას ახდენს შემდეგი შრომის ხარისხის ფაქტორები, რომლებიც წარმოდგენილია ცხრილში 1.

მიმდინარე წლის შედეგებზე შეიძლება მეტი გავლენა იქონიოს წინა წლების ხარჯებმა, ვიდრე მიმდინარე პერიოდის ხარჯებმა. აქედან გამომდინარე, საკმაოდ რთულია ცალსახად შეაფასო პერსონალის მენეჯმენტის გავლენა საწარმოს ეკონომიკურ ეფექტზე.

ცხრილი 1

შრომის ხარისხის ფაქტორები

2.2. ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასების ინდიკატორები

პერსონალის მართვა

საერთო ეკონომიკური ეფექტი შეიძლება ჩაითვალოს საწარმოს ყველა ეკონომიკური საქმიანობის შედეგად. ეკონომიკური ეფექტი არის ფიზიკური ან ღირებულებითი თვალსაზრისით წარმოებული პროდუქციის მოცულობა. გარდა ამისა, გათვალისწინებულია გაყიდული პროდუქციის მოცულობა და მოგებაც. პროდუქტები უნდა იყოს გამოხატული მიმდინარე ფასებში, რადგან ეს საშუალებას იძლევა შედეგების შედარება ხარჯებთან.

გაზრდილი ეფექტურობა შეიძლება მიღწეული იყოს ან ხარჯების შემცირებით ერთი და იგივე წარმოების შედეგის მისაღებად, ან ხარჯების ზრდის ტემპის შენელებით შედეგის ზრდის ტემპთან შედარებით, როდესაც ამ უკანასკნელის ზრდა მიიღწევა ხელმისაწვდომი რესურსების უკეთესი გამოყენებით.

მსხვილ საწარმოო ორგანიზაციებში, საბოლოო შედეგის (წარმოების) ეფექტურობის შესაფასებლად, გამოიყენება შრომის ხარჯების ეფექტურობის მაჩვენებელი, კერძოდ, შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებელი. პ ტ :

სად P t -

O p -

ST -

თუმცა, ეს მაჩვენებელი არ არის მთლიანად ზუსტი და იცვლება მრავალი ფაქტორის გავლენის ქვეშ. პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობის შესახებ უფრო დასაბუთებული დასკვნების მიღება შესაძლებელია საწარმოს შრომის ხარჯების ღირებულების შეფასებით.

მართლაც, იმისთვის, რომ შრომითი პროცესი წარიმართოს, საწარმოები იღებენ მნიშვნელოვან ხარჯებს. სხვადასხვა საწარმოებში შრომის ერთეულის ღირებულება (S t)არ არის იგივე, რადგან შრომის ხარჯების მოცულობა განსხვავდება:

სად S t -ღირებულება შრომის ერთეულზე;

საჰაერო თავდაცვის სისტემა -შრომის ხარჯები;

ST -შრომის ხარჯები (ადამიანი-საათი, ადამიანი-დღეები) ან დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.

თუ საწარმოს აქვს ასეთი ხარჯების აღრიცხვა, მაშინ შესაძლებელია გამოვთვალოთ ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს წარმოების მოცულობას შრომის ხარჯების 1 რუბლზე. (F).

ის შეიძლება განისაზღვროს ერთ-ერთი შემდეგი ფორმულით:

სად F –წარმოების მოცულობა შრომის ხარჯების 1 რუბლზე;

S t -ღირებულება შრომის ერთეულზე;

საჰაერო თავდაცვის სისტემა -შრომის ხარჯები;

P t -შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებელი;

O p -გარკვეული კალენდარული პერიოდის განმავლობაში წარმოებული პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) მოცულობა, რუბლი.

სად U r -საწარმოს ხარჯები შრომის შენარჩუნებისთვის;

O p -გარკვეული კალენდარული პერიოდის განმავლობაში წარმოებული პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) მოცულობა, რუბლი;

საჰაერო თავდაცვის სისტემა -შრომის ხარჯები.

კონკრეტული ღირებულების მაჩვენებელი უ რარის წარმოების მოცულობის შებრუნებული 1 რუბლი. ღირს ფდა ახასიათებს შრომის ხარჯებს (რუბებში), რომელიც საჭიროა 1 რუბლის მისაღებად. პროდუქტები.

წარმოების მოცულობის ინდიკატორის დინამიკა შრომის ხარჯების რუბლზე ( ფ) საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ ცვლილებები ამ ხარჯების ეფექტურობაში. პროდუქციის ზრდა ღირებულების ერთეულზე მიუთითებს მათ მიზანშეწონილობაზე.

როდესაც ხარჯებზე ანაზღაურება მცირდება, აუცილებელია ამ შემცირების გამომწვევი მიზეზების ანალიზი. ეს შესაძლებელს გახდის გაირკვეს, თუ რომელმა გარე და შიდა ფაქტორებმა მოახდინა გავლენა მასზე, ანუ უპასუხოს კითხვას, რაციონალურად იყენებს თუ არა საწარმო თავისი თანამშრომლების შრომით პოტენციალს, რომელიც შეიქმნა მენეჯმენტის ზომების წყალობით.

2.3. პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების დასავლური მეთოდები

ამჟამად, ბევრი რუსული კომპანია, განსაკუთრებით ის, ვინც დაკავებულია საკონსულტაციო და მარკეტინგული საქმიანობით, იყენებს დასავლურ მეთოდებს პერსონალის მართვის ეფექტურობის შესაფასებლად. მათ შორისაა:

1. საექსპერტო შეფასება.იგი შედგება გამოკითხვის დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისგან, რომლებიც იყენებენ კითხვარს, რათა დადგინდეს, რას ფიქრობენ ისინი HR მენეჯერებსა და მათ სამუშაო მეთოდებზე. კითხვარი შეიძლება შეიცავდეს როგორც ზოგად, ისე კონკრეტულ კითხვებს. გამოკითხვა ტარდება დამოუკიდებლად, კონსულტანტების ჩართვის გარეშე. ეს მეთოდი ეფექტურია შეფასების ჩატარების ხარჯების მინიმიზაციის თვალსაზრისით, მაგრამ მისი მთავარი მინუსი არის გუნდში ინტერპერსონალურ ურთიერთობებთან დაკავშირებული შეფასებების სუბიექტურობა.

2. მეთოდი ბენჩმარკინგი.საქმე იმაშია, რომ პერსონალის მართვის სერვისების შესრულების მაჩვენებლები (პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი,
არყოფნის კოეფიციენტი, ახალი თანამშრომლების მომზადების ხარჯები) შედარებულია ბაზარზე მოქმედი და დაახლოებით იგივე ტიპის საქმიანობით დაკავებული სხვა კომპანიების ანალოგიურ მონაცემებთან;

3. ინვესტიციის უკუგების გამოთვლის მეთოდი (« დაბრუნების დან ინვესტიცია ») –
ამ შემთხვევაში, მაჩვენებელი გამოითვლება:

, (6)

სად ROI – ინვესტიციის დაბრუნება;

დ -შემოსავალი;

საჰაერო თავდაცვის სისტემა -შრომის ხარჯები.

4. მეთოდი D. ფილიპსი, რომელიც მოიცავს შემდეგი ინდიკატორების განსაზღვრას:

1) პერსონალის მართვის სამსახურში ინვესტიციების შეფასება:

სად OI -ინვესტიციის შეფასება;

RSP - HR მომსახურების ხარჯები;

ან -საოპერაციო ხარჯები.

