หนึ่งในขั้นตอนการจัดการที่ไม่พึงประสงค์ที่สุดคือการเลิกจ้าง โอเค หากคุณตัดสินใจแยกทางกับพนักงานที่ไม่เอาใจใส่ เตรียมตัวให้พร้อม เลือกคำพูดและเหตุผล แต่มันเกิดขึ้นที่พนักงานที่มีคุณค่าเขียนคำแถลงเจตจำนงเสรีของเขาเอง สำหรับผู้นำ ช่วงเวลานี้มักจะมาอย่างไม่คาดคิด จะทำอย่างไร - พยายามอยู่หรือปล่อยไปอย่างสงบ? ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี้จะกล่าวถึงในบทความ

ทำไมพนักงานคนสำคัญถึงอยากลาออก?

ก่อนอื่น เมื่อมีข้อความส่วนตัวปรากฏบนโต๊ะทำงาน คุณต้องรู้ว่าเหตุใดจึงตัดสินใจเช่นนั้น แหล่งข้อมูลหลายแห่งให้เหตุผลเกือบเหมือนกัน:

จดหมายลาออกเป็นรูปแบบการประท้วง

วันหนึ่งผู้อำนวยการของบริษัท “A” ได้รับจดหมายลาออกจากทีมงานติดตั้งทั้งหมด (5 คน) เมื่อคำนึงถึงความจริงที่ว่าพนักงานของบริษัทประกอบด้วย 30 คน การสูญเสียคนงานที่มีคุณสมบัติดังกล่าวจะเห็นได้ชัดเจนมาก มีการสนทนาอย่างตรงไปตรงมากับแต่ละคนที่จากไป สาเหตุของการอพยพครั้งใหญ่คือรูปแบบการบริหารจัดการของเจ้านายคนใหม่ซึ่งได้รับการแต่งตั้งเมื่อปีที่แล้วด้วยความหวังว่าเขาจะสร้างระเบียบวินัยและระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ผู้กำกับพูดคุยกับเจ้านายและถามคำถามง่ายๆ กับเขาว่า “คุณเห็นวิธีแก้ปัญหานี้อย่างไร?” เจ้านายกล่าวโทษช่างติดตั้ง เลขานุการ ผู้อำนวยการเอง โดยทั่วไปทุกคน ยกเว้นตัวเขาเอง ผู้อำนวยการตัดสินใจไล่เจ้านายออก แต่ทีมยังคงทำงานอยู่ หลังจากนั้นไม่นาน ผู้จัดการอีกคนก็ได้รับการแต่งตั้งซึ่งพบแนวทางในการติดตั้งและงานก็ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การแจ้งลาออกเป็นการยักย้าย

อีกตัวอย่างหนึ่ง: พนักงานคนสำคัญเข้ามาพร้อมจดหมายลาออกและประกาศว่าคู่แข่งเสนอเงินเดือนที่สูงกว่าให้เขา พวกเราทำอะไร? พนักงานมีคุณค่าอย่างแท้จริงและนำผลกำไรมาสู่บริษัท ขึ้นเงินเดือนกันเถอะ! เยี่ยมมาก แต่ไหนจะรับประกันว่าภายในหกเดือนความอยากอาหารของเขาจะไม่เพิ่มขึ้นอีก? เราจะบอกได้อย่างไรว่านี่คือการขู่กรรโชกหรือว่าเขาต้องการเงินจริงๆ และเขาพอใจกับทุกสิ่งทุกอย่างในบริษัทของเราหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการแนะนำให้เสนอเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็เพิ่มความรับผิดชอบ หน้าที่ ผู้ใต้บังคับบัญชา ฯลฯ หากพนักงานตกลงรับภาระงานเพิ่มเติม เราก็จะถอนหายใจด้วยความโล่งอกและให้ความร่วมมือต่อไป หาก "การต่อรอง" หรือความตั้งใจเริ่มต้นขึ้น ปล่อยให้เขาไปอย่างสงบ ความพยายามที่จะรักษา "ดวงดาว" มักจะไม่ได้จบลงด้วยสิ่งดีๆ

เหตุผลส่วนตัวในการเลิกจ้าง

มันเกิดขึ้นที่เหตุผลส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับครอบครัวของพนักงานทำให้เกิดการลาออกเช่นกัน: ความเจ็บป่วยของญาติสนิท, ย้ายไปเมืองอื่น, การเกิดของหลาน ฯลฯ ที่นี่การสนทนาส่วนตัวจะช่วยหยุดการเลิกจ้างและบางทีอาจร่วมกันกับคุณ จะสามารถหาทางเลือกในการรักษาพนักงานและช่วยเหลือเขาในการแก้ไขปัญหาครอบครัวได้

แน่นอนว่าเรามีไว้สำหรับการกุศล แต่ธุรกิจต้องมาก่อน เป้าหมายหลักคือการรักษาพนักงานและกระบวนการทางธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับเขา แนวทางแก้ไขที่ยอมรับได้อาจเป็นกำหนดเวลาที่ยืดหยุ่นหรือชั่วโมงทำงานที่สั้นลง ภาระงานเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถจ้างผู้ดูแลได้ หรือการแต่งตั้งผู้ช่วย - มีหลายทางเลือก

คุณควรเก็บพนักงานไว้หรือปล่อยเขาไป? คุณตัดสินใจ!

สถานการณ์ที่มีการเลิกจ้างพนักงานคนสำคัญนั้นมีความละเอียดอ่อนอยู่เสมอ และนายจ้างจะต้องชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสียทั้งหมด พิจารณาสถานการณ์และผลที่ตามมาจากทุกด้าน

นี่คือสัญญาณที่จะช่วยคุณ คุณสามารถเสริมด้วยข้อโต้แย้งจากประสบการณ์ความเป็นผู้นำของคุณ

สถานการณ์การเลิกจ้างแต่ละครั้งจะต้องได้รับการวิเคราะห์และตัดสินใจโดยคำนึงถึงความแตกต่างทั้งหมด ใช่มันไม่ง่ายเลย แต่ใครจะทำได้ถ้าไม่ใช่ผู้นำ!?

จะปกป้องธุรกิจของคุณจากการไล่พนักงานคนสำคัญออกได้อย่างไร?

ผู้นำที่แท้จริง เช่นเดียวกับผู้บุกเบิก จะต้องเตรียมพร้อมสำหรับความเสี่ยงเหล่านี้เสมอ อย่าถือว่าการไล่บุคคลสำคัญเป็นการส่วนตัว เป็นการทรยศหรือมีดแทงข้างหลัง ให้เป็นเหมือนพระพุทธเจ้าหรือโซโลมอนผู้รู้อยู่เสมอว่า “สิ่งนี้ก็จะผ่านไปเช่นกัน”

เพื่อลดความเสี่ยงและป้องกันตัวคุณเอง จำเป็นต้องแก้ไขจุดบกพร่องของระบบ จดบันทึกกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดเพื่อให้คนใหม่สามารถเข้าสู่ระบบได้โดยเร็วที่สุดและเริ่มทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และที่สำคัญที่สุดคือ พิจารณาพนักงานคนสำคัญให้ละเอียดยิ่งขึ้น รู้ว่าพวกเขาหายใจอะไร ใครมีปัญหาอะไร เป้าหมายอะไร ความสนใจ และความกลัว

ความเป็นมืออาชีพขั้นสูงสุดของผู้จัดการคือการคาดการณ์ถึงสาเหตุที่เป็นไปได้ของการเลิกจ้างและกำจัดพวกเขาก่อนที่พนักงานจะปรารถนาที่จะลาออกเสียอีก จำจากซุนวู: “การอยู่ในระเบียบย่อมคาดหวังความไม่เป็นระเบียบ พวกเขาสงบนิ่งคาดหวังความไม่สงบ นี่คือการควบคุมหัวใจ”

สิ่งที่สามารถทำได้?

• ดูแลความก้าวหน้าทางอาชีพอย่างทันท่วงที การเติบโตของเงินเดือน และการฝึกอบรมบุคคลสำคัญ
• กำหนดงานที่น่าสนใจและท้าทาย
• พัฒนาบุคลากรสำรอง ให้มี “ผู้เล่นสำรอง” ที่สามารถเข้ามาแทนที่ที่ว่างได้อย่างรวดเร็วและป้องกันความล้มเหลว
• ให้คุณสร้างรายได้ตามระบบ KPI ที่ชัดเจน
• ป้องกันความขัดแย้งในทีมเนื่องจากรูปแบบความเป็นผู้นำของผู้จัดการ
• ยกย่องและยกย่องความสำเร็จและความสำเร็จ

  ผู้เชี่ยวชาญจะแก้ปัญหา "คุณไม่สามารถไล่ใครออกได้" ได้อย่างไร เราถามว่าคุ้มค่าที่จะรักษาพนักงานไว้หรือไม่ และหากเป็นเช่นนั้น ด้วยวิธีใด และนี่คือสิ่งที่เราพบ...

  เราเปิดรับสมัครบุคลากรมากว่า 12 ปี นอกจากนี้ ฉันเองยังเป็นหัวหน้าของบริษัทที่ปรึกษาอีกด้วย ฉันเป็นผู้สนับสนุนการเลิกจ้างโดยไม่มีพิธีการ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการโน้มน้าวใจหรือ KPI ไม่ได้ช่วยอะไร หากพนักงานเริ่มมอง "ไปทางซ้าย" ผลลัพธ์จะถูกกำหนด มันเป็นเรื่องของเวลา

  ฉันจะยกตัวอย่างสามตัวอย่าง

  1. ผู้ตรวจสอบภายในความรับผิดชอบของเธอรวมถึงการตรวจสอบความถูกต้องของการบัญชีโดยนักบัญชีทั่วไปสำหรับลูกค้าที่สมัครรับบริการบัญชี เธอมีความศักดิ์สิทธิ์ในที่ทำงาน ไม่ใช่การร้องเรียนเพียงครั้งเดียว

  วันหนึ่งเขามาวางจดหมายลาออกไว้บนโต๊ะ ฉันถามว่าเกิดอะไรขึ้น? เธอแค่เหนื่อยกับการบัญชี ในเวลาว่าง ฉันเข้าร่วมหลักสูตรการถ่ายภาพ เป็นผลให้เธอเปลี่ยนอาชีพของเธอไปโดยสิ้นเชิง เธอทำงานเป็นศิลปินอิสระมา 5 ปีแล้ว และปัจจุบันกลับมาทำงานเป็นผู้ตรวจสอบภายในของบริษัทบัญชีแห่งหนึ่ง

  เหตุผลในการเลิกจ้างคือเปลี่ยนอาชีพ

  2. ผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีชั้นนำเธอจัดการโครงการหนึ่งในฐานะนักบัญชีภายนอก เราแจ้งให้เธอทราบเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการตรวจสอบจากผู้ตรวจสอบภายในของเรา ในวันที่สองหรือสามเขายื่นใบลาออก เราถามว่าเป็นอย่างไรบ้าง เขาก็ตอบว่า สามีไม่อนุญาตให้ทำงาน นี่เป็นข้อแก้ตัวทั่วไป แม่พ่อสามี เราเตือนเธอว่ามีกำหนดการตรวจสอบคุณภาพสำหรับงานของเธอแล้ว เราจะดำเนินการตรวจสอบ หลังจากทำงานไปแล้ว 2 สัปดาห์ โปรดลาออก

  ควรสังเกตว่ามีการตกลงกันในสัญญากับลูกค้าว่าเราไม่มีสิทธิ์เปลี่ยนนักบัญชีที่ทำสัญญาภายในหนึ่งปี (ระยะเวลาของสัญญา) มิฉะนั้นสัญญาจะถูกยกเลิก

  หลังจากการเตือนของเรา เด็กหญิงคนนั้นก็หยุดสื่อสารและทำงานร่วมกันเลย
  เธอแจ้งผ่านผู้ให้บริการขนส่งว่าเธอท้องได้สามวันเต็มแล้วและได้รับคำสั่งให้นอนลง เราบอกเธอว่า โอเค ทำงานนอนลง เราจะนำเอกสารและแล็ปท็อปมาให้คุณ ไม่มีอะไรช่วย

  เราฟ้องผู้หญิงคนนี้ ศาลในฐานะนายจ้างแพ้ก็แพ้สัญญากับลูกค้า มีการสูญเสียและตะกอนอย่างต่อเนื่องมาจนถึงทุกวันนี้

  เหตุผลก็คือความไร้ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญและการขาดการควบคุมทั้งหมดมีการตัดสินใจที่จะดำเนินการตรวจสอบภายในหกเดือนหลังจากเริ่มงาน แต่จำเป็นเดือนละครั้ง