2) არყოფნა - სამუშაოს თავიდან აცილება საპატიო მიზეზის გარეშე (არყოფნა და ა.შ.).

არყოფნის მაჩვენებელი:

PO = PE + KSU, (8)

სად BY -არყოფნის მაჩვენებელი;

სასწრაფო -დაუსწრებლობის რაოდენობა;

კსუ –თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებმაც მოულოდნელად დატოვეს სამსახური.

3) კმაყოფილების მაჩვენებელი (ხარისხობრივი მაჩვენებელი)– მათი მუშაობით კმაყოფილი თანამშრომელთა რაოდენობა, გამოხატული % (აქ მოტივაციური ფაქტორები შეიძლება გამოყენებულ იქნას კმაყოფილების კრიტერიუმად -
ფ.ჰერცბერგის ტიონ-ჰიგიენური თეორია);

4) ორგანიზაციაში ერთიანობისა და შეთანხმების დამახასიათებელი კრიტერიუმი, რომელიც განისაზღვრება სოციომეტრიული მეთოდებით.

5. დ.ულრიხის მეთოდოლოგია,მათ შორის:

· პროდუქტიულობის მაჩვენებელი ნედლეულის ერთეულზე, ერთ თანამშრომელზე ან ხელფასის ერთეულზე;

· ბიზნეს პროცესის სიჩქარის ინდიკატორები;

· სპეციალური პროგრამებისა და ინიციატივების განხორციელების ხარჯები და მათი შედეგები (ეს, ფაქტობრივად, ზემოთ აღწერილი ROI ინდიკატორის ანალოგია);

· ბიზნეს პროცესების სიჩქარე ინოვაციამდე და მის შემდეგ;

· თანამშრომელთა უნარები, მენეჯმენტისადმი ლოიალობა, გუნდში მორალური კლიმატი.

2.4. პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების ფორმულა

ორგანიზაციაში

თანამედროვე რუსეთის პირობებში, ზემოაღნიშნული მეთოდები ძნელია გამოიყენოს, როგორც პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასების უნივერსალური საშუალება საკუთრების და ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმების სხვადასხვა ფორმის კომპანიებში.

პერსონალის ეფექტურობის შესაფასებლად ს.ა. შაპირო გთავაზობთ თავის განვითარებულს მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ფორმულაპერსონალი ორგანიზაციაში, იმის გათვალისწინებით, თუ რა გავლენას ახდენს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, პერსონალის ბრუნვა და პერსონალის მომზადება რამდენიმე პროფესიის შემდგომი კომბინაციით.

პირველ რიგში, განისაზღვრება შესრულების ინდივიდუალური ინდიკატორები.

1. პერსონალის ბრუნვის შემცირების ეფექტი (თვიურად):

E t = Z n × SChR (K t1 – K t2), (9)

სად ეს -

Z n -დამწყებთათვის ხარჯები;

SCHR -დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა;

t1,2-მდე -პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი, შესაბამისად, თვის დასაწყისში და ბოლოს.

ამავე დროს, ხარჯები დამწყებთათვის Z n

სად Z n -დამწყებთათვის ხარჯები;

დან -პერსონალის შერჩევის ხარჯები;

Პირი -შერჩეული კანდიდატების რაოდენობა.

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი t1,2-მდეგამოითვლება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

სად t1,2-მდე -პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი თვის დასაწყისში და ბოლოს;

R uv -დათხოვნილ მუშაკთა რაოდენობა;

SCHR -დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.

2. ტრენინგის ეფექტი, რასაც მოჰყვება პროფესიების გაერთიანება:

E ob = Z zp × R sp × N – Z ob, (12)

სად E ob -

ხელფასი -განსხვავება თვეში ერთი თანამშრომლის სახელფასო ხარჯებსა და პროფესიების გაერთიანებისას ხელფასის ზრდას შორის;

R sp –დაკავშირებულ პროფესიებში მომზადებული მუშაკების რაოდენობა;

ნ – კალენდარული პერიოდი, რომლისთვისაც გამოითვლება ეფექტურობა;

შესახებ -ტრენინგის ხარჯები.

3. შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ეფექტი (თვეში):

E p = P × D m × (P 2 - P 1), (13)

სად E p –

R -თანამშრომლების რაოდენობა;

D m -

P 1 და P 2 -შრომის პროდუქტიულობა თვის დასაწყისში და ბოლოს.

შრომის პროდუქტიულობა თვის დასაწყისში და ბოლოს გამოითვლება შემდეგი ფორმულით:

, (14)

სად P 1.2 -შრომის პროდუქტიულობა თვის დასაწყისში და ბოლოს;

O p -გარკვეული კალენდარული პერიოდის განმავლობაში წარმოებული პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) მოცულობა, რუბლი;

R -თანამშრომლების რაოდენობა;

D m -თვეში მათ მიერ დამუშავებული სამუშაო დღეების რაოდენობა;

4. მთლიანი ეფექტურობა:

E s = E t + E ob + E p, (15)

სად ე ს- მთლიანი ეფექტურობა;

ეს -პერსონალის ბრუნვის შემცირების ეფექტი;

E ob -ტრენინგის ეფექტი შემდგომი პროფესიების კომბინაციით;

E p –შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ეფექტი;

ამრიგად, აშკარაა, რომ მთლიანი ეფექტურობის შეფასება, კომპანიის საქმიანობის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შედეგების გათვალისწინებით, აჩვენებს ხარჯების მნიშვნელოვან შემცირებას.

დასკვნა

ეფექტურობა ახასიათებს არა მხოლოდ საქმიანობის ეფექტურობას, არამედ მის ხარჯ-ეფექტურობას , ანუ მინიმალური დანახარჯებით გარკვეული შედეგის მიღწევა. პერსონალის მართვის სისტემის შეფასებისას შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ შრომის პროდუქტიულობის, არამედ თავად სისტემის ეფექტურობის ინდიკატორები.

პერსონალის მართვის სისტემა შექმნილია იმისთვის, რომ გავლენა მოახდინოს შრომით პოტენციალზე, რათა შეცვალოს მისი პარამეტრები ორგანიზაციისთვის საჭირო მიმართულებით. მენეჯმენტის ეფექტი შეიძლება შეფასდეს შრომითი პოტენციალის რეალური მდგომარეობის დაგეგმილთან სიახლოვის ხარისხით .

შეუძლებელია პერსონალის მართვის საბოლოო მიზნის გამოხატვა ერთი ინდიკატორით, ამიტომ გამოიყენება მათი სისტემა, რომელიც ასახავს შრომითი პოტენციალის სხვადასხვა ასპექტს:

· პერსონალის რაოდენობა;

· პროფესიონალური კვალიფიკაცია;

· განათლება;

· სამუშაო მოტივაცია;

· ჯანმრთელობის მდგომარეობა და ა.შ.

პერსონალის ბრუნვის შემცირების შედეგი, თავის მხრივ, იქნება თანამშრომლების მოტივაციური ფაქტორის ზრდა, როგორიცაა უსაფრთხოების საჭიროება (კერძოდ, ნდობა მოცემულ საწარმოში მათი დასაქმების მიმართ). პერსონალის მართვის ისეთი მეთოდების ეფექტურობა, როგორიცაა თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება, კომპეტენტური ტრენინგი და პერსონალის გადამზადება, შეიძლება შეფასდეს, როგორც თანამშრომლების ინტენსიური პროფესიული და კარიერული ზრდის შედეგად მათი სამუშაო ცხოვრების განმავლობაში. გადამზადების შემდეგ პერსონალის როტაცია ან პროფესიების გაერთიანება შესაძლოა ასევე მნიშვნელოვანი იყოს არჩეული საკადრო პოლიტიკის ეფექტურობის დასადგენად, რადგან ისინი ამცირებენ ვაკანსიების შესავსებად გარე მუშაკების ძიების დროს და მუშაკთა ტრენინგის და გუნდში ადაპტაციის ხარჯებს.

ნებისმიერ შემთხვევაში, ეფექტის წყარო არის ფულის დაზოგვა თქვენი მიზნების მისაღწევად. თუმცა, ამჟამინდელი პოლიტიკის მთავარი მიზანია მიაღწიოს შრომითი პოტენციალის მდგომარეობას, რომელიც უზრუნველყოფს გარკვეულ ეკონომიკურ და სოციალურ ეფექტს და არა მაქსიმალურ დაზოგვას შრომის ხარჯებში, რადგან ცნობილია, რომ იაფი მუშახელი ყოველთვის არ არის საუკეთესო, განსაკუთრებით მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოება. შესაბამისად, ხარჯების მინიმიზაცია, როგორც ეფექტურობის კრიტერიუმი, უნდა განიხილებოდეს შრომითი პოტენციალის კონკრეტული რაოდენობრივი და ხარისხობრივი პარამეტრების მიღწევასთან დაკავშირებით.

პერსონალის მართვის პროცესის ეფექტურობა ასევე განისაზღვრება თავად მართვის სისტემის პროგრესულობის, მენეჯერული მუშაობის ტექნიკური აღჭურვილობის დონის, მუშაკთა კვალიფიკაციის და ა.შ.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ პერსონალის მართვის გამოყენებული მეთოდების ეფექტურობის შესაფასებლად, უნდა განხორციელდეს საწარმოს საქმიანობის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასება. თუ მიღებული ზომების დაბალი ეფექტურობა გამოვლინდა, სამოტივაციო პოლიტიკის განხორციელებისადმი მიდგომები უნდა შეიცვალოს, თანამშრომლების საჭიროებებზე და მოლოდინებზე დაყრდნობით, საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისად. ამავდროულად, არ უნდა დაეყრდნოთ მთლიანად გამოთვლილ ინდიკატორებს. საჭიროა სიტუაციური მიდგომა, რათა განისაზღვროს მიმდინარე საკადრო პოლიტიკის ეფექტურობა ორგანიზაციაში არსებული კონკრეტული მდგომარეობიდან გამომდინარე.

II . პრაქტიკული ნაწილი

დასავლეთ ციმბირის მეტალურგიული ქარხანა აწარმოებს სამშენებლო და საინჟინრო ნაგლინ პროდუქტებს. ქარხანა 1964 წელს დაარსდა და ამჟამად 25000-ზე მეტი ადამიანია დასაქმებული. 2001 წლიდან ZSMK OJSC არის სამთო-მეტალურგიული კომპლექსის EvrazHolding-ის ნაწილი, რომელიც აერთიანებს წამყვან რუსულ მეტალურგიულ ქარხნებს (ZSMK Novokuznetsk, NKMK Novokuznetsk, NTMK Nizhny Tagil).

ამჟამად ძალიან აქტუალურია OJSC ZSMK-ის HR სამსახურის ეფექტურობის შეფასების პრობლემა. ეს გამოწვეულია იმით, რომ თანამშრომელთა მენეჯმენტის ფუნქცია გაფანტულია HR დირექტორატის სტრუქტურულ ერთეულებს შორის და მათი მუშაობის შეფასების ყოვლისმომცველი სისტემის არარსებობა არ იძლევა საშუალებას დადგინდეს მთლიანად HR დეპარტამენტის ეფექტურობა. რეგულარული შეფასების განსახორციელებლად, რომელიც გავლენას მოახდენს პერსონალის სამსახურის ყველა ფუნქციაზე, საჭირო იყო შეგვექმნა მეთოდოლოგია, რომელიც საშუალებას მოგვცემდა გამოგვედგინა საწარმოში არსებული ვითარება პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში და დროულად შეგვეტანა კორექტირება.

როგორც ყოვლისმომცველი მეთოდოლოგია, რომელიც უზრუნველყოფს HR სამსახურის მუშაობის დროულ, ობიექტურ და ყოვლისმომცველ ანალიზს და მისი ეფექტურობის გაზომვას, ქარხანა გეგმავს შესრულების ინდიკატორების დაბალანსებული სისტემის დანერგვას (Balanced ScoreCard, BSC). Ეს საშუალებას იძლევა:

პერსონალის სამსახურის მუშაობაში პრიორიტეტული სფეროების იდენტიფიცირება, რომლებიც უზრუნველყოფენ ქარხნის სტრატეგიის განხორციელებას;

HR დეპარტამენტის წვლილის შეფასება მის განხორციელებაში;

პერსონალის ხარჯების კონტროლი;

გაზომეთ არა მხოლოდ შესრულების საბოლოო მაჩვენებლები, არამედ წამყვანი ინდიკატორები, რომლითაც შეიძლება ვიმსჯელოთ, ხდება თუ არა ცვლილებები სწორი მიმართულებით.

ადამიანური რესურსების დაბალანსებული ქულების ბარათი არის უწყვეტი, თანმიმდევრული და რეგულარული გაუმჯობესების, განვითარებისა და ტრენინგის მეთოდი.

ZSMK OJSC-ში შემუშავებულ სისტემაში, ყველა დაბალანსებული მაჩვენებელი შეესაბამება იმ ფუნქციებს, რომლებზეც პასუხისმგებელია პერსონალის სამსახურის სტრუქტურული ერთეულები:

1. პერსონალის მართვის პოლიტიკის განხორციელება(პასუხისმგებელია – HR დირექტორატი).

წარმატების მთავარი ფაქტორიითვლის თანამშრომლების მართვის სისტემის გაუმჯობესება. იგი უზრუნველყოფილია ქარხანაში მიმდინარე საკადრო პოლიტიკით, რაც არის ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია პერსონალის პრობლემების გადაჭრასა და გუნდის ჩამოყალიბებაზე, რომელიც შეძლებს ადეკვატურად უპასუხოს ბაზრის ცვალებად მოთხოვნებს და უზრუნველყოს ორგანიზაციის ეფექტური ფუნქციონირება. საკადრო პოლიტიკა მოიცავს ხუთ ფუნდამენტურ მიმართულებას: პერსონალის მართვის პროცესების სტანდარტიზაციას, შერჩევას, ადაპტაციას, განვითარებას და მოტივაციას.

შესრულების მაჩვენებელიამ შემთხვევაში არიან მენეჯერების კმაყოფილების რეიტინგი პერსონალის სამსახურის მუშაობით და ქარხანაში განხორციელებული სტრატეგიული N რაოდენობა რ - პროექტები. აქ არის რამდენიმე მათგანი:

· დასაქმებულთა რაოდენობის ოპტიმიზაცია, რომელიც ხორციელდება საწარმოს ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის გაუმჯობესების, დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირებისა და კვალიფიციური მუშახელის წილის გაზრდის მიზნით;

· მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლებთან მუშაობის რეგულაციების შემოღება მათი იდენტიფიცირებისა და განვითარების მიზნით, ასევე ქარხანაში კვალიფიციური პერსონალის სისტემატური მომზადება და შენარჩუნება;

· მმართველი კომპანიის შპს „ევრაზჰოლდინგი“ მიერ „პერსპექტივის“ პროგრამის განხორციელება, რომლის მთავარი ამოცანაა ჰოლდინგის საწარმოებში ყველაზე პერსპექტიული თანამშრომლების კორპორატიული პერსონალის რეზერვის შექმნა;

· მენეჯერების გადამზადება პრეზიდენტის მენეჯმენტის სასწავლო პროგრამის ფარგლებში, რათა ქარხანა უზრუნველყოს მენეჯმენტისა და წარმოების ორგანიზაციის დარგის სპეციალისტებით.