  3. กรณีจากการปฏิบัติของลูกค้าที่เราสังเกตนักบัญชีมือใหม่ที่มีประสบการณ์ซึ่งเป็นนักบัญชีอาวุโสได้รับมอบหมายงานจำนวนมากที่เธอไม่สามารถทำได้ เวลาทำงาน 8 ชั่วโมงน้อยเกินไป

  ครั้งแรกที่พวกเขาชักชวนฉันไม่ให้เลิกโดยการหมุนรอบ ครั้งที่สองพวกเขาเกลี้ยกล่อมเธอโดยอธิบายว่าความสำเร็จในอาชีพการงานที่กำลังรอเธออยู่ ครั้งที่สามพวกเขาชักชวนฉันโดยกดดันความรู้สึกรับผิดชอบ ไม่มีครั้งที่สี่ เธอเขียนจดหมายลาออกอย่างเงียบๆ ลงนามในแบบฟอร์มบายพาสให้ทุกคนอย่างรวดเร็วแล้วจากไป ไม่มีการประมวลผล ในอีก 15 นาที

  เหตุผลก็คือการทำงานหลายอย่างพร้อมกัน

  หากพนักงานตัดสินใจลาออก ไม่ช้าก็เร็วสิ่งนี้จะเกิดขึ้น คุณไม่ควรรักษาพนักงานคนสำคัญที่ตัดสินใจลาออก คุณสามารถให้โอกาสเขากลับมาหลังจากตัดสินใจลาออกอย่างเร่งรีบ อย่าขับไล่เขาออกไป แต่ให้เวลาเขาประเมินและคิดเกี่ยวกับทุกสิ่ง ท้ายที่สุดไม่ว่าคุณจะพูดอะไรเขาก็ได้ตัดสินใจไปแล้วและเขายังคงไม่ได้ยินข้อโต้แย้งของคุณ แม้ว่าคุณจะจับเขาไว้สักพักเขาก็จะจากไป

  ในบริษัทอื่น เขาจะประเมินและเปรียบเทียบบรรยากาศ และสุดท้ายจะตัดสินใจว่าควรทำงานที่ใดดีกว่าสำหรับเขา หากการตัดสินใจเป็นผลดีต่อบริษัทของคุณ ให้ดำเนินการและเสนอเงื่อนไขที่แท้จริงซึ่งทั้งสองฝ่ายจะสบายใจในฐานะหุ้นส่วน ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่พนักงานที่คุณต้องการจะยังคงอยู่ในบริษัท

  แต่ถ้าคุณเข้าใจว่าการตัดสินใจดังกล่าวเป็นผลดีต่อบริษัทอื่น ก็ควรรักษาข้อตกลงที่ดีไว้จะดีกว่า หากมีอะไรเกิดขึ้นคุณสามารถติดต่อเขาได้เสมอ หากเขาขอจดหมายแนะนำอย่าปฏิเสธ แต่แนะนำจากฝ่ายที่ดีที่สุด เขาจะขอบคุณมัน

  คุณไม่ควรอารมณ์เสียที่พนักงานคนสำคัญลาออก แม้ว่าเขาจะทำงานกับลูกค้าก็ตาม ดึงดูดพนักงานใหม่และเตรียมลูกค้าของคุณให้พร้อมสำหรับสิ่งนี้ มันเกิดขึ้นที่พนักงานพยายามขโมยลูกค้าของคุณ ยึดความคิดริเริ่มนี้ และเสนอเงื่อนไขที่ดีที่สุดแก่ลูกค้าในการทำงานกับบริษัทของคุณ ลูกค้าที่เชื่อถือได้จะประทับใจสิ่งนี้

  และเพื่อให้พนักงานที่คุณต้องการไม่ทิ้งคุณ ติดตามพนักงาน ให้กำลังใจพวกเขา กำหนดงานใหม่ และจัดระเบียบวันหยุด

การหมุนเวียนของบุคลากรถือเป็นหายนะของธุรกิจ ทันทีที่พนักงานเริ่มแสดงผลลัพธ์ที่ดีอย่างสม่ำเสมอ จดหมายลาออกของเขาก็ไปอยู่บนโต๊ะของ CEO... สถานการณ์ที่คล้ายกัน เมื่อบริษัทหนึ่งลงทุนเงินจำนวนมากในการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ และอีกบริษัทหนึ่งได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน ,เป็นที่คุ้นเคยของหลายๆคน จะรักษาพนักงานที่มีความสามารถ มีประสบการณ์ และบางครั้งก็ไม่สามารถถูกแทนที่ได้อย่างไร? ไม่มีคำตอบทั่วไปสำหรับคำถามนี้ แต่มีเครื่องมือและวิธีการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วจำนวนหนึ่งที่ช่วยให้คุณสามารถสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพได้

เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทที่เจริญรุ่งเรืองหันมาใช้แนวทางการตลาดเพื่อการบริหารงานบุคคลเพิ่มมากขึ้น สาระสำคัญของมันเดือดลงไปดังต่อไปนี้ เนื่องจากพนักงานที่มีคุณค่ามีความคล้ายคลึงกับลูกค้าในหลาย ๆ ด้าน เพื่อดึงดูด รักษา และสนับสนุนให้เขาปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ผู้จัดการจึงต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าผู้เชี่ยวชาญรายนี้คืออะไร และสามารถตอบสนองได้อย่างยืดหยุ่น การเปลี่ยนแปลง ปรับระบบแรงจูงใจให้ถูกเวลา ในการทำเช่นนี้ คุณควรใช้เครื่องมือสร้างแรงจูงใจหลักสี่อย่างอย่างชาญฉลาด: รางวัลด้านวัตถุ การพัฒนาอาชีพและวิชาชีพ และวัฒนธรรมองค์กร

ขนมปังประจำวัน

ตามกฎแล้วค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญประกอบด้วยส่วนคงที่ (เงินเดือนพื้นฐาน แพ็คเกจทางสังคม) และส่วนที่ผันแปร (โบนัส โบนัส) ส่วนที่คงที่จะช่วยดึงดูดและรักษาพนักงานไว้ ส่วนตัวแปรจะกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

ปริมาณต้นทุนดังกล่าวถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่เกี่ยวข้องกับการสกัดและการแปรรูปวัตถุดิบจะจัดสรรค่าจ้างไม่เกิน 20% ของรายได้ต่อปี ในขณะที่บริษัทยา โครงสร้างที่ปรึกษา และธนาคารใช้จ่าย 30% ของมูลค่าการซื้อขายประจำปีในรัสเซียและ 40-45% ในตะวันตกเพื่อจุดประสงค์เดียวกัน สิ่งนี้อธิบายได้ง่ายๆ: ยิ่งการพึ่งพาธุรกิจกับความเป็นมืออาชีพของผู้คนสูง (การให้คำปรึกษาภาคการเงิน) ยิ่งใช้เงินไปกับค่าตอบแทนมากขึ้นเท่านั้น ในอุตสาหกรรมที่เทคโนโลยีและกำลังการผลิตเป็นพื้นฐาน ต้นทุนดังกล่าวจะลดลง

ปัจจัยสามประการที่มีอิทธิพลต่อฐานเงินเดือน

เศรษฐกิจสังคมสถานการณ์ในประเทศกำหนดระดับความเป็นอยู่ทั่วไปของประชากรและค่าครองชีพตามนั้น เงินเดือนของพนักงานไม่ควรต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริง ซึ่งทำให้เขาสามารถจัดหาอาหาร เสื้อผ้า สิ่งจำเป็นพื้นฐาน และที่อยู่อาศัยสำหรับตัวเขาเองและคนที่เขารัก

ภาวะตลาดแรงงานกำหนดระดับเงินเดือนโดยเฉลี่ยของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเฉพาะ เมื่อจ้างพนักงาน มันจะดีกว่าถ้าเงินเดือนที่เสนอไม่เพียงแต่ไม่ต่ำกว่า แต่ยังสูงกว่าค่านี้เล็กน้อยด้วยซ้ำ

ตำแหน่งพนักงานในบริษัทยิ่งระดับความรับผิดชอบของบุคคลต่อผลงานของเขาและงานของผู้ใต้บังคับบัญชารวมถึงต้นทุนของความผิดพลาดในการตัดสินใจมากขึ้นเท่าใด การมีส่วนร่วมต่อผลกำไรของ บริษัท ที่เขาทำก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น และเขาก็จะยิ่งได้รับค่าตอบแทนมากขึ้นเท่านั้น สมควรได้รับ เงินเดือนขั้นพื้นฐานจะต้องสอดคล้องกับความตึงเครียด ความเครียด และการทำงานหนักเกินหน้าที่ของพนักงาน

ในบริษัทค้าปลีกแห่งหนึ่ง การจ่ายเงินสำหรับการทำงานของพนักงานขายประกอบด้วยส่วนที่แปรผันได้ 90% และส่วนที่คงที่เพียง 10% เท่านั้น นั่นคือบุคคลสามารถนำเงิน 10,000 รูเบิลมาที่บริษัทได้ ต่อเดือน แต่ตัวเขาเองรับประกันเพียง 1,000 รูเบิลเป็นค่าตอบแทน ในเวลาเดียวกันค่าจ้างเฉลี่ยสำหรับผู้ขายในตลาดนี้อยู่ที่ประมาณ 5,000 รูเบิล การหมุนเวียนของบุคลากรในบริษัทสูงถึง 70–80% ต่อปี อย่างไรก็ตาม มันไม่สามารถเป็นอย่างอื่นได้ เนื่องจากโซนระดับการยังชีพถูกโจมตี พนักงานไม่มีหลักประกันว่าพวกเขาจะได้รับเงินเพียงพอต่อการดำรงชีวิต

แพ็คเกจทางสังคมถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของงานและระดับที่ผู้เชี่ยวชาญครอบครองในบริษัท รถยนต์ของบริษัทหรือที่อยู่อาศัยที่บริษัทจ่ายให้ถือเป็นสิทธิพิเศษของผู้จัดการระดับสูงที่ได้รับการว่าจ้างซึ่งมีคุณวุฒิสูง ซึ่งกิจกรรมของธุรกิจจะขึ้นอยู่กับชะตากรรมของธุรกิจ การชำระค่าเดินทางด้วยระบบขนส่งสาธารณะและอาหารกลางวันในวันธรรมดาถือเป็นองค์ประกอบทั่วไปของแพ็คเกจทางสังคมสำหรับพนักงานทั่วไป ค่าใช้จ่ายในการพูดคุยทางโทรศัพท์มือถือจะได้รับการชำระคืนสำหรับผู้ที่มักจะไม่อยู่ที่ออฟฟิศเนื่องจากความต้องการทางธุรกิจ มีประกันสุขภาพสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น

ผู้จัดการบริษัทมักจะดูถูกดูแคลนความสำคัญของแพ็คเกจทางสังคมในฐานะเครื่องมือในการจูงใจพนักงานและทำผิดพลาดหลักสองประการ ประการแรก พวกเขาไม่คิดว่าจำเป็นต้องดึงดูดความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาว่าบริษัทใส่ใจพวกเขาอย่างไร และผู้คนก็เอาผลประโยชน์ที่มอบให้พวกเขาไปใช้อย่างไม่ไยดี ประการที่สอง พวกเขากำหนดแพ็คเกจทางสังคมโดยจับตาดูคู่แข่ง พวกเขาบอกว่าสิ่งที่พวกเขามี เราก็ควรมีเช่นกัน เป็นผลให้พวกเขาเป็นอันดับสองในการแข่งขันครั้งนี้เสมอ และแพ็คเกจโซเชียลที่มอบให้ไม่ใช่ความได้เปรียบในการแข่งขัน

ในขณะเดียวกัน แพ็คเกจทางสังคมก็สามารถเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการรักษาพนักงานไว้ได้ คุณเพียงแค่ต้องใช้แนวทางการตลาดในการบริหารงานบุคคลอย่างสร้างสรรค์

บริษัท N ได้วิเคราะห์องค์ประกอบของพนักงานและความต้องการของพวกเขาแล้ว ได้ทำการตัดสินใจที่น่าสนใจหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากปรากฎว่า 60% ของพนักงานมี เด็กนักเรียน, หมายเลขโทรศัพท์มือถือของบริษัทถูกซื้อไม่เพียงแต่สำหรับผู้ปกครองที่ทำงานในบริษัทเท่านั้น แต่ยังซื้อสำหรับบุตรหลานด้วย นอกจากนี้ ทุกคนยังได้รับการเสนอให้ทำประกันสุขภาพสำหรับครอบครัว เพื่อช่วยตัวเองจากการเสียเวลาในการรอคิวที่คลินิกประจำเขต

มุ่งเน้นผลลัพธ์

วันนี้หนึ่งในแนวโน้มหลักในระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานคือการเปลี่ยนจากค่าตอบแทนเป็นการจ่ายเงินเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ผ่านโบนัสและโบนัส เนื่องจากบริษัทต่างๆ ต้องการลดต้นทุนคงที่ นอกจากนี้การขึ้นอยู่กับส่วนที่แปรผันของเงินเดือนกับผลลัพธ์จะกระตุ้นให้พนักงานกระจายเวลาและความพยายามในการทำงานอย่างถูกต้องและมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยตั้งใจ

อย่างไรก็ตาม มีข้อจำกัดหลายประการที่นี่ ประการแรกคือไม่สามารถกำหนดเกณฑ์การประเมินผลงานได้อย่างถูกต้องเสมอไป ตัวอย่างเช่น ประสิทธิผลของผู้จัดการฝ่ายประชาสัมพันธ์เป็นเรื่องยากที่จะนำเสนอในรูปแบบของตัวบ่งชี้เชิงปริมาณใดๆ จำเป็นต้องมีการวิจัยการตลาดเป็นประจำเพื่อให้ได้มาซึ่ง บริษัท รัสเซียหลายแห่งต้องการประหยัดเงินในเรื่องนี้

ข้อจำกัดที่สองเกี่ยวข้องกับข้อแรก แม้ว่าจะสามารถระบุตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของพนักงานหรือแผนกได้อย่างชัดเจน ก็ยังมีความเสี่ยงจากการประเมินที่ไม่เพียงพอ ความสัมพันธ์ส่วนตัวความเป็นส่วนตัว - ทั้งหมดนี้สามารถบิดเบือนภาพที่แท้จริงของสถานการณ์ได้อย่างมาก

โดยทั่วไปแล้ว การเปลี่ยนไปใช้ระบบการจ่ายตามผลงานจะใช้เวลาประมาณหนึ่งปี ความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวขึ้นอยู่กับโครงสร้างของบริษัทและความหลากหลายของตำแหน่งงาน มีการจัดสรรเวลาประมาณสามเดือนสำหรับการทดสอบระบบใหม่ (โดยวิธีการดำเนินการนั้นจำเป็นต้องนำหน้าด้วยงานอธิบาย) และดำเนินการในหนึ่งแผนกสูงสุดสองแผนก

เมื่อจัดการส่วนที่ผันแปรของค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ คุณควรจำไว้ว่า:

• จะต้องจ่ายโบนัสตามการประเมินวัตถุประสงค์ของความสำเร็จของบุคคลหรือทีม เนื่องจากแนวทางปฏิบัติเป็นแบบสากล การกระจายโบนัสหรือการกำหนดขนาดในแต่ละเดือนนั้นไม่ได้ผล
• จำนวนเงินที่จ่ายเพิ่มเติมควรมีมากพอที่จะกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานที่น่าดึงดูดสำหรับพนักงานและ "เติมพลัง" ความปรารถนาของเขาที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูง โดยปกติแล้ว "เกณฑ์ความไว" จะอยู่ที่ระดับ 15% ของรายได้ของพนักงานในช่วงเวลาที่กำหนด
• เป้าหมายที่ตั้งไว้จะต้องทะเยอทะยาน แต่ทำได้ ไม่เช่นนั้นทีมอาจหมดกำลังใจ
• เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะต้องทราบอย่างชัดเจนภายใต้เงื่อนไขที่พวกเขาจะได้รับโบนัสหรือโบนัส วิธีคำนวณจำนวนเงินค่าตอบแทนที่ต้องชำระ และภายในกรอบเวลาใดที่จะดำเนินการชำระเงิน

อัตราส่วนของค่าตอบแทนคงที่และผันแปรขึ้นอยู่กับผลกระทบที่พนักงานคนใดคนหนึ่งมีต่อผลการดำเนินงานของบริษัทโดยรวม ดังนั้นสำหรับคนทำงานทั่วไปอัตราส่วนนี้คือ 90% ถึง 10% สำหรับผู้จัดการระดับกลาง 60-70% ของค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญประกอบด้วยส่วนที่คงที่และ 30-40% ของส่วนที่แปรผัน ภาพที่ตรงกันข้ามนั้นพบเห็นได้ในหมู่ผู้จัดการระดับสูง ท้ายที่สุดแล้ว พวกเขามีความรับผิดชอบต่อประสิทธิภาพที่สูงของทั้งบริษัท

กองไฟแห่งความทะเยอทะยาน

ผู้จัดการหลายคนเห็นพ้องต้องกันว่าธุรกิจไม่ได้เป็นเพียงวิธีการสร้างรายได้เท่านั้น แต่การจัดการบริษัททำให้พวกเขาสัมผัสได้ถึงรสชาติของความสำเร็จและการยอมรับ ความทะเยอทะยานไม่ใช่คนแปลกหน้าสำหรับลูกจ้าง บ่อยครั้งที่ความปรารถนาที่จะได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชาเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ และโอกาสในการก้าวขึ้นสู่ระดับอาชีพทำให้พวกเขาอยู่ในบริษัทเดียว

หากพนักงานที่มีความสามารถและเป็นมืออาชีพไม่มีโอกาสที่น่าดึงดูดใจ การจากไปของพวกเขาก็เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เงินเดือนจำนวนมากและผลประโยชน์ทางสังคมสามารถชะลอได้เท่านั้น แต่ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าผู้คนจะไม่เริ่มตระหนักถึงความต้องการการเติบโตของสถานะทางด้านข้าง เช่น โดยการริเริ่มและดำเนินโครงการของตนเองควบคู่ไปกับงานหลักของพวกเขา ในกรณีเช่นนี้ ไม่มีใครสามารถไว้วางใจในความทุ่มเทเต็มที่ของพนักงานได้

บริษัทเหมืองแร่ขนาดใหญ่ของรัสเซียได้วางแผนที่จะซื้อสินทรัพย์ใหม่ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องแต่งตั้งบุคลากรที่ได้รับการพิสูจน์แล้วให้ดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทที่ถูกซื้อกิจการ ฉันจะหาพวกมันได้ที่ไหน? โอนผู้จัดการคีย์จากองค์กรหลักใช่ไหม แต่แล้วพวกเขาก็จำเป็นต้องถูกแทนที่โดยใครสักคน แต่งตั้งเจ้าหน้าที่ ส่งเสริมผู้จัดการระดับสองที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด? แต่ในกรณีนี้ระดับของผู้จัดการระดับกลางจะถูกเปิดเผย

เห็นได้ชัดว่าในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าบริษัทจะต้องมีผู้จัดการคนใหม่ในทุกระดับ เพื่อจุดประสงค์นี้ เราจึงตัดสินใจสร้างระบบการเติบโตทางอาชีพในบริษัท และวางแผนการเลื่อนสถานะให้กับพนักงาน มีการสร้างแผนภูมิการเติบโตของอาชีพ (ตำแหน่งใดและตำแหน่งใดที่สามารถโอนตำแหน่งได้) แผนพัฒนาอาชีพสำหรับพนักงาน และตารางการเลื่อนตำแหน่ง ในเวลาเดียวกัน แต่ละตำแหน่งจะถูกนำเสนอในแง่ของความสามารถ (ทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ที่ผู้ดำรงตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จควรมี) จากนั้นผู้เชี่ยวชาญได้รับการประเมินที่เหมาะสม ซึ่งทำให้สามารถระบุผู้สมัครที่พร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งมากที่สุด และเข้าใจว่าทักษะและความสามารถเฉพาะใดที่พวกเขาต้องพัฒนาเพื่อที่จะทำงานในตำแหน่งใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทนี้ใช้เครื่องมือในการสร้างแรงจูงใจในอาชีพอย่างชาญฉลาด พนักงานได้รับแจ้งเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพของตน ผู้สมัครในตำแหน่งที่สูงขึ้นเริ่มได้รับการดูแลเป็นอย่างดีเพื่อการนัดหมาย และส่วนที่เหลือได้รับการชี้แจงอย่างชัดเจนว่าพวกเขาเองก็มีโอกาสที่จะก้าวหน้าในบริษัทที่เติบโตอย่างแข็งขันเช่นกัน แต่ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจำเป็นต้องแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพในระดับสูง .

การใช้เครื่องมือจูงใจในอาชีพแบบกำหนดเป้าหมายช่วยเพิ่มความปรารถนาที่จะทำงานไม่เพียงแต่สำหรับผู้สมัครในตำแหน่งใหม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานคนอื่นๆ ด้วย นอกจากนี้ การตระหนักรู้ว่าบริษัทต้องการเพิ่มจำนวนพนักงานของตนเองจะช่วยเสริมสร้างความภักดีของผู้คน

ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องใช้เครื่องมือสร้างแรงจูงใจในอาชีพอย่างมีเหตุผล ท้ายที่สุดแล้ว ไม่ใช่ทุกคนที่จะตัดสินใจที่จะรับผิดชอบอย่างมาก และไม่ใช่พนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพสูงทุกคนจะมีทักษะพิเศษและมีศักยภาพในการเป็นผู้นำในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนมาก เราไม่ควรลืมว่าในประเทศของเรา เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด แผนของบริษัทจึงสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้น ก่อนที่จะเปิดโอกาสทางอาชีพในวงกว้างให้กับพนักงาน คุณควรวิเคราะห์สถานการณ์ตลาดอย่างรอบคอบ วางแผนกิจกรรมของคุณสำหรับมุมมองระยะยาวไม่มากก็น้อย และคิดหาเส้นทางหลบหนีที่เป็นไปได้

นี่หมายความว่าบริษัทที่มีทรัพยากรจำกัดหรือองค์กรที่ไม่ได้ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานจะต้องละทิ้งการใช้เครื่องมือจูงใจในอาชีพใช่หรือไม่ ไม่แน่นอน ผู้จัดการของบริษัทดังกล่าวควรพิจารณาสามทางเลือกอย่างจริงจัง

ประการแรก ใช้เครื่องมือนี้อย่างเฉพาะเจาะจง ตัวอย่างเช่นเฉพาะกับผู้จัดการทุกระดับโดยที่ยังไม่ได้เน้นความสนใจไปที่นักแสดง ประการที่สอง มอบความไว้วางใจให้กับพนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะบริหารจัดการโครงการบางโครงการเป็นครั้งคราว และให้รางวัลพวกเขาสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ ประการที่สาม การเพิ่มสถานะสามารถทำได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่งของคุณ ดังนั้น หนึ่งในลูกค้าของบริษัทที่ปรึกษา EECOPSY เมื่อเจ็ดปีที่แล้วจึงเป็นนักวิเคราะห์สินเชื่อเพียงรายเดียวในธนาคารและจัดการพอร์ตสินเชื่อทั้งหมดด้วยตัวเอง ห้าปีต่อมา มีคน 40 คนทำงานภายใต้การนำของเขาแล้ว และแม้ว่าตำแหน่งของเขายังคงถูกเรียกว่า "หัวหน้าฝ่ายการจัดการสินเชื่อ" แต่ชายคนนั้นก็รู้สึกถึงการเติบโตในอาชีพของเขา นั่นคือมีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในตำแหน่งทางวิชาชีพและตามสถานะของผู้เชี่ยวชาญที่ครอบครองตำแหน่งนั้น

ไม่มีขอบเขตสำหรับความสมบูรณ์แบบ

ในบางกรณี ด้วยการให้โอกาสพนักงานที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาวิชาชีพเพิ่มเติม ผู้จัดการจึงสามารถรักษาพวกเขาไว้ในบริษัทและกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ แต่ทำไมในบางกรณีเท่านั้น?