პერსონალის მართვის სისტემის დახვეწა გულისხმობს კვლევის რეგულარულ ჩატარებას HR სამსახურის მუშაობით შიდა მომხმარებლების კმაყოფილების შესახებ. სოციოლოგიისა და კორპორაციული კულტურის დეპარტამენტის სპეციალისტებმა შეიმუშავეს კითხვარი მენეჯერებისთვის, რათა გამოავლინონ ამ სფეროში ყველაზე აქტუალური პრობლემები და მიიღონ დროული ზომები მათ აღმოსაფხვრელად. კითხვარების შინაარსი შეიძლება განსხვავდებოდეს ამოცანების ხასიათიდან გამომდინარე.

2. პერსონალის შრომის ორგანიზაცია და მოტივაცია(პასუხისმგებელია – შრომის ორგანიზაციისა და სახელფასო დეპარტამენტი).

წარმატების მთავარი ფაქტორი - გეგმების მაქსიმალური განხორციელების უზრუნველყოფა და გადახდის და შრომითი წახალისების დადგენილი სისტემების გამოყენება .

შესრულების ინდიკატორები:

· კომპენსაციისა და სოციალური შეღავათების საშუალო ოდენობა;

· პერსონალის საშუალო რაოდენობის გადახრა დაგეგმილიდან;

· სახელფასო ფონდის ბიუჯეტიდან გადახვევა;

· პროდუქტიულობა (ტონა/ადამიანი).

შრომის ორგანიზაციისა და მოტივაციის სისტემის დახვეწა გულისხმობს ანაზღაურების კონკურენტული დონის უზრუნველყოფას, ასევე ქარხანაში პერსონალის საჭირო რაოდენობის მონიტორინგსა და პროგნოზირებას. ამ მიზნით ყოველდღიურად მხედველობაში მიიღება დაქირავებული თანამშრომლები (მათ შორის გარე ნახევარ განაკვეთზე) და გათავისუფლებული, სხვა სახელოსნოში გადაყვანილი და დეკრეტულ შვებულებაში წასული (მისგან გამოყვანილი). გაანგარიშება და პროგნოზირება ამ შემთხვევაში ხორციელდება წინა თვის გავლენის გათვალისწინებით საანგარიშო თვეზე.

ანაზღაურების კონკურენტული დონის უზრუნველყოფა მიიღწევა მატერიალური წახალისების სისტემის ორგანიზებით, რომელიც დაფუძნებულია შესრულების ძირითად ინდიკატორებზე. ქარხნის თითოეულ განყოფილებას აქვს შესაძლებლობა მიიღოს დამატებითი შემოსავალი მისი საქმიანობის ეფექტურობიდან გამომდინარე. შემუშავებულია OJSC "ZSMK"-ში მუშაკთა მუშაობის ხარისხის შეფასების სტანდარტი, რომლის მიხედვითაც განისაზღვრება სტრუქტურული ერთეულების ეფექტურობა, მათ ენიჭებათ რეიტინგი, რომელზედაც დამოკიდებულია მენეჯერების, სპეციალისტებისა და თანამშრომლების მატერიალური ანაზღაურების ოდენობა. კოლექტიური ხელშეკრულება ასევე ითვალისწინებს ხელფასების კონკურენტული დონის შენარჩუნების პირობებს, კერძოდ: ქარხნის მუშაკთა საშუალო შემოსავალი მინიმუმ 4-ჯერ უნდა აღემატებოდეს რეგიონში ცხოვრების ღირებულებას. ქარხანაში სტაჟიდან გამომდინარე, დასაქმებულებს ეძლევათ ყოველთვიური ანაზღაურება ხელფასის 20-50%-ის ოდენობით; ხელფასების ფარგლებში გათვალისწინებულია სხვადასხვა დამატებითი ანაზღაურება რთულ და სახიფათო სამუშაო პირობებში მუშაობისთვის, შაბათ-კვირას, პროფესიების გაერთიანებისთვის და ა.შ.

3. პერსონალის საჭიროებების დაკმაყოფილება(პასუხისმგებელია – პერსონალის შერჩევისა და ადაპტაციის განყოფილება). ამჟამად საწარმოში მუშაკების დაქირავება მკაცრად გამართლებულია, რაც მიიღწევა განყოფილების უფროსების მოთხოვნით კადრების დაგეგმვით. პერსონალის აყვანის ფინანსური ხარჯების შემცირება უზრუნველყოფილია შერჩევის პოლიტიკის განხორციელებით, რომელიც შიდა ძიების შემთხვევაში მოიცავს მენეჯერებისა და სპეციალისტების პოზიციებზე კადრების რეზერვის ფორმირებას, აგრეთვე შიდა მონაცემთა ბაზის გამოყენებას; გარე ძიების შემთხვევაში - უპირატესობა ენიჭება საგანმანათლებლო დაწესებულებების პერსპექტიული კურსდამთავრებულების აყვანისას (თეორიული მომზადებისა და პრაქტიკის შედეგების საფუძველზე).

ქარხნის თანამშრომელთა საშუალო ასაკი 39,8 წელია. პერსონალის 53,3% არის 40 წლამდე; 25,2% - 40-50 წლამდე; 22,7% 50 წელზე უფროსია. ეს თანაფარდობა ახლოს არის ოპტიმალურთან, ვინაიდან უზრუნველყოფს აუცილებელ პროფესიულ კვალიფიკაციას და უწყვეტობას.

წარმატების ძირითადი ფაქტორები:

· ქარხნის საჭირო ხარისხის პერსონალის საჭიროების დროული შევსება;

· თანამშრომლების მოზიდვისთვის ფინანსური ხარჯების შემცირება.

შესრულების ინდიკატორები:

ვაკანსიების შიდა შევსების პროცენტი;

სტრუქტურული სამმართველოების ხელმძღვანელების განცხადებების შესაბამისად დაქირავებულ თანამშრომელთა პროცენტი;

ერთი თანამშრომლის აყვანის საშუალო ღირებულება.

ქალაქში შრომის ბაზრის მდგომარეობის რეგულარული ანალიზი;

პერსონალის მოთხოვნების დაგეგმვა მოთხოვნის საფუძველზე ქარხნის განვითარების გეგმების შესაბამისად;

შიდა და გარე საკადრო წყაროების პოტენციალის შეფასება.

4. თანამშრომელთა შემადგენლობის მენეჯმენტი(პასუხისმგებელია – პერსონალის შერჩევისა და ადაპტაციის განყოფილება).

წარმატების ძირითადი ფაქტორები: პერსონალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობის ოპტიმალურ დონეზე შენარჩუნება.