แม้ว่าเกือบทุกคนจะพยายามเพิ่มทักษะของตนเองและเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะรู้สึกเหมือนเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง แต่ไม่ใช่ทุกคนพร้อมที่จะพอใจกับสิ่งนี้เพียงอย่างเดียว บางครั้งการพัฒนาทางวิชาชีพอาจเป็นเพียงปัจจัยจูงใจชั่วคราวเท่านั้น และเมื่อถึงจุดสูงสุดของความเชี่ยวชาญแล้ว คนๆ หนึ่งก็เริ่มมุ่งมั่นเพื่อการเติบโตทางอาชีพ รวมถึงในบริษัทอื่นๆ ด้วย

มีคนที่ไม่กล้าได้กล้าเสียมากนัก แต่ในขณะเดียวกันก็มีความรับผิดชอบมากเกินไปซึ่งมักจะประเมินตนเองอย่างมีวิจารณญาณ สถานการณ์ใหม่ เช่น การได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น ทำให้พวกเขากังวลมากกว่าที่จะจูงใจพวกเขา การเพิ่มความเป็นมืออาชีพช่วยให้พวกเขารู้สึกสบายใจในตำแหน่งนี้มากขึ้น การประเมินบุคลากรช่วยให้เราระบุลักษณะบุคลิกภาพ รวมถึงแรงจูงใจของบุคคลได้

ความปรารถนาของพนักงานในการเติบโตทางอาชีพเป็นสิ่งที่น่ายกย่อง อย่างไรก็ตาม นักธุรกิจจะวิเคราะห์สถานการณ์จากมุมมองของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นหลัก และก่อนที่จะใช้เครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสม คุณต้องตอบคำถาม: ขนาดของต้นทุนในการพัฒนาพนักงานเทียบได้กับขนาดของผลประโยชน์ที่เขาจะนำมาสู่บริษัทโดยการเพิ่มระดับมืออาชีพของเขาด้วยขนาดนี้ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและเพิ่มการหมุนเวียนของบริษัทหรือไม่

นอกจากนี้ ยังมีความเสี่ยงที่บุคคลจะลาออกจากคู่แข่งหลังจากที่เขาปรับปรุงคุณสมบัติโดยบริษัทเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย

เพื่อประเมินสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง ผู้จัดการควรเข้าใจว่าหน่วยงานใดที่องค์กรสนใจที่จะเพิ่มความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถประเมินผลที่มีอยู่อย่างรวดเร็วได้ กระบวนการทางธุรกิจและค้นหาว่าสิ่งใดมีความสำคัญต่อความอยู่รอดของบริษัทมากกว่า และสิ่งใดมีความสำคัญน้อยกว่า

ในขั้นตอนต่อไป เจ้านายจำเป็นต้องกำหนดนโยบายด้านบุคลากรที่เขาจะดำเนินการในที่สุด: ซื้อผู้เชี่ยวชาญระดับสูงในตลาดแรงงาน และจ่ายเงินเดือนให้สูงขึ้นหรือช่วยพัฒนาบุคลากรของเขา โดยทั่วไปแล้ว การแก้ปัญหาคือการประนีประนอมบางประเภท ตามกฎแล้ว บริษัท ต่างๆ ต้องการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับข้อมูลเฉพาะของธุรกิจและมีจำนวนจำกัดในตลาดแรงงาน (หัวหน้าฝ่ายขาย, ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า, หัวหน้าฝ่ายผลิต) เป็นเรื่องปกติที่จะเชิญผู้เชี่ยวชาญระดับสูงเข้าสู่ตำแหน่งสำคัญที่เหลือ

สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งที่มีความสำคัญต่อความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท นโยบายการสร้างแรงจูงใจในวิชาชีพเป็นสิ่งจำเป็น จริงอยู่ ในกรณีนี้ มีความเชื่อมโยงกับนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนตามผลลัพธ์: คุณทำงานได้ดี ประสบความสำเร็จอย่างมาก - นี่คือโบนัสและโอกาสสำหรับการพัฒนาวิชาชีพ เพื่อให้ประสิทธิผลของงานของคุณเพิ่มขึ้นในอนาคต

อย่างไรก็ตาม เช่นเดียวกับเครื่องมืออื่นๆ แรงจูงใจในวิชาชีพเกี่ยวข้องกับข้อจำกัดบางประการ การพัฒนามักจะมีขีดจำกัด ดังนั้นเมื่อถึงจุดหนึ่งผู้จัดการก็มีคำถามเชิงตรรกะ: จะทำอย่างไรกับมืออาชีพขั้นสุดยอดที่อยู่ในตำแหน่งนานเกินไปและรู้สึกเบื่อ? ไม่มีทางที่จะส่งเสริมพวกเขาในตำแหน่งของพวกเขา จ่ายเงินมากขึ้น - บางครั้งก็เช่นกัน และเงินก็ไม่จูงใจพวกเขาอีกต่อไป

ประสบการณ์ของชาวตะวันตกแสดงให้เห็นว่ามีทางออกจากสถานการณ์นี้ นี่คือระบบการหมุน สิ่งสำคัญคือการแทนที่อาชีพ "แนวตั้ง" ด้วยอาชีพ "แนวนอน" มีตัวอย่างที่คล้ายกันในการปฏิบัติของรัสเซีย

ในธนาคารขนาดใหญ่และประสบความสำเร็จและมีแนวคิดอนุรักษ์นิยมไม่เพียงพอ หัวหน้าแผนกบางแห่งดำรงตำแหน่งเดียวกันเป็นเวลาสามปี ยิ่งกว่านั้นในปีแรกเขาเร่งความเร็วและทุกอย่างก็น่าสนใจสำหรับเขา ปีที่สองฉันขัดเกลาสิ่งที่ฉันเรียนรู้ และในวันที่สาม - ฉันเบื่อ ในความเป็นจริง ชายคนนี้ต้องการอยู่ที่ธนาคาร แต่เนื่องจากงานไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้เขาอีกต่อไป เขาจึงเริ่มคิดที่จะลาออก ฝ่ายบริหารสังเกตเห็นสถานการณ์นี้ทันเวลาและเชิญพนักงานให้ย้ายไปที่แผนกลูกค้า และถึงแม้ว่าผู้เชี่ยวชาญจะไม่ได้รับอะไรเลย - ทั้งในด้านเงินเดือนหรือสถานะ แต่เขาก็เห็นด้วยเพราะเขามองว่าการแต่งตั้งใหม่เป็นความสำเร็จทางอาชีพ ทำไม เขาเริ่มสนใจทำงานอีกครั้ง และตอนนี้เขามีโอกาสมองธุรกิจธนาคารในมุมมองที่ต่างออกไป

คุณค่าทางวัฒนธรรม

วัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญในระบบแรงจูงใจ

ด้วยการสั่งสอนค่านิยมบางประการและกำหนดแนวทางที่จำเป็นสำหรับพนักงาน บริษัทจึงสร้างสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ ผลลัพธ์ทางธุรกิจพฤติกรรมของผู้คน มีหลายกรณีที่พนักงานพอใจกับเงินเดือนที่ค่อนข้างน้อยและยังคงทำงานในบริษัทต่อไปเพราะพวกเขารู้สึกสบายใจในทีมที่มีความคิดเหมือนกัน นอกจากนี้ หลายๆ คนยังเลือกที่จะอยู่ต่อ บริษัทชั้นนำเพื่อมีส่วนร่วมในชัยชนะทางธุรกิจและปฏิเสธโอกาสทางการเงินที่ดึงดูดใจซึ่งเสนอให้พวกเขาโดยองค์กรขนาดเล็กที่ไม่ค่อยมีใครรู้จัก

ในตอนแรก ผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรคือบุคคลแรกของบริษัท ดังนั้นผู้จัดการควรคิดถึงสิ่งที่เขาสื่อถึงพนักงานอย่างแท้จริงผ่านตัวอย่างส่วนตัวของเขา อย่างที่ทราบกันดีว่าเจ้านายที่มีความสามารถมักจะทำหน้าที่เป็นปัจจัยจูงใจที่มีประสิทธิภาพที่สุดอย่างหนึ่ง เมื่อพนักงานเห็นว่าตนมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้จากหัวหน้าบริษัท พวกเขามีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะเป็นผู้นำที่สดใส นักยุทธศาสตร์ที่ชาญฉลาด และนักการทูตที่มีประสบการณ์เช่นเขา

ในความเป็นจริงสำหรับเกือบทุกคน ไม่ว่าในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น รางวัลทางการเงินของงานของเขา โอกาสในการเติบโตในอาชีพและอาชีพ และบรรยากาศที่เอื้ออำนวยในทีมเป็นสิ่งสำคัญ อีกประการหนึ่งก็คืออัตราส่วนขององค์ประกอบทั้งสี่นี้มีความเฉพาะตัวมาก นอกจากนี้ยังมีการเปลี่ยนแปลงเป็นครั้งคราว นั่นคือเหตุผลที่ผู้จัดการที่ต้องการรักษาพนักงานที่มีความสามารถ ประสบการณ์ และความเป็นมืออาชีพจำเป็นต้องใช้เครื่องมือจูงใจทั้งสี่ประการในการปฏิบัติงานด้านการจัดการของเขา ในการทำเช่นนี้เขาจะต้องเข้าใจเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างชัดเจนและคำนวณโอกาสในการพัฒนาอย่างรอบคอบ และเพื่อประเมินสถานการณ์ในบริษัทได้อย่างถูกต้องคุณต้องติดตามบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ

เซอร์เกย์ ลอฟ

พนักงานลาออก แล้วจู่ๆ คุณก็ตัดสินใจเก็บเขาไว้ สหายหัวหน้า? แน่นอนว่าบริษัทไม่ได้เก็บใครไว้ แต่นี่คือก่อนที่จะไล่ผู้เชี่ยวชาญออกครั้งแรก

ผู้จัดการบางคนไม่ชื่นชมพนักงานในตำแหน่งธรรมดาๆ

เมื่อความอดทนของพวกเขาหมดลง พวกเขาซึ่งเป็นโรคจิตอย่างแท้จริงจึงเขียนข้อความแสดงเจตจำนงเสรีของตนเอง

วิธีที่ง่ายที่สุดคือไล่พนักงานออก เพราะในยุคที่คนว่างงานการหาคนมาแทนไม่ใช่เรื่องยาก

มันดูเหมือนเป็นเช่นนั้น มะรุมสามารถแทนที่ด้วยนิ้วได้ แล้วจะเกิดอะไรขึ้นล่ะ?

หากคุณเป็นเจ้านายที่ฉลาด พยายามรักษาพนักงานไว้โดยนำเคล็ดลับที่เป็นประโยชน์ 4 ข้อไปปฏิบัติ

* หากพนักงานลาออกโดยระบุความตั้งใจที่จะทำงานในสำนักงานอื่นอย่างชัดเจน ให้ถามอย่างสุภาพว่าอะไรดึงดูดใจเขาจริงๆ

หากบริษัทมีงบประมาณเพียงพอ ให้เพิ่มเงินเดือนโดยบอกว่าคุณรู้สึกขอบคุณทุกสิ่งทุกอย่างที่คนที่ตัดสินใจลาออกทำเพื่อบริษัท

* ถ้าพนักงานพัง เขาก็แค่เหนื่อยกับการทำงานที่ยุ่งวุ่นวาย มันไม่ง่ายเลยที่จะรักษาเขาไว้

เขาสามารถคิดอะไรก็ได้โดยรู้ล่วงหน้าว่าเขาจะถูกชักชวน

ในฐานะหัวหน้าใหญ่ คุณคงไม่อยากก้มลงรับคำขอโทษเช่นกัน

และพนักงานคนนั้น เชื่อฉันเถอะ ไม่ใช่คนโง่ เพราะเขาเข้าใจดีว่าจะไม่มีคำสั่งซื้อในบริษัทของคุณ

แม้แต่การขึ้นเงินเดือนก็ไม่ดึงดูดเขา

เหลือสิ่งเดียวที่ต้องทำ: รอจนกว่าเขาจะ "เย็นลง" แล้วถอนจดหมายลาออก

หากไม่เกิดขึ้น คุณจะสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่าไป

ไม่มีประโยชน์ที่จะ "สวมมงกุฎ" เจ้านายไม่มีความหมายอะไรหากอันดับล่างเริ่มทำงานได้ไม่ดี

* คุณสามารถรักษาพนักงานที่ลาออกได้หากการตัดสินใจของเขาเกี่ยวข้องกับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

บางทีรองของคุณอาจไม่ประพฤติตนเก่งมากนักจึงตัดสินใจรับช่วงต่อพนักงานที่เกี่ยวข้องกับหลายทิศทางพร้อมกัน

เขาเบื่อหน่ายกับการ “ถูกฉีก” มองหาข้อแก้ตัวอยู่ตลอดเวลา

หากเป็นไปได้ที่จะแยกพนักงานที่โกรธแค้นออกจากคำสั่งโง่ๆ หลายๆ ชุด ให้โอกาสเขาทำงานชิ้นหนึ่งให้เสร็จก่อน แล้วค่อยทำชิ้นที่สอง

แม้แต่ฉันก็ไม่สามารถทนต่ออำนาจคู่ได้

เจ้านายต้องอยู่คนเดียว คำสั่งอื่นกรุณาผ่านเขา

* เมื่อลูกจ้างลาออกเนื่องจากความเหนื่อยล้าและไม่มีวันหยุด คุณต้องเข้าใจว่าบุคคลนั้นไม่สามารถทำงานโดยไม่ได้พักผ่อน

และเขาไม่สนใจมากนักว่าคุณกำลังไถโดยไม่ "ผ่าน"

ขอโทษนะ คุณมีเจ้านายใหญ่ เงินเดือนของคุณเท่าไหร่?

อาจมากกว่าพนักงานที่ตัดสินใจลาออกถึง 5 เท่าใช่ไหม?

จากนั้นคุณอาจเสียชีวิตในที่ทำงานและผู้ที่ได้รับเพนนีจะพบสำนักงานที่ปฏิบัติตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียอย่างน้อยบางส่วน

ตอนนี้คุณสามารถลองทั้งหมดนี้ได้ในทางปฏิบัติ

พนักงานระดับต่ำคนใดก็ตามสามารถทำงานได้ 3 โกเปค หากฝ่ายบริหารของเขาไม่เปลี่ยนความรับผิดชอบของผู้อื่นมาเป็นภาระที่เหนื่อยล้า

ฉันเป็นผู้เตรียมเนื้อหานี้ Edwin Vostryakovsky

คุณพบว่าบทความนี้มีประโยชน์หรือไม่? แบ่งปันกับเพื่อน ๆ

วิธีห้ามไม่ให้พนักงานลาออก

ตอนนี้ฉันจะลองพิจารณาสถานการณ์ตรงกันข้าม ผู้ใต้บังคับบัญชามาหาคุณและแสดงความปรารถนาที่จะออกจากองค์กรของคุณ เราถือว่าคุณต้องการพนักงานคนนี้ในฐานะบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม มิฉะนั้นการจากไปของเขาอาจทำให้สถานการณ์ในหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายไม่มั่นคงหรือมีเหตุผลสำคัญอื่น ๆ ที่จะชักชวนให้เขาอยู่ต่อ

ฉันจะจองทันที: ถ้าคน ๆ หนึ่งตัดสินใจทุกอย่างอย่างแน่วแน่แล้วเผาสะพานทั้งหมดเพื่อล่าถอยและตกลงที่จะหางานใหม่ก็จะเป็นเรื่องยากมากที่จะโน้มน้าวเขา เว้นแต่คุณจะคุกเข่าอ้อนวอนทั้งน้ำตาให้อยู่ต่อ...

แม้ว่าการปรากฏตัวของพนักงานที่ลาออกไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของแผนของคุณและเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจ แต่ก่อนอื่นคุณต้องแก้ไขปัญหานี้อย่างมีมนุษยธรรมและจำไว้ว่าพนักงานจะไม่ทำงานเพื่อคุณตลอดไป ไม่ช้าก็เร็วช่วงเวลาแห่งการเลิกจ้างอาจมาถึงและคุณจะไม่สามารถทำอะไรกับเรื่องนี้ได้ อย่างมากควรย้ายวันออกเดินทางเป็นวันหลังหรือไม่มีกำหนด

หลังจากไตร่ตรองสถานการณ์ชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสียทั้งหมดแล้วสรุปว่ายังไม่ถึงเวลา จากการค้นหาสาเหตุของการเลิกจ้างของพนักงาน คุณเข้าใจว่าเขาแค่เบื่อหน่ายกับงาน หรือเขายังไม่ได้ตัดสินใจเกี่ยวกับแผนการในอนาคต หรือเขาจะจากคุณไปเพราะเรื่องเล็กน้อยและแก้ไขได้อย่างสมบูรณ์ ...

โดยทั่วไปคุณจะเห็น "เงาแห่งความสงสัย" ในตัวพนักงานเกี่ยวกับความถูกต้องของการกระทำของเขา นี่คือโอกาสของคุณ คุณสามารถเล่นและโน้มน้าวใจบุคคลในการตัดสินใจของคุณได้หากมีข้อสงสัยเท่านั้น ฉันจะบอกว่าจาก "ประกายไฟ" ของความสงสัยคุณสามารถพัด "ไฟ" ทั้งหมดออกมาได้เสมอ

สิ่งสำคัญคือการเลือกข้อโต้แย้งที่ถูกต้องและเขย่าระดับการตัดสินใจ ฉันพยายามร่างแนวคิดของเทคนิคการคลายตัวในโพสต์ วิธีกำหนดแนวคิดของคุณต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

มีพนักงานมาหาคุณและพาคุณมา จดหมายลาออกตามคำขอของคุณเอง มันคงโง่มากถ้าคุณเซ็นใบสมัครโดยไม่ถามเหตุผล ถ้าฉันเป็นพนักงาน ฉันคิดว่าไม่มีใครต้องการฉันที่นี่จริงๆ และฉันจะมั่นใจมากขึ้นในการตัดสินใจของฉัน

ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องค้นหา เหตุผล. สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าสาเหตุอาจเป็นผลมาจากปัญหาอื่นเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าสิ่งที่พนักงานบอกคุณเป็นเพียงส่วนเล็กเท่านั้น คุณจะต้องสนทนากันยาว ๆ เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง แต่คุณต้องไปถึงจุดสะดุดซึ่งเป็นปัญหาหลักที่ทำให้พนักงานต้องทนทุกข์ทรมาน

หากคุณสามารถแก้ไขปัญหานี้ได้ อำนาจของคุณจะเพิ่มมากขึ้นในสายตาของพนักงาน และตัวเขาเองเมื่อได้รับทางเลือกอื่นสำหรับปัญหาที่ทรมานเขา (ซึ่งเป็นสาเหตุของการเลิกจ้าง) จะกรุณา ตกลงที่จะทำงานภายใต้คุณต่อไปอีกระยะหนึ่ง

หนึ่งในเรื่องที่พบบ่อยที่สุด เหตุผลความปรารถนาที่จะลาออก - ค้นหา "ที่ที่ดีกว่า" เหตุผลเดียวกันนี้สามารถเทียบได้กับสถานะของ "ทุกอย่างเพียงพอ" ในกรณีนี้ คุณสามารถลองดึงดูดผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าได้งานใหม่และเปรียบเทียบกับงานปัจจุบันของคุณ

เชื่อฉันเถอะว่ามีข้อโต้แย้งมากมายที่สนับสนุนให้เขาอยู่ต่อ: ทีมที่คุ้นเคยและเป็นที่ยอมรับ หลักการทำงานที่เข้าใจกันมานาน ไม่จำเป็นต้องฝึกอบรมหรือฝึกอบรมใหม่ ระบบค่าตอบแทนที่ชัดเจนและคาดเดาได้ ระบบแรงจูงใจ ตารางงานที่ดี การล่วงเวลาหากเป็นไปได้ ฯลฯ

มีอะไรอยู่ในสถานที่ใหม่? ความรู้สึกใหม่? และจะอยู่ได้นานแค่ไหน - หนึ่งเดือนสอง? แล้วได้งานใหม่อีกไหม? ท้ายที่สุดแล้ว สถานที่ทำงานใหม่แต่ละแห่งทำให้เราประหลาดใจได้ยากขึ้นเรื่อยๆ และใช้เวลาในการปรับตัวน้อยลงเรื่อยๆ การค้นหาอย่างต่อเนื่องไม่ใช่ทางเลือก

แล้วจะแก้ปัญหาการรับความรู้สึกใหม่ได้อย่างไร? ง่ายมาก – งานอดิเรก! บุคคลใดก็ตามสะสมแง่ลบจากการทำงานและไม่ช้าก็เร็วเขาก็จะหยุดทุ่มเททั้งหมดในที่ทำงาน เพื่ออะไร? สิ่งนี้จะไม่ทำให้ใครแปลกใจ ผู้จัดการจะไม่สรรเสริญคุณด้วยซ้ำ และหากคุณไม่เห็นความแตกต่าง ทำไมต้องกังวล... ทำให้ประสาทของคุณเสียไปทำไม? แต่พลังงานจำเป็นต้องใช้ไปที่ไหนสักแห่ง เพราะเราทุกคนฝันถึงบางสิ่งบางอย่าง เราทุกคนต้องการทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่

และคุณต้องเริ่มต้นจากเล็กๆ ในเวลาว่างคุณสามารถลองดำเนินโครงการของคุณเองซึ่งในอนาคตจะกลายเป็นแหล่งรายได้ที่ดี หรือไปล่าสัตว์กับเพื่อน ๆ แต่ใครจะรู้ว่าคุณทำอะไรได้อีก? ท้ายที่สุดแล้ว ยอมรับกับตัวเองว่ามีบางสิ่งในโลกที่ทำให้คุณมีความสุข

ดังนั้นจงใส่ใจกับสิ่งนี้ในเวลาว่างของคุณ การไม่ทำอะไรเลยในช่วงสุดสัปดาห์หมายถึงการยอมแพ้และยอมรับสิ่งที่อาจเกิดขึ้นในชีวิตของคุณ หินกลิ้งไม่รวบรวมตะไคร่น้ำ ลงจากโซฟาแล้วทำสิ่งนี้อย่างเข้มแข็ง ต่อมาคุณจะรู้ว่าสิ่งนี้ทำให้คุณมีความสุขจริงๆ และจากการทำงานส่วนตัวดังกล่าว คุณจะรู้สึกพึงพอใจ ไม่ใช่ไร้ประโยชน์เหมือนในงานราชการ

มีเหตุผลหลายประการที่ทำให้พนักงานมีความคิดที่จะลาออก เป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาทุกคน แต่ผู้จัดการจะต้องพร้อมที่จะระบุพวกเขาและที่สำคัญที่สุดคือแก้ไขพวกเขา เพราะถ้าเขาไม่เสนอวิธีแก้ปัญหาที่ใช้งานได้จริง เขาจะไม่เห็นพนักงานคนนั้น และบุคลากรที่มีคุณสมบัติจะไปเลี้ยงดินบริสุทธิ์ที่สำนักงานอื่น

ไม่ว่าในกรณีใด จะประสบความสำเร็จหรือไม่ก็ตาม ผู้นำจะต้องเข้าใจว่าความสมดุลที่ไม่มั่นคงซึ่งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาพบว่าตนเองนั้นเกิดขึ้นเพียงชั่วคราว และคุณไม่ควรฆ่าตัวตายเพราะความล้มเหลว หากคุณไม่สามารถห้ามพนักงานคนนี้ไม่ให้ไล่ออกได้ ให้ลองใช้มือของคุณในครั้งต่อไปเมื่อมีคนอื่น "พัง"...

อ่านเพิ่มเติม: วิธีสะท้อนการลาป่วยใน 6 ตัวอย่างภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา

วิธีการรักษาพนักงานที่มีคุณค่า

เราศึกษาเหตุผลในการลาออกและใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพ

จากข้อมูลของ HeadHunter จำนวนตำแหน่งงานว่างในการขายภายในสิ้นปี 2556 เพิ่มขึ้น 25% เมื่อเทียบกับปี 2555 ดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องยากที่จะจินตนาการถึงสถานการณ์ที่พนักงานขายคนสำคัญตัดสินใจลาออกจากบริษัท อย่างไรก็ตามอย่าพยายามเก็บเขาไว้ - บางครั้งควรปล่อยพนักงานไปจะดีกว่า จะเข้าใจสาเหตุของการจากไปของผู้จัดการที่มีค่าและป้องกันการสูญเสียบุคลากรในอนาคตได้อย่างไร

หากจดหมายลาออกจากพนักงานขายคนสำคัญหรือแม้แต่พนักงานขายคนสำคัญตกลงบนโต๊ะทำงานของคุณ ไม่ต้องกังวล เพราะสิ่งนี้จะเกิดขึ้นกับผู้จัดการทุกคนเป็นครั้งคราว ตามกฎแล้ว แต่ละบริษัทมีนโยบายองค์กรของตนเองในกรณีเช่นนี้: ในบางสถานที่ ไม่ใช่เรื่องปกติที่จะชักชวนพนักงานให้เปลี่ยนการตัดสินใจ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการธรรมดาหรือผู้บริหารระดับสูง แต่ในที่อื่นๆ พวกเขายังคงรักษาผู้เชี่ยวชาญที่ทรงคุณค่าไว้โดยการเตรียม สิ่งที่เรียกว่าการโต้แย้ง อย่างไรก็ตาม นายจ้างกำลังยื่นข้อเสนอโต้แย้งบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ (อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้ในบทความ "เทรนด์ปี 2014", "KD" "ไม่ใช่" 1 สำหรับปี 2014 - เอ็ด)

ก่อนที่จะตอบจดหมายลาออก ให้ทำการวิเคราะห์สถานการณ์เบื้องต้นและพยายามทำความเข้าใจสาเหตุที่พนักงานตัดสินใจลาออกจากบริษัท