შესრულების ინდიკატორები:

· დასაქმებულთა საშუალო ასაკი;

· განათლების დონე;

· საშუალო სამუშაო გამოცდილება;

, (16)

სად კ ტექთ – სითხის კოეფიციენტი;

ჰ uv.s.zh. – საკუთარი მოთხოვნით გათავისუფლებული ადამიანების რაოდენობა;

ჩ უვ.ნარ დისტს –შრომის დისციპლინის დარღვევისთვის სამსახურიდან გათავისუფლებულთა რაოდენობა, ადამიანები;

ჰ საშუალო სია

· დაშვების ბრუნვის კოეფიციენტი

, (17)

სად ობ.პრ. -დაშვების ბრუნვის კოეფიციენტი;

ჩ პრცნ. -პერიოდის განმავლობაში მიღებულთა რაოდენობა, ხალხი;

H საშუალო სია -დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა პერიოდისთვის, ხალხი;

· სამსახურიდან გათავისუფლების ბრუნვის კოეფიციენტი, რომელიც გამოითვლება ფორმულით:

, (18)

სად K o6uv– თანამდებობიდან გათავისუფლების დროს ბრუნვის კოეფიციენტი;

ჰ სამსახურიდან გათავისუფლება -პერიოდის განმავლობაში სამსახურიდან გათავისუფლებულთა რაოდენობა, ხალხი;

H საშუალო სია– დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა იმ პერიოდისთვის, ხალხი;

· პერსონალის შენარჩუნების მაჩვენებელი გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

, (19)

სად გამოქვეყნება -პერსონალის შენარჩუნების მაჩვენებელი;

თან სიის ნომერი– სახელფასო ნომერი პერიოდის დასაწყისში, ხალხი;

გათავისუფლებული ვარ– პერიოდის განმავლობაში გათავისუფლებულთა რაოდენობა, ადამიანები;

H საშუალო სია -ადამიანთა საშუალო რაოდენობა ამ პერიოდისთვის.

მოქმედებები გაუმჯობესებისთვის:

- მომავალი თანამდებობიდან გათავისუფლების დაგეგმვა ;

- პერსონალის ბრუნვის მოტივაციური სტრუქტურის განსაზღვრა(თანამშრომლები ავსებენ კითხვარებს სამსახურიდან გათავისუფლების მიზეზების მითითებით, მათთან ტარდება საბოლოო გასაუბრება; მიღებული მონაცემების სისტემატიზაცია და ანალიზი; მათ საფუძველზე იგეგმება პერსონალის ბრუნვის მართვის ღონისძიებები);

- პერსონალის სტრუქტურის შეფასება(გამოცდილება, განათლება, სქესი, ასაკი) დროთა განმავლობაში (მიღებების, გადარიცხვების, გათავისუფლების გათვალისწინებით);

- სამუშაო ძალის გაახალგაზრდავებისკენ მიმართული ღონისძიებების სისტემის შემუშავება. ქარხანაში ის მოიცავს შემდეგ სფეროებს: უფროსი მუშაკების პენსიაზე გასვლის მატერიალური წახალისება, ახალგაზრდა სპეციალისტების მოზიდვა (უპირატესობა ენიჭება საშუალო სპეციალიზებული და უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულებების ყველაზე მომზადებულ კურსდამთავრებულებს), მათი უზრუნველყოფა საწარმოში.

პროფესიული უნარების დონის, შემოქმედებითი პოტენციალის ამაღლებისა და მუშაკთა თვითგანვითარებისთვის პირობების შესაქმნელად საწარმო ყოველწლიურად ატარებს კონკურსს „საუკეთესო ახალგაზრდა მუშაკი“ შემდგომი კვალიფიკაციის ამაღლებით; ქარხნის მართვის რეზერვის შევსება, ყველაზე პერსპექტიული ახალგაზრდა მენეჯერების გამოვლენა და მათი განსაკუთრებული უნარების განვითარება - კონკურსი ახალგაზრდა მენეჯერებისთვის.

5. პერსონალის ადაპტაცია(პასუხისმგებელია – კადრების შერჩევისა და ადაპტაციის განყოფილება).

წარმატების ძირითადი ფაქტორები:

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა თანამშრომლის სამუშაო ძალაში სწრაფი და უმტკივნეულო ინტეგრაციის გზით;

ხელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა.

შესრულების ინდიკატორები:

· 3 წელზე ნაკლები გამოცდილების მქონე თანამშრომლების თანამდებობიდან გათავისუფლების პროცენტი;

· მიმდინარე სოციალური პროგრამებით კმაყოფილი თანამშრომელთა პროცენტული მაჩვენებელი. სოციალურ-ფსიქოლოგიური და პროფესიული ადაპტაცია, ასევე მენტორობის ინსტიტუტის ჩამოყალიბების საფუძველი.

ახალბედების სამუშაო ძალაში ეფექტური ინტეგრაციისა და მათი შემდგომი განვითარების მიზნით, თანამშრომლების მომზადების ტრადიციულ მეთოდებთან ერთად, ქარხანა ახორციელებს სამუშაოებს პროფესიულ და სოციალურ ადაპტაციაზე. მისი ძირითადი ელემენტია ახალგაზრდა სპეციალისტების სტაჟირება. წარმატებით ფუნქციონირებს ახალგაზრდული საინჟინრო კლუბი, რომლის მიზანია ინოვაციისა და გამოგონების უნარების განვითარება და საუკეთესო ტექნიკური განვითარების წარდგენა განსახორციელებლად.

ქარხანაში ახალი თანამშრომლის დაქირავებისას მას ენიჭება მენტორი, რომლის ამოცანებია: დახმარება პროფესიული მოვალეობების დაუფლებასა და შესრულებაში; შემოქმედებითი პოტენციალის განვითარების პირობების შექმნა; საწარმოს ტრადიციების გაცნობა, კორპორატიული კულტურის საფუძვლები.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაციის დაჩქარების მიზნით ქარხანაში ფუნქციონირებს შემოქმედებითი ახალგაზრდობის თეატრი, რომელსაც აქვს სექციები სხვადასხვა მიმართულებით; დაფინანსებული საგანმანათლებლო დაწესებულებების სტუდენტებთან მიმდინარეობს კარიერული ხელმძღვანელობით მუშაობა, რომლის ერთ-ერთი ფორმაა მუშაობა ზაფხულის სამშენებლო გუნდში; იმართება ღონისძიებები, რათა წაახალისოს ახალგაზრდები ჯანსაღი ცხოვრების წესისკენ.

6. პერსონალის განვითარება(პასუხისმგებელია - პერსონალის განვითარების დაგეგმვის განყოფილება).

წარმატების მთავარი ფაქტორი: მაღალკვალიფიციური თანამშრომლების გუნდის ფორმირება, რომელსაც შეუძლია ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა.

შესრულების ინდიკატორები:

· ოპერატიული და სტრატეგიული პერსონალის რეზერვში შემავალი თანამშრომელთა პროცენტი(იდეალურად, მათი რაოდენობა უნდა შეესაბამებოდეს რეზერვს დაქვემდებარებული პოზიციების რაოდენობას);

· პროცენტი, ვინც დატოვა კადრების რეზერვი(იდეალურად ნულოვანია, ვინაიდან რეზერვისტების მომზადება დაკავშირებულია მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებთან და შესაბამისად მათი გათავისუფლება იწვევს მატერიალურ და დროის დანაკარგებს);

· თანამშრომელთა დანიშვნების პროცენტი კადრების რეზერვიდან ;

· მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლებს შორის პერსონალის ბრუნვის პროცენტი ;

· მათი წილი, ვინც რაციონალიზაციის წინადადებებს აკეთებს(რაც უფრო დიდია, მით უკეთესი, რადგან ეს საშუალებას გვაძლევს გავაუმჯობესოთ წარმოების ტექნოლოგია). ამრიგად, წარმოების ხარჯების შემცირების პროგრამების განხორციელების მიზნით, ქარხანაში შეიქმნა და წარმატებით ფუნქციონირებს ახალგაზრდული საინჟინრო კლუბი;

· დასაქმებულთა რაოდენობა ინდივიდუალური კარიერული გეგმებით. სამომავლოდ იგეგმება მათი განვითარება ქარხნის ყველა პერსონალისთვის; ამჟამად ისინი იქმნება მხოლოდ პერსონალის რეზერვის წევრებისთვის „რეზერვისტის დღიურის“ საფუძველზე, რომელიც შეიცავს პირის დაწინაურებისთვის მომზადების გეგმას და მის შეფასებას ყველა აქტივობაზე (თეორიული კურსების გავლა, სემინარებში მონაწილეობა, დროებითი შესრულება. მოვალეობები და ა.შ.). შეფასების შედეგების საფუძველზე კეთდება დასკვნა კანდიდატის ახალ თანამდებობაზე მუშაობისთვის მზადყოფნის ხარისხზე.