เราทำการสัมภาษณ์พนักงาน: สิ่งสำคัญคือความไว้วางใจและความซื่อสัตย์

ในขั้นตอนนี้ งานหลักของคุณคือค้นหาสาเหตุที่แท้จริงในการจากไปของผู้เชี่ยวชาญ มีสองวิธีในการรับข้อมูล ประการแรกคือการเชิญพนักงานเข้าร่วมการสนทนาแบบเปิด ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าสามารถดำเนินการสนทนาดังกล่าวได้ด้วยตนเองหากความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจได้พัฒนาขึ้นระหว่างเขาและพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องไม่กดดันพนักงานคุณไม่ควรตำหนิเขา ประณามการกระทำของเขา และกล่าวหาว่าเขาเนรคุณ ตั้งใจฟังคู่สนทนาของคุณ ถามคำถามปลายเปิดเพิ่มเติมที่ไม่ต้องการคำตอบแบบพยางค์เดียว พยายามหาคำตอบว่าทำไมเขาถึงตัดสินใจเช่นนั้น ไม่ว่าจะเป็นที่สิ้นสุดหรือสถานการณ์สามารถแก้ไขได้ อะไรเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่แท้จริง และประเด็นอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกคนที่จะเชื่อใจเจ้านาย ดังนั้น พนักงานจึงอาจไม่จริงใจหรือไม่ติดต่อกันเลย จะดีกว่าถ้าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือเพื่อนร่วมงานที่เขาไว้ใจคุยกับเขา การสนทนาดังกล่าวมีประโยชน์มาก เพราะถึงแม้พนักงานไม่สามารถห้ามไม่ให้ลาออกได้ แต่ฝ่ายบริหารก็สามารถระบุปัญหาที่ต้องกำจัดเพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่คล้ายกันในอนาคต

วิธีที่สองคือการใช้วิธี Mystery Recruiter ไม่สามารถจัดได้ว่ามีจริยธรรม แต่บางบริษัทก็นำไปใช้ ดังนั้น ตัวแทนของบริษัทจัดหางานจึงเข้าไปหาผู้จัดการ โดยถามว่าเขากำลังพิจารณาข้อเสนองานหรือไม่ สัญญาว่าจะให้ความช่วยเหลือในการหาตำแหน่งงานว่าง และในขณะเดียวกันก็ค้นหาสาเหตุของการลาออกจากงานเดิม นอกจากด้านจริยธรรมแล้ว ยังมีความเสี่ยงที่พนักงานจะสงสัยอะไรบางอย่าง ดังนั้นวิธีนี้จึงสามารถใช้ได้ก็ต่อเมื่อประวัติย่อของพนักงานเป็นสาธารณสมบัติเท่านั้น

วิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ

ข้อมูลการสัมภาษณ์ทางออกจะต้องถูกบันทึกไว้ ไม่จำเป็นต้องใช้โปรแกรมพิเศษสำหรับสิ่งนี้ - ตารางใน Word หรือ Excel ก็เพียงพอแล้ว

ตารางตัวแยกประเภทจะช่วยระบุเหตุผลที่เป็นระบบของการเลิกจ้าง: โครงการแรงจูงใจที่คิดไม่ดี ขาดโอกาสทางอาชีพ หรือปัญหาความสัมพันธ์ภายในทีม ตัวอย่างเช่น เราเก็บบัตรพนักงานที่ถูกไล่ออกไว้ในโปรแกรม 1C:Enterprise (ตาราง) ในกรณีนี้ ข้อมูลเฉพาะมีความสำคัญมาก ดังนั้นตัวแยกประเภทจึงสามารถแบ่งออกเป็นสองระดับ - ทั่วไปและเฉพาะเจาะจง
หากต้องการ ผู้จัดการสามารถแสดงความคิดเห็นในรูปแบบอิสระในตารางได้ ลองมาดูสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสามประการของการเลิกจ้างและอัลกอริทึมในการทำงานกับแต่ละเหตุผลให้ละเอียดยิ่งขึ้น

เหตุผลที่ 1. ค่าแรงต่ำ

ไม่มีความลับใดที่ผู้จัดการฝ่ายขายมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนที่เป็นวัสดุที่ดีเป็นหลัก หากพนักงานที่ยื่นลาออกไม่พอใจกับเงินเดือนของเขา มีเหตุผลที่จะสงสัยว่า: มันคุ้มค่าที่จะรักษาเขาไว้โดยการแก้ไขระดับค่าตอบแทนเพียงสำหรับเขาหรือไม่? ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ แม้แต่การเพิ่มเงินเดือนในสถานการณ์เช่นนี้ก็สามารถรักษาพนักงานไว้ได้เพียงระยะเวลาสั้น ๆ เท่านั้น เขาจะยังคงลาออกในภายหลัง หลังจากผ่านไปสูงสุดหกเดือน อย่างไรก็ตาม บางบริษัทจะทบทวนค่าจ้างเพื่อหาผู้เชี่ยวชาญทดแทนในช่วงเวลานี้

สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาว่าผู้จัดการบอกเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับการตัดสินใจของเขาหรือไม่ หากเป็นเช่นนั้น มันไม่คุ้มที่จะรักษาเขาไว้อย่างแน่นอน ไม่เช่นนั้นกลุ่มพนักงานที่มีค่าที่สุดจะได้รับประโยชน์เหนือฝ่ายบริหาร

มาตรการป้องกัน วิธีหลักวิธีหนึ่งในการรักษาผู้จัดการฝ่ายขายในบริษัทคือการควบคุมข้อเสนอในตลาด ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ไม่เพียงแต่เงินเดือนโดยเฉลี่ยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงอัตราส่วนของเงินเดือนและเปอร์เซ็นต์ องค์ประกอบของแพ็คเกจทางสังคม และระดับความสะดวกสบายของสภาพการทำงาน

การตรวจสอบดังกล่าวจะต้องดำเนินการอย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกๆ หกเดือน และจำเป็นต้องรวมบริษัทที่เทียบเคียงในการศึกษานี้ ซึ่งก็คือบริษัทคู่แข่งที่อาจสนใจพนักงานของคุณ ประการแรกผู้จัดการฝ่ายขายคือนักธุรกิจที่รู้วิธีนับเลขอย่างดี และแม้ว่าบริษัทคู่แข่งจะเสนอเงื่อนไขค่าจ้างที่เท่ากันแก่พนักงาน แต่สวัสดิการเพิ่มเติม เช่น รถยนต์ของบริษัท หรือการคืนเงินค่าน้ำมันเชื้อเพลิงและการสื่อสารเคลื่อนที่ อาจเป็นปัจจัยสำคัญ

เราทำการวิเคราะห์การแข่งขันดังกล่าวอย่างน้อยปีละสองครั้ง และหารือเกี่ยวกับข้อมูลที่ได้รับกับผู้อำนวยการฝ่ายการค้า
ตามที่ง ข้อมูลจากการสำรวจที่จัดทำโดย HeadHunterในปี 2013 บริษัท 88% จ้างพนักงานที่ลาออก และจ้างพนักงานที่ลาออกมากกว่าหนึ่งครั้งด้วยซ้ำ ดังนั้น 42% ของนายจ้างจึงจ้างพนักงานคนเดียวกันสองครั้ง และ 22% จ้างพนักงานคนเดียวกันสามครั้งขึ้นไป

เหตุผลที่ 2. ขาดการเติบโตทางอาชีพ

นี่เป็นหนึ่งในสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการเลิกจ้าง การศึกษาจำนวนมากยืนยันว่าการพัฒนาพนักงานเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับผู้นำในการช่วยลดการลาออกและเพิ่มการมีส่วนร่วมและผลิตภาพของทีม โดยทั่วไปแล้ว พนักงานสามารถอยู่กับบริษัทโดยไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งได้โดยเฉลี่ยสามปี สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย ระยะเวลานี้มักจะสั้นกว่านั้นอีก ประมาณสองปี

สร้างระบบการเติบโตภายในที่จะให้รางวัลทางวัตถุเพิ่มขึ้นด้วย ขั้นตอนการพัฒนาต่อไปนี้สามารถระบุได้: ผู้จัดการรุ่นเยาว์, ผู้จัดการ, ผู้จัดการอาวุโส, ผู้จัดการชั้นนำ, ผู้บังคับบัญชา ในแต่ละระดับ ควรอธิบายงานและความรับผิดชอบ ตัวอย่างเช่น ความรับผิดชอบของผู้จัดการอาวุโสอาจรวมถึงการฝึกอบรมพนักงานใหม่ การดูแลทีม หรือการจัดการหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง เป็นที่ชัดเจนว่าระบบอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขอบเขตของกิจกรรมและขนาดของบริษัท

มาตรการป้องกัน แม้จะสมัครงานก็จำเป็นต้องค้นหาปัจจัยจูงใจของผู้สมัคร หากเขาพูดถึงความสำคัญของอาชีพ ให้เข้าใจว่าเขาหมายถึงอะไร เมื่อพิจารณาถึงการเติบโตของอาชีพ บ้างก็หมายถึงการเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง บ้างก็ได้รับโอกาสในการเป็นผู้นำทีม บ้างก็ทำงานที่ยากขึ้นเรื่อยๆ และอื่นๆ สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาว่าพนักงานเองก็พยายามพัฒนาตนเองหรือไม่ (เช่น ได้รับการศึกษาระดับอุดมศึกษาครั้งที่สอง เข้าร่วมการฝึกอบรม อ่านวรรณกรรมวิชาชีพ ทำหน้าที่เพิ่มเติม บรรลุการปรับปรุงที่สำคัญในสาขากิจกรรมของเขา) หรือว่าเขา แรงจูงใจในด้านการเติบโตทางอาชีพอยู่ที่ผู้บริโภคล้วนๆ

ในกรณีแรก เรากำลังติดต่อกับผู้เชี่ยวชาญที่มีแรงจูงใจ - เพิ่มพวกเขาลงในรายการแยกต่างหาก สัมภาษณ์พนักงานเหล่านี้เกี่ยวกับความคาดหวังในการทำงานในบริษัทของคุณร่วมกับบริการทรัพยากรบุคคล และจัดทำแผนการพัฒนาส่วนบุคคล ระบุเป้าหมายและแผนระยะยาวและระยะสั้นของผู้จัดการหลัก โอกาส และข้อกังวลของพวกเขา บริษัทหลายแห่งให้ผลประโยชน์แก่พนักงานที่มีค่าที่สุดและ/หรือกำหนดค่าจ้างให้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

เหตุผลที่ 3. ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับฝ่ายบริหาร

พนักงานมักจะระบุเหตุผลนี้ในการสนทนาส่วนตัวกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือกับเพื่อนร่วมงานที่เชื่อถือได้เท่านั้น ดังนั้น เมื่อคุณเข้าร่วมการสัมภาษณ์ทางออก คุณไม่น่าจะได้ยินคำอธิบายดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากแผนกนั้นประสบปัญหาการลาออกของพนักงานสูง

มาตรการป้องกัน พวกเขามาที่บริษัทแต่ลาออกจากผู้จัดการ ไม่ใช่ผู้บังคับบัญชาทุกคนที่มีทักษะการบริหารจัดการที่ดี รู้วิธีกำหนดงานให้กับพนักงานอย่างมีศักยภาพ และตอบสนองต่อผลงานได้อย่างถูกต้อง

วิเคราะห์ว่าคุณใช้เวลานานแค่ไหนในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขาติดต่อคุณกี่ครั้งเพื่อชี้แจงงาน คุณประเมินงานที่พวกเขาทำบ่อยแค่ไหน และให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลลัพธ์ คุณสื่อสารกับพวกเขาอย่างเท่าเทียม หารือเกี่ยวกับปัญหาการทำงานเหมือนมืออาชีพ หรือความคิดเห็นของพวกเขาไม่สำคัญสำหรับคุณหรือไม่? เพื่อวิเคราะห์ระดับความภักดีและการมีส่วนร่วมของพนักงาน การสำรวจโดยไม่เปิดเผยตัวตนเป็นประจำจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง ร่วมกับการบริการบุคลากรอีกครั้ง ซึ่งจะช่วยให้ผู้จัดการมองเห็นตัวเองจากภายนอก วิเคราะห์ข้อบกพร่องและแก้ไขได้

Gamification เป็นแนวโน้มที่สร้างแรงบันดาลใจ

หลักการของการเล่นเกมกำลังได้รับความนิยมมากขึ้นในระบบรางวัลและโบนัส บริษัทใหญ่ๆ หลายบริษัทใช้แนวคิด “บัญชีโบนัส” ที่พนักงานสามารถเติมเงินได้โดยการทำสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท (สร้างข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน แสดงผลงานโดดเด่น เข้าร่วมโครงการสำคัญ) . โบนัสสะสมสามารถแลกเปลี่ยนเป็นรางวัลหรือผลประโยชน์อื่น ๆ ที่จับต้องไม่ได้

อ่านเพิ่มเติม: วันหยุดพร้อมบันทึกสรุปชั่วโมงการทำงาน

Gamification เกี่ยวข้องกับพนักงานในกิจกรรม เปิดใช้งานสิ่งที่เรียกว่าแรงจูงใจในการแข่งขัน ซึ่งสร้างความแตกต่างให้กับการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น บริษัทของเรามีเกมสร้างแรงบันดาลใจ "เพิ่มคะแนนของคุณ" ผู้จัดการห่วงโซ่การค้าปลีกจะแข่งขันกันตามกฎเกณฑ์บางประการ มีทั้งอันดับบุคคลและทีม พนักงานที่ดีที่สุดสามารถเลือกรางวัลได้ตามต้องการจาก "เมนูรางวัล" ของบริษัทเดือนละครั้ง ผู้ที่รักษาตำแหน่งผู้นำตลอดทั้งปีจะได้รับรางวัลจากการเดินทางไปยังเมืองหลวงแห่งแฟชั่นระดับโลก เช่น มิลานหรือเวียนนา ทีมที่ดีที่สุดในช่วงปลายปีจะได้รับปาร์ตี้ปีใหม่ที่สนุกสนานเป็นโบนัส

อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการนำหลักการ gamification ไปใช้ก็คือระบบตราสัญลักษณ์ ผู้เชี่ยวชาญในเครือข่ายค้าปลีกของเราที่แสดงผลลัพธ์สูงสุด ณ สิ้นเดือนจะได้รับป้าย "สีทอง" ส่วนบุคคลพร้อมคำจารึกว่า "พนักงานที่ดีที่สุดประจำเดือน" ซึ่งพวกเขาสวมใส่ในที่ทำงาน

หลักการของการเล่นเกมเป็นที่รับรู้ได้ดีที่สุดโดยคนหนุ่มสาวรุ่น Y เปอร์เซนต์ของนักอนุรักษ์นิยมที่มองว่าเขาด้วยความไม่ไว้วางใจหรือแม้แต่ความสงสัยนั้น ตามกฎแล้วคือผู้สูงอายุ

แม้ว่าเทคนิคนี้จะปรากฏค่อนข้างเร็ว ๆ นี้ แต่ก็ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง และผู้จัดการหลายคนคิดว่ามันเป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ทรงพลัง

สื่อเกี่ยวกับการนำเสนอรองเท้าและเครื่องประดับคอลเลกชันใหม่โดย Evelina Khromchenko และ Econika

วิธีรักษาพนักงานที่ต้องการลาออก

แหล่งที่มาของรูปภาพ

พวกเขาจ้าง ฝึกอบรม จัดตั้งกระบวนการทำงาน - และทันใดนั้นข้อความ "ตามคำขอของพวกเขาเอง" ก็ตกอยู่บนโต๊ะ ก่อนที่คุณจะไล่พนักงานที่มีคุณค่าออก คุณควรพิจารณาว่าเหตุใดเขาจึงต้องการมัน และตัดสินใจว่าจะรักษาเขาไว้อย่างไร Rjob พบว่าคุ้มค่าที่จะยอมทำตามข้อเรียกร้องของบุคคลที่ลาออกหรือไม่ และจะทำอย่างไรโดยให้บริษัทสูญเสียน้อยที่สุด

แรงจูงใจที่โดดเด่นหรือเหตุผลในการออก

ไม่มีใครลาออก "แบบนั้น" และ "โดยเปล่าประโยชน์" ส่วนใหญ่แล้วพนักงานมีเหตุผลภายในที่จะเปลี่ยนงาน เมื่อเข้าใจและกำจัดพวกเขาแล้ว คุณสามารถลบคำถามในการหาบุคลากรใหม่ได้ - เมื่อบุคคลพอใจกับทุกสิ่งแล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องออกจากบริษัท

เพื่อระบุแรงจูงใจในการเลิกจ้าง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าอะไรดึงดูดพนักงานและอะไรที่เขาพยายามหลีกเลี่ยง เขาแก้ปัญหาอะไรได้อย่างง่ายดาย เขาทำโครงการอะไรกับตัวเอง เขาอาสาในประเด็นใดบ้าง? บุคคลนั้นทำงานคนเดียวหรือเป็นทีม จัดการกระบวนการ สร้างแนวคิด มีโอกาสทำงานโดยไม่มีการควบคุมดูแล ตามกำหนดเวลาฟรีหรือทำงานจากระยะไกล และได้รับค่าตอบแทนหรือไม่ และเรื่องราวของพนักงานเกี่ยวกับสถานที่ทำงานใหม่จะช่วยให้คุณแยกแยะด้านลบได้ แม้ว่าเขาจะยังไม่พบก็ตาม เขาอยากได้อะไร: ไม่ต้องไปทำงานนาน, ไม่อยู่ดึก, ไม่กังวล, ไม่หยุดพัฒนา? “สิ่งที่ไม่ควรทำ” เหล่านี้เกือบจะสร้างปัญหาให้กับพนักงานในบริษัทปัจจุบันอย่างแน่นอน

โอลก้า ออฟชินนิโควา

ทั้งหมดนี้ได้รับการชี้แจงในระหว่างการสัมภาษณ์ทางออก - การพบปะกับพนักงาน หลังจากนั้นจะมีความชัดเจนมากมายเกี่ยวกับบุคคลและบรรยากาศในทีม ในตอนท้าย ฉันขอเตือนว่าฉันต้องการพบกันอีกครั้งเพื่อพูดคุยสั้นๆ ก่อน โดยฉันจะพิจารณาขั้นตอนต่อไปและเข้าใจคุณค่าของบุคคลที่มีต่อบริษัท โอกาสของเขา และวิธีที่จะรักษาเขาไว้

บุคคลอาจเติบโตเร็วกว่าตำแหน่ง ความรับผิดชอบอาจดูคุ้นเคยเกินไปสำหรับเขา เขาอาจปรารถนาการเติบโตทางอาชีพ หรือเขาขาดองค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์ในกิจวัตรประจำวันของเขา บางทีเขาอาจสูญเสียความรู้สึกถึงความต้องการ แรงจูงใจในการลาออกจะต้องถูกค้นพบอย่างแท้จริงในที่ประชุม โดยส่วนใหญ่ ผู้คนมักจะให้คำตอบอย่างเป็นทางการ ซึ่งสำหรับพวกเขาแล้วดูเหมือนว่าผู้นำจะเข้าใจได้ชัดเจนกว่าการตระหนักรู้ในตนเองหรือแง่มุมทางจิตวิทยา

“อยากได้เงินเดือนเยอะๆ”

การเพิ่มเงินเดือนเป็นทั้งความต้องการที่พบบ่อยที่สุดและมาตรการรักษาพนักงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุด แต่น่าแปลกที่มีผลน้อยที่สุด

Olga Ovchinnikova กล่าวการขึ้นเงินเดือนไม่ควรเป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานต่อเนื่อง เพราะถ้าพนักงานมีแรงจูงใจแค่เรื่องการเงิน เขาก็คงจะลาออกไปหาคนที่จ่ายเงินมากกว่าไม่ช้าก็เร็ว และอาจเกิดขึ้นได้ในช่วงเวลาที่ไม่เหมาะสมสำหรับบริษัท - ในช่วงกลางของโครงการหรือในช่วงวันหยุด ซึ่งเป็นช่วงที่หาคนทดแทนได้ยาก

เหตุผลที่ดีอีกประการหนึ่งที่จะไม่ประนีประนอมเมื่อพูดถึงเรื่องเงินเดือนก็คือ ความจำเป็นในการตรวจสอบเงินเดือน ไม่ใช่สำหรับคนเดียว แต่สำหรับทั้งแผนก แผนก หรือบริษัท ท้ายที่สุดพนักงานที่เหลือสามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งได้ แล้วจะไม่มีปัญหา อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้ใช้ไม่ได้ผลหากเงินเดือนในบริษัทต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดอย่างแท้จริง ในกรณีนี้ พนักงานจะอยู่กับความภักดีเพียงลำพังได้ไม่นานและจะแห่กันไปที่คู่แข่ง

เสนอทางเลือกที่สมเหตุสมผลแก่พนักงาน - ทบทวนระบบค่าตอบแทน ทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นและเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน บางทีพนักงานสองคนอาจจะทำงานได้ดีกว่าสามคนมากหากเราแบ่งเงินเดือนที่ว่างออกครึ่งหนึ่ง หรือแบ่งเงินเดือนออกเป็นส่วนคงที่และ “ข้อตกลง” กำหนดโบนัสเมื่อทำตามหรือเกินแผน แม้ว่าค่าจ้างจริงจะยังคงอยู่ในระดับเดิม แต่โอกาสที่จะได้รับแรงจูงใจมากขึ้น

เป็นความคิดที่ดีที่จะบอกพนักงานเกี่ยวกับค่าแพ็คเกจโซเชียล - อาหารกลางวันฟรี ค่าชดเชยการสื่อสารเคลื่อนที่และค่าขนส่ง กิจกรรมองค์กร และการฝึกอบรม สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้ออกจากงานประเมินอย่างสมเหตุสมผลว่าเขาคำนึงถึงปัจจัยสำคัญทั้งหมดเมื่อย้ายไปทำงานใหม่และเงินเดือนจำนวนมากคุ้มค่ากับการสูญเสียดังกล่าวหรือไม่

“ฉันเบื่อ กำลังคิดจะเปลี่ยนอาชีพ”

พนักงานที่ก้าวถึงจุดสูงสุดในบริษัทรู้สึกเบื่อและคิดในใจว่าจะทำอะไรต่อไป การส่งเสริมการขายแบบมาตรฐานไม่สามารถช่วยได้ที่นี่เสมอไปแม้ว่าสำหรับบางคนจะเพียงพอที่จะรู้สึกถึงความสำคัญของตนเองและรับสิทธิพิเศษก็ตาม

โอลก้า ออฟชินนิโควา
ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของ Wyser (International HR Holding Gi Group)

หากอายุเฉลี่ยของพนักงานคือ 25 ปีขึ้นไป (หรือที่เรียกว่า “เจนเนอเรชั่น Y”) พนักงานจะไม่สามารถรักษาไว้ได้เพียงเปลี่ยนตำแหน่ง สิ่งสำคัญคือต้องให้ความหมายกับกิจกรรมประจำวันของพวกเขา แสดงให้เห็นว่าบริษัทให้ความสำคัญกับคุณภาพทางวิชาชีพ ประสบการณ์ และลักษณะบุคลิกภาพ แสดงให้เห็นถึงขอบเขตการพัฒนา และเสนอเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ หากพนักงานขาดความคิดสร้างสรรค์ในกิจวัตรประจำวันของเขา เราจะให้เขามีส่วนร่วมในโครงการที่เกี่ยวข้องกับการกุศลขององค์กรหรือกิจกรรมประชาสัมพันธ์ภายใน (กิจกรรมองค์กร การส่งเสริมการขาย การแข่งขัน)

พนักงานที่เบื่อหน่ายสามารถกลายเป็นพนักงานที่มีคุณค่าได้ เนื่องจาก "เบื่อหน่าย" เขาคิดหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ บรรลุผลลัพธ์ที่มากขึ้น และรู้ว่าจุดใดที่เขามีประโยชน์มากที่สุด มันคุ้มค่าที่จะฟังเขาและตำแหน่งใหม่จะปรากฏขึ้นเอง

“งานของฉันไร้ประโยชน์”

เจ้าหน้าที่ตำรวจ แพทย์ และเจ้าหน้าที่กู้ภัยจำเป็นต้องมีแรงจูงใจในการทำงานน้อยกว่า “แพลงก์ตอนในสำนักงาน” มาก เพราะพวกเขารู้อยู่แล้วว่าพวกเขาจะได้รับประโยชน์อะไรต่อผู้คน แม้แต่การสอนทักษะใหม่ๆ ให้เด็กๆ ยังยากกว่ามากหากพวกเขาไม่เห็นประเด็นและไม่เข้าใจว่าทำไมพวกเขาถึงต้องการมัน! เราจะว่าอย่างไรเกี่ยวกับผู้ใหญ่ที่ “ไร้สาระ” ทุกวัน?