მოქმედებები გაუმჯობესებისთვის:

· კარიერული წინსვლისა და პროფესიული განვითარების პირობების შექმნა;

· თანამშრომლებისთვის კარიერული ზრდის ინდივიდუალური გეგმების შედგენა;

· მიზნების მიღწევის მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლებისთვის მატერიალური წახალისების პრაქტიკის დანერგვა.

7. პერსონალის შეფასება(პასუხისმგებელია - პერსონალის შეფასების განყოფილება).

წარმატების მთავარი ფაქტორი: კვალიფიციური თანამშრომლების შემადგენლობის ოპტიმალურ დონეზე შენარჩუნება.

შესრულების ინდიკატორები:

· სპეციალისტების პროცენტი, რომლებმაც გაიარეს სერტიფიცირება;

· თანამშრომელთა რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს ფსიქოფიზიოლოგიური დიაგნოსტიკა (კატეგორიების მიხედვით). მისი მიზანია გააანალიზოს თანამშრომელთა პიროვნული და პროფესიული თვისებების შესაბამისობა თანამდებობისა და სამუშაო პირობების მოთხოვნებთან. დიაგნოსტიკა გამოიყენება ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატის, აგრეთვე კადრების რეზერვში ჩართვის პოტენციალის შესაფასებლად.

: ფსიქოდიაგნოსტიკის შედეგების საფუძველზე მენეჯერებისა და სპეციალისტების ინდივიდუალური კონსულტაცია; საწარმოში არსებულ პერსონალის აღრიცხვის საინფორმაციო სისტემაში „სერთიფიკაციის“ მოდულის დანერგვა.

ქარხანაში პერსონალის სერტიფიცირება არის იმის განსაზღვრა, თუ რამდენად აკმაყოფილებს მენეჯერების, სპეციალისტების და თანამშრომლების პროფესიული თვისებები მათ მიერ დაკავებულ პოზიციებზე მოთხოვნებს. „სერტიფიკაციის“ მოდულის საინფორმაციო სისტემაში დანერგვა საშუალებას გაძლევთ დაგეგმოთ და განახორციელოთ ეს პროცედურა (მაგალითად, „360 გრადუსის“ მეთოდის გამოყენებით). გარდა ამისა, მოდული ქმნის საიმედო საფუძველს ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების მისაღებად, რომლებიც გავლენას მოახდენს როგორც ცალკეულ თანამშრომლებზე, ასევე მთელ სამუშაო ძალაზე. ამჟამად, შიდა პროფესიული სტანდარტის საფუძველზე დანერგილია სერტიფიცირების სისტემა, რომელიც საშუალებას მისცემს:

· თანამშრომელთა მონაცემთა ბაზის შექმნა და განახლება;

· პერსონალის სერტიფიცირების შედეგების შედარება;

· ოპერატიულად მიაწოდოს ინფორმაცია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

8. ტრენინგი(პასუხისმგებელია – სასწავლო და წარმოების ცენტრი).

წარმატების მთავარი ფაქტორი: თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ოპტიმალურ დონეზე შენარჩუნება.

შესრულების ინდიკატორები:

· პროცენტი, ვინც გაიარა ტრენინგი (კურსის ტიპის მიხედვით);

· ერთი ადამიანის განვითარების ხარჯების საშუალო ოდენობა (კატეგორიების მიხედვით).

მოქმედებები გაუმჯობესებისთვის : თანამშრომლების მიერ რეალურად შეძენილი ცოდნის პოზიციის მოთხოვნებთან შესაბამისობის ანალიზი და პერსონალის მუდმივი და დროული გადამზადების უზრუნველყოფა. ეს მიიღწევა ქარხანაში მოთხოვნილი კვალიფიკაციების კატალოგის დახმარებით, რომელიც მუშაობს პერსონალის ჩანაწერების საინფორმაციო სისტემაში. ისინი შედგენილია მარეგულირებელი დოკუმენტების დებულებების შესაბამისად.

9. კორპორატიული კულტურის განვითარება(პასუხისმგებელია - სოციოლოგიისა და კორპორატიული კულტურის დეპარტამენტი).

წარმატების მთავარი ფაქტორი- გუნდში ხელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შენარჩუნება.

შესრულების ინდიკატორები:

· ორგანიზაციული კულტურის მდგომარეობით კმაყოფილების დონე. ამჟამად კომპანია „ეთიკის კოდექსის“ ფორმირებაზე მუშაობას ამთავრებს. რეგულარულად იმართება ტრენინგები, სადაც თანამშრომლები სპეციალურად შემუშავებული პროგრამის გამოყენებით სწავლობენ კორპორატიული კულტურის ნორმებსა და წესებს, რაც საშუალებას აძლევს მათ შეიძინონ ეფექტური გუნდური ურთიერთქმედების უნარები და ოპტიმიზაცია გაუწიონ მართვის სტილს. ასევე რეგულარულად ტარდება კვლევები: „მცენარის კორპორატიული კულტურის მნიშვნელოვანი ელემენტების მდგომარეობა“, „ღირებულებითი ორიენტაციები მცენარის კულტურის ძირითადი ელემენტია“ და ა.შ. გამოიყენება ისეთი მეთოდები, როგორიცაა კითხვარები, ინტერვიუები, ფოკუს ჯგუფები და დაკვირვება. აუცილებლობის შემთხვევაში დროულად ტარდება მაკორექტირებელი ღონისძიებები;

· ჩარჩოს სტაბილურობის კოეფიციენტი– საწარმოში ხუთი წელზე მეტი ხნის სამუშაო გამოცდილების მქონე პერსონალის წილის თანაფარდობა დასაქმებულთა საერთო რაოდენობასთან:

, (20)

სად K დასტაბილურდა– სტაბილურობის კოეფიციენტი;

სიის ნომრიდან– ადამიანთა რაოდენობა პერიოდის დასაწყისში, ხალხი;

საათების გამოცდილება - 5 წელზე მეტი გამოცდილების მქონე თანამშრომელთა რაოდენობა, ხალხი.

მოქმედებები გაუმჯობესებისთვის : კორპორაციული კულტურით თანამშრომელთა კმაყოფილების რეგულარული გამოკითხვების ჩატარება და ტრენინგების ორგანიზება („საქმიანი კომუნიკაციის კულტურა“, „გუნდური მუშაობის უნარების განვითარება“ და სხვ.).

საწარმო რეგულარულად ატარებს პერსონალის სოციოლოგიურ მონიტორინგს ქარხნის სოციალური სფეროს მდგომარეობის შესახებ დოკუმენტირებული პროცედურის „სოციალური საკითხები. პერსონალის კმაყოფილება“ საფუძველზე ამ სფეროში არსებული პრობლემების იდენტიფიცირებისა და მათი დროული აღმოფხვრის მიზნით. გამოკითხვების სიხშირეზე გადაწყვეტილებას იღებს HR დირექტორი ამ ინფორმაციის საჭიროებიდან გამომდინარე.

შესრულების შეფასება

აქტივობების ეფექტურობის შესაფასებლად საჭიროა მრავალი ინდიკატორი, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გაზომოთ რეალური (ფაქტობრივი ან მოსალოდნელი) და საჭირო (სასურველი ან მიზნობრივი) შედეგები.

პერსონალის მართვის სამსახურის საქმიანობის შეფასების დასანერგად შემოთავაზებული დაბალანსებული სისტემა, როგორც ჩანს, ეფექტურია, ვინაიდან ყველა მოცემული შესრულების ინდიკატორი სპეციფიკური, გაზომვადი და რეალურად მიღწევადია შეზღუდული დროის ფარგლებში.

ქარხანაში განვითარებული BSC სისტემის დასანერგად საჭიროა მთელი რიგი აქტივობების განხორციელება, რომელთაგან პირველია მისი ადაპტაცია თითოეული სტრუქტურული განყოფილების საქმიანობის მიზნებთან. ის, უპირველეს ყოვლისა, მოიცავს იმის უზრუნველყოფას, რომ დეპარტამენტის ეფექტურობის შესაფასებლად შემოთავაზებული ინდიკატორები შეისწავლიან მის სპეციალისტებს და, საჭიროების შემთხვევაში, დაემატება სხვა კრიტერიუმებით, რომლებიც უფრო სრულად ასახავს მის საქმიანობას.

ასევე აუცილებელი ზომები ქარხანაში დაბალანსებული ქულათა სისტემის დანერგვისთვისარიან:

· ინდივიდუალური ბლოკების შენარჩუნებაზე პასუხისმგებლობის დადგენა BSC(ქარხანაში იგი ენიჭება სტრუქტურულ განყოფილებებს, მაგრამ მიზანშეწონილია დაეკისროს პასუხისმგებლობა თითოეულ მათგანში ბლოკში შემავალ ცალკეულ ინდიკატორებზე);

· მოტივაციის სისტემის განვითარება, რაც გულისხმობს თანამშრომლების მატერიალურ წახალისებას მათი მიზნების დროულად და ხარისხიანად მიღწევისთვის (ამ დროისთვის ის მოქმედებს საწარმოში მხოლოდ ტოპ მენეჯერებისთვის, მაგრამ იგეგმება ამ სისტემის დანერგვა HR დირექტორატის ყველა თანამშრომლისთვის).

საჭიროების შემთხვევაში, მიიღეთ პერსონალის მართვის სამსახურის შესრულების ინტეგრალური (ზოგადი) მაჩვენებელიგამოყენებული ფორმულა არის:

ზემოაღნიშნულ ფორმულაში, მნიშვნელი შეიცვლება თითოეული კონკრეტული შემთხვევისთვის, რაც დამოკიდებულია შეფასებულ სერვისში შემავალი სტრუქტურული ერთეულების რაოდენობაზე. მაგალითად, OJSC ZSMK-ის პერსონალის დირექტორატში ექვსი მათგანია.

Ef oprp, Ef opiap, Ef oop, Ef ootiz, Ef osikk, Ef upcარის პერსონალის მართვის სამსახურში შემავალი თითოეული სტრუქტურული ერთეულის ეფექტურობა, რომელიც გამოითვლება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

, (22)

სადაც j არის განხილული შესრულების თითოეული მაჩვენებელი;

რომ- j-ე შესრულების ინდიკატორის წონის მნიშვნელობა;

X - მე-4 შესრულების ინდიკატორის რაოდენობრივი შეფასება;

P -შესრულების ინდიკატორების რაოდენობა;

ქ - ერთი მასშტაბის გრადაციების რაოდენობა.

ინტეგრალური ინდიკატორის ეტაპობრივი გაანგარიშება

მოდით განვიხილოთ ინტეგრალური ინდიკატორის ეტაპობრივი გაანგარიშება ფორმულის გამოყენებით (22):

წონის მნიშვნელობების გაანგარიშება ჯ .

ყველა BSC-დან, რომელიც ახასიათებს თითოეული სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტს, ინდიკატორთა ჯგუფი შეირჩევა შემდეგი პრინციპების საფუძველზე:

· ურთიერთდამოკიდებული ინდიკატორების ნაკლებობა (მაგალითად, პერსონალის საშუალო და სახელფასო რაოდენობა);

· იგივე მიზნით დუბლიკატი ინდიკატორების არარსებობა (მაგალითად, ბრუნვის მაჩვენებელი და ბრუნვის მაჩვენებელი სამსახურიდან გათავისუფლებისას);

· გაანგარიშების პრინციპების გამოყენების შესაძლებლობა მენეჯმენტის ყველა ეტაპზე. მაგალითად, ინდიკატორი „აპლიკაციების შესაბამისად დაქირავებულ თანამშრომელთა %“ შეიძლება გამოყენებულ იქნას მენეჯმენტის შემდეგ ეტაპებზე: დაგეგმვა (წინა პერიოდების იგივე მაჩვენებელთან შედარების საფუძველზე); მაკორექტირებელი ქმედებები (თუ შეინიშნება უარყოფითი ტენდენცია); გატარებული მაკორექტირებელი ღონისძიებების ანალიზი და ა.შ. ამავე დროს, ისეთი ინდიკატორი, როგორიცაა „ვაკანსიების შევსების საშუალო დრო“ არ აკმაყოფილებს ამ მოთხოვნას, რადგან ეს ფაქტორი არ არის ხარისხის მაჩვენებელი.

შერჩეულ ინდიკატორებს აფასებენ ექსპერტები - პერსონალის მართვის სამსახურის ყველაზე კომპეტენტური თანამშრომლები - 10-ბალიანი შკალით თითოეული მათგანის მნიშვნელობის ხარისხთან დაკავშირებით. ექსპერტების დიდი რაოდენობა იძლევა მიღებული ინფორმაციის სანდოობის გარანტიას.

თქვენ შეგიძლიათ შეამოწმოთ შემოწმების სანდოობის ხარისხი შესაბამისობის კოეფიციენტის გამოყენებით (ანუ თანმიმდევრულობა, ფრანგული კონკორდიდან - შეთანხმებიდან) ვ , რაც აჩვენებს, რამდენად ეთანხმება ერთმანეთს ექსპერტთა მოსაზრებები. შესაბამისობის კოეფიციენტის მნიშვნელობა შეიძლება განსხვავდებოდეს 0-დან 1-მდე და მისი ტოლობა ერთთან ნიშნავს ექსპერტების მოსაზრებების სრულ თანხმობას, ხოლო მისი ტოლობა ნულამდე ნიშნავს, რომ არ არსებობს კავშირი სხვადასხვა ექსპერტისგან მიღებულ შეფასებებს შორის. W კოეფიციენტი< 0,2-0,4 говорит о слабой согласо­ванности; ვ > 0.6-0.8 - დაახლოებით ძლიერი. ცუდი თანმიმდევრულობა ჩვეულებრივ გამოწვეულია შემდეგი მიზეზების გამო:

· ექსპერტთა ჯგუფში ნამდვილად არ არსებობს აზრთა ერთობლიობა;

· ჯგუფში არის კოალიციები, რომლებსაც აქვთ განსჯის მაღალი თანმიმდევრულობა, მაგრამ კოალიციების განზოგადებული მოსაზრებები საპირისპიროა.