ในกรณีนี้ Olga Ovchinnikova แนะนำให้ย้ายพนักงานไปยังโครงการและกิจกรรมระดับโลกเพิ่มเติมซึ่งมีตัวแทนจากประเทศต่างๆ เข้าร่วม สิ่งนี้จะขยายขอบเขตทางอาชีพของคุณ ปรับปรุงการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในต่างประเทศ และส่งผลเชิงบวกต่อการรับรู้ของคุณในฐานะปัจเจกบุคคล

แม้ว่าบริษัทจะไม่มีโครงการระดับโลกมากกว่านี้ แต่คำอธิบายง่ายๆ เกี่ยวกับคุณค่าของการดำเนินงานประจำสามารถเปลี่ยนความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับความรับผิดชอบของเขาไปอย่างสิ้นเชิง ท้ายที่สุดเขาอาจไม่รู้ว่าฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับเขาและการดำเนินงานที่กำลังดำเนินการอยู่

"ฉันไม่สามารถรับมือ"

ความกังวลที่แสดงออกมาโดยผู้ที่ลาออกเกี่ยวกับสัดส่วนของความรับผิดชอบและความสามารถบ่งบอกถึงปัญหาสองประการ: ความปรารถนาที่จะพัฒนาหรือความเหนื่อยล้าธรรมดา พนักงานที่มีความสามารถและมีคุณค่าอย่างแท้จริงมุ่งมั่นที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและดียิ่งขึ้น นี่คือเหตุผลว่าทำไมพวกมันถึงมีค่า! ดังนั้นการเรียนจึงเป็นทางเลือกที่ดีในการลาออกจากบริษัท

Olga Ovchinnikova ตั้งข้อสังเกตว่าสภาวะตึงเครียดของพนักงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับปริมาณความรู้ทางวิชาชีพ เพื่อขจัดความกลัวที่ไม่สามารถรับมือได้ ก็เพียงพอที่จะฝึกอบรมพนักงานดังกล่าวให้เป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตรขององค์กรหรือจากผู้ให้บริการภายนอก

แต่ในกรณีนี้ก็คุ้มค่าที่จะอยู่อย่างปลอดภัย หากบุคคลตั้งใจจะลาออกจากบริษัทแล้ว หลังจากศึกษาและปรับปรุงคุณสมบัติแล้ว เขาจะทำเช่นนี้ได้ง่ายขึ้น สรุปสัญญาตามที่พนักงานจะต้องใช้ความรู้ที่ได้รับในบริษัทของคุณหลังจากการฝึกอบรม การปฏิเสธข้อเสนอดังกล่าวจะเผยให้เห็นอย่างชัดเจนถึงคนเห็นแก่ตัวที่ต้องการใช้ประโยชน์สูงสุดก่อนลาออก

“ฉันรู้สึกไม่สบายใจเมื่ออยู่ในกลุ่ม”

การป้องกันการเลิกจ้างควรดำเนินการตั้งแต่วันแรกที่พนักงานทำงานในบริษัท และไม่มีอะไรดีไปกว่าความสัมพันธ์อันอบอุ่นและไว้วางใจกับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน ขั้นตอนการปรับตัวที่มีความสามารถจะช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงปัญหาและความขัดแย้งได้ และการสร้างทีมและกิจกรรมขององค์กรจะมีราคาน้อยกว่า "การหมุนเวียน" คงที่ในทีมที่มีบรรยากาศที่ไม่ดีต่อสุขภาพ

แต่พวกเขาคือผู้ที่คู่แข่งพยายามล่อลวงตั้งแต่แรก และบ่อยครั้งที่พนักงานเองก็ลาออกเพื่อค้นหาชีวิตที่ดีขึ้น ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเชื่อว่าการป้องกันการสูญเสียบุคลากรที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติล่วงหน้าจะดีกว่าการโน้มน้าวผู้ที่ตัดสินใจลาออกแล้ว

ทำไมพวกเขาถึงจากไป?

พนักงานส่วนใหญ่อย่างล้นหลามตัดสินใจลาออกโดยไม่ได้เกิดขึ้นเอง แต่อยู่ภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์และการไตร่ตรองต่างๆ แรงจูงใจอาจส่งผลต่อทั้งด้านอาชีพและส่วนบุคคล แม้ว่าการเงินจะมีบทบาทสำคัญในการรักษาคนที่มีความสามารถที่มีอนาคตไว้ แต่เงินเดือนไม่ได้เป็นตัวกำหนดความปรารถนาที่จะย้ายไปบริษัทอื่นเสมอไป

มีความเข้าใจผิดที่ค่อนข้างบ่อยว่าหากเงินเดือนของพนักงานที่ฉลาดเพิ่มขึ้น เขาจะเลิกมอง "ไปทางซ้าย" และจะอยู่ต่อไป การปฏิบัติแสดงให้เห็นถึงความเข้าใจผิดและข้อจำกัดของมุมมองนี้ นอกจากนี้ ไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะสามารถเพิ่มจำนวนค่าตอบแทนอย่างต่อเนื่องได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่ "ร้อนเกินไป" ของตลาดแรงงาน แน่นอนว่าหากจำนวนค่าตอบแทนทางการเงินต่ำกว่ามูลค่าตลาดก็จำเป็นต้องเพิ่มเงินเดือนให้อยู่ในระดับคู่แข่งหลัก

ทางเลือกอื่นก็เป็นไปได้เช่นกันซึ่งให้การเพิ่มขึ้น แต่เฉพาะสำหรับงานที่ทำไปบางส่วนเท่านั้น ในขณะเดียวกันเงินเดือนก็ยังอยู่ในระดับเดิมหรือเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ตัวอย่างเช่นพนักงานที่มีคุณค่าและมีความสามารถได้รับความไว้วางใจให้บริหารจัดการโครงการที่น่าสนใจเพื่อให้ได้รับรางวัลหรือโบนัสสำเร็จ ด้วยวิธีนี้ ปัญหาความไม่พอใจทางการเงินได้รับการแก้ไขในเชิงบวก และมีการเสนอความท้าทายทางวิชาชีพใหม่ๆ

หากการตัดสินใจลาออกโดยพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ก็อาจเป็นไปได้ว่าเขารู้สึกเบื่อกับการทำงานตามปกติ ในสถานการณ์เช่นนี้ การเปลี่ยนแปลงกิจกรรมและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมตามปกติช่วยได้มาก หากบุคคลได้รับอิสระมากขึ้นในการแก้ไขปัญหา สิ่งนี้อาจเพิ่มความสนใจในความรับผิดชอบที่เขาทำ

แรงจูงใจอีกประการหนึ่งในการย้ายมาทำงานใหม่คือความปรารถนาที่จะมีสถานะที่สูงขึ้น นี่ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวกับการเติบโตของอาชีพในแนวดิ่งเสมอไป บางทีพนักงานอาจต้องการการยอมรับและความสนใจจากฝ่ายบริหาร เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น ผลลัพธ์ที่ดีสามารถได้รับในวิธีที่ไม่แพงมาก - โดยให้สถานะผู้เชี่ยวชาญแก่ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าว สิ่งสำคัญคือต้องขอความคิดเห็นในระหว่างการประชุม มอบหมายให้เขามีหน้าที่แสดงความคิดเห็นต่อสื่อเกี่ยวกับประเด็นทางวิชาชีพ และในบางกรณีก็เสนอบทบาทของที่ปรึกษาสำหรับมืออาชีพรุ่นเยาว์ อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของมาตรการดังกล่าวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีความภักดีต่อบริษัทในตอนแรกเท่านั้น

กำลังเล่นอยู่ข้างหน้า

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในสาขาการบริหารงานบุคคลเชื่อว่าการป้องกันความปรารถนาที่จะย้ายไปทำงานใหม่ล่วงหน้านั้นง่ายกว่าการชักชวนคนที่ได้ตัดสินใจไปแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องไม่พลาดสัญญาณแรกที่แสดงว่าพนักงานเริ่มคิดที่จะเปลี่ยนนายจ้าง

เพื่อป้องกันไม่ให้ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถต้องระบายออกไป คุณจำเป็นต้องรู้ว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาแต่ละคนมาทำงานในบริษัทแห่งนี้ ปัจจัยอาจแตกต่างกันมากและอาจไม่ตรงกับความคิดเห็นของผู้จัดการหรือมาตรฐานของวัฒนธรรมองค์กรเสมอไป ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมงานแต่ละชิ้นจึงมีความสำคัญมาก

ความสามารถในการควบคุมและกำหนดทิศทางเหตุการณ์สำคัญในชีวิตอย่างอิสระนั้นมีอยู่ในธรรมชาติของมนุษย์ แม้ว่าพนักงานจะประกาศความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องด้วยวาจา แต่เขาก็ยังจำเป็นต้องจัดการมัน ผู้จัดการที่มีประสบการณ์รู้ดีว่าความสามารถในการคาดการณ์การพัฒนาเพิ่มเติมของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างความภักดีของพนักงาน

การมีส่วนร่วมของพนักงานมีบทบาทสำคัญในการสร้างระบบแรงจูงใจ หากคนที่มีความคิดสร้างสรรค์และกล้าได้กล้าเสียเสนอแนวคิดที่ไม่ได้รับการเอาใจใส่อยู่ตลอดเวลา วันหนึ่งเขาจะเบื่อหน่ายกับมัน เมื่อเห็นว่าไม่มีโอกาสที่จะใช้แนวทางที่ไม่เป็นทางการอีกต่อไป เขาจะปฏิบัติหน้าที่ของตนโดยอัตโนมัติ การลดระดับการมีส่วนร่วมส่งผลเสียโดยตรงต่อระดับความภักดี

การตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีคุณค่าอย่างทันท่วงทีสามารถป้องกันการไล่ออกได้ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกบริษัทที่มีโอกาสเช่นนี้ และในโครงสร้างที่มีลำดับชั้นที่เข้มงวด แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างตำแหน่งใหม่ “ที่ปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล” วิธีแก้ปัญหาสำหรับสถานการณ์นี้เห็นได้จากการเติบโตในแนวนอน พนักงานที่สนใจในการพัฒนาตนเองสามารถถูก "ล่อลวง" ด้วยหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมที่น่าสนใจ หรือชั้นเรียนปริญญาโทได้เสมอ นายจ้างบางรายเสนอการฝึกอบรมในมหาวิทยาลัยของบริษัทหรือมีข้อตกลงความร่วมมือกับมหาวิทยาลัย อย่างไรก็ตาม มีความจำเป็นต้องเข้าใจว่าด้วยการเติบโตทางอาชีพ มูลค่าตลาดของผู้เชี่ยวชาญจะเพิ่มขึ้น ดังนั้น เว้นแต่เราจะพูดถึงการฝึกอบรมในช่วงสุดสัปดาห์ การฝึกอบรมพนักงานหมายถึงการเพิ่มเงินเดือนของเขา แม้ว่าจะเป็นเพียงสัญลักษณ์ก็ตาม

ทำงานโดยมีเหตุผลในการเลิกจ้าง

หากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลต้องเผชิญกับภารกิจในการรักษาพนักงานที่มีคุณค่า จำเป็นต้องกำหนดแรงจูงใจก่อน คำถามง่ายๆ “ทำไมคุณถึงตัดสินใจลาออกจากบริษัทของเรา” มักจะไม่เพียงพอ บทสนทนาดังกล่าวมักจะตึงเครียดอยู่เสมอ ดังนั้น โดยปกติแล้วคนๆ หนึ่งจะพยายามหลีกเลี่ยงคำตอบโดยตรงอย่างมีชั้นเชิง

เพื่อทำความเข้าใจสาเหตุที่แท้จริงของพนักงานที่ไม่พอใจกับสถานที่ทำงานปัจจุบัน คุณสามารถถามเขาว่าเขามองนายจ้างในอนาคตอย่างไร และสะท้อนถึงความคาดหวังที่ยังไม่บรรลุผลในปัจจุบันของเขาอย่างไร หากบุคคลมุ่งเน้นไปที่การเติบโตทางอาชีพหรือความเป็นอิสระมากขึ้น ควรคำนึงถึงสถานการณ์ปัจจุบันของเขาด้วย

คุณสามารถย้อนกลับไปในช่วงสัปดาห์แรกของการทำงานในบริษัทนี้และขอพูดคุยเกี่ยวกับความคาดหวังในช่วงเวลานั้นได้ จากข้อมูลนี้ ให้วิเคราะห์ว่าเขาจัดการเพื่อให้บรรลุแผนของเขาได้มากเพียงใด

เมื่อพูดคุยกับพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจกับถ้อยคำที่ใช้ คำที่ “ไม่” จำนวนมากบ่งบอกโดยตรงว่าเขาไม่พอใจ ตัวอย่างเช่น เมื่อบรรยายถึงงานในอนาคตของเขา เขากล่าวว่าเขา “จะไม่ต้องเขียนรายงานเป็นส่วนใหญ่” และสิ่งนี้บ่งบอกถึงแรงจูงใจหลักอย่างชัดเจน

บางครั้งอาจเป็นเรื่องยากที่จะรับรู้ได้ทันเวลาว่าพนักงานที่ทรงคุณค่าได้ตัดสินใจย้ายไปยังบริษัทอื่น และไม่สามารถยื่นข้อเสนอตอบโต้ที่เพียงพอได้เสมอไป แต่ไม่ว่าในกรณีใด การเลิกจ้างครั้งนี้ควรเป็นสัญญาณสำคัญต่อฝ่ายบริหารเกี่ยวกับความจำเป็นในการแก้ไขนโยบายการจัดการผู้มีความสามารถ แม้ว่าคุณจะไม่สามารถชักชวนบุคคลให้อยู่ต่อได้ แต่สิ่งสำคัญคือต้องวินิจฉัยสาเหตุที่เขาตัดสินใจลาออก และอาจป้องกันไม่ให