შესაბამისობის კოეფიციენტის გამოთვლა

, (23)

სადაც 12 არის მუდმივი მნიშვნელობა კენდალის მიერ შემოთავაზებული შესაბამისობის კოეფიციენტის გამოთვლის ფორმულაში;

პ– ინდიკატორების რაოდენობა;

T -ექსპერტთა რაოდენობა;

¯- ყველა ინდიკატორის ქულების საშუალო ჯამი.

განვიხილოთ შესაბამისობის კოეფიციენტის გამოთვლის მაგალითი (იხ. ცხრილი 2). დავუშვათ, რომ:

P - 11 ინდიკატორი;

t -1ექსპერტები;

R j – j-ე ინდიკატორის ქულების ჯამი;

500/11 = 45,45,

მიღებული შედეგი W მიუთითებს ექსპერტთა შეთანხმების მაღალ ხარისხზე.

თითოეული ინდიკატორის წონის გაანგარიშება:

სადაც არის ყველა ინდიკატორის ჯამური ქულა.

მოცემულ გაანგარიშების მაგალითში (ფორმულა (24)):

რადგან 68 – პირველი ინდიკატორის ქულების ჯამი;

500 არის 11-ვე ინდიკატორის ყველა ქულის ჯამი.

მაგიდა 2

მონაცემები შესაბამისობის კოეფიციენტების გამოსათვლელად

	ინდიკატორები, ნ	ექსპერტები
	დასაქმებულთა საშუალო ასაკი
									(ამ შემთხვევაში განხილული 11 ინდიკატორის ჯამი შეიცვლება თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში)	(მუდმივი)

შესრულების მაჩვენებლების რაოდენობრივი შეფასების გაანგარიშება X ჯ .

თითოეული სტრუქტურული ერთეულის მუშაობის ობიექტური შეფასება შესაძლებელია მხოლოდ ერთიანი მასშტაბით შეფასებითი ინდიკატორების გაზომვის შედეგების ყოვლისმომცველი ანალიზით. თითოეული ინდიკატორი იზომება სხვადასხვა ერთეულებში (ასაკი - აბსოლუტური მაჩვენებლებით; განაცხადების შესაბამისად დაქირავებულ თანამშრომელთა პროცენტი - ფარდობითი თვალსაზრისით, %). შეუდარებელი საზომი ერთეულები უნდა მივიტანოთ საერთო მნიშვნელამდე, რომელიც არის მე-3 ცხრილში ნაჩვენები ერთიანი მასშტაბი.

ცხრილი 3

შესრულების ინდიკატორის ერთიანი მასშტაბი

(ერთი მასშტაბის გრადაციების რაოდენობა)	(ცუდი - მინიმალური შეფასება)	(არადამაკმაყოფილებელი)	(დამაკმაყოფილებლად)		(შესანიშნავი - მაქსიმალური შეფასება)
ინდექსი	განაცხადების შესაბამისად დაქირავებული თანამშრომლები, %
ინდიკატორის შესაძლო მნიშვნელობები (თითოეული ორგანიზაცია ადგენს ამ საზღვრებს თავისთვის იმისდა მიხედვით, თუ რა არის მისთვის სასურველი)
ინდექსი	დასაქმებულთა საშუალო ასაკი, წლები
ინდიკატორის შესაძლო მნიშვნელობები	< 36 и > 42 (ეს ლიმიტები დაწესებულია მცენარისთვის იმის საფუძველზე, რომ ოპტიმალური ასაკია 39 წელი)
ინდიკატორის რეალური მნიშვნელობა

ეფექტურობის გაანგარიშება ჯ

ერთეულის მუშაობის ინდიკატორებისა და მათი წონის მნიშვნელობების მიღებული რაოდენობრივი შეფასების საფუძველზე, ჩვენ ვიანგარიშებთ ეფექტურობას თითოეული ინდიკატორისთვის და შემდეგ მთლიან ეფექტურობას (იხ. ცხრილი 4).

Eph j = k j x j

ცხრილი 4 გვიჩვენებს გაანგარიშების მაგალითს ორი ინდიკატორისთვის. დანარჩენი ცხრასთვის ტექნოლოგია მსგავსია. განყოფილების საბოლოო ეფექტურობა არის 78,65% - რეალური მაჩვენებელი მიღებული დასავლეთ ციმბირის კომბინატის ერთ-ერთი განყოფილების ეფექტურობის გაანგარიშებისას.

ცხრილი 4

ეფექტურობის გაანგარიშება ინდიკატორებით

	ინდიკატორები, ნ		ინდიკატორის რაოდენობრივი შეფასება, X ჯ
	დასაქმებულთა % მიღებული განაცხადების შესაბამისად		(შეფასება ერთ სკალაზე, მიღებული ინდიკატორის რეალური მნიშვნელობის (ამ შემთხვევაში 85,53%) შესაძლო მნიშვნელობებთან შედარებით და მათთვის გათვალისწინებული შეფასება)
	დასაქმებულთა საშუალო ასაკი		(მიღებულია წინა ინდიკატორის მსგავსად)
				(ეფექტურობის ჯამი თითოეული ინდიკატორისთვის, გაყოფილი ერთი მასშტაბის გრადაციების რაოდენობაზე)

მენეჯმენტის ერთეულების საქმიანობის შესაფასებლად განსახორციელებლად შემოთავაზებული ინდიკატორების სისტემა საკმაოდ ეფექტურია, რადგან ეს არის HR სერვისების მუშაობასთან დაკავშირებული ხარჯებისა და შედეგების გაზომვის სისტემატური, მკაფიოდ ორგანიზებული პროცესი, ასევე ამ შედეგების კორელაცია ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებთან, იმის განსაზღვრა, თუ რამდენად უწყობს ხელს პერსონალის კომპონენტი კომპანიის მიზნების მიღწევაში. და შესაბამისი ამოცანების შესრულება.

ამრიგად, ყოვლისმომცველი შეფასების შედეგები და შესრულების ინტეგრალური ინდიკატორის გაანგარიშება წარმოადგენს საბოლოო ინდიკატორებს, რომლებიც ყურადღებას ამახვილებენ პერსონალთან მუშაობის ძირითად პრობლემებზე და ხელს უწყობენ გამოვლენილი შეუსაბამობების დროულად გამოსწორებას.

ბიბლიოგრაფიული სია

1. ა.ია. კიბანოვი. პერსონალის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. – M.: INFRA-M, 2005 წ.

2. ვ.ი. სტაროდუბოვი, პ.ი. სიდოროვი, ი.ა. კონოპლევა. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. – მ.: გეოტარ-მედია, 2006 წ.

3. ხილული შედეგები ან დაბალანსებული ქულა პერსონალის მომსახურებისთვის / E.V. პეტროვი, ა.ა. იუგოვი, ო.ვ., გურინა // პერსონალის მართვის სახელმძღვანელო. - No 12. – 2005. – გვ 28 – 40.

4. მასლოვი ე.ვ. საწარმოს პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო / რედ. P.V. შემეტოვა. – M.: INFRA-M: ნოვოსიბირსკი: NGAEiU, 2000 წ.

5. იუ.გ. ოდეგოვი, ლ.ვ. კარტაშოვა. პერსონალის მართვა, შესრულების შეფასება. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / Yu.G. ოდეგოვი, ლ.ვ. კარტაშოვა. – მ.: გამომცემლობა „გამოცდა“, 2004 წ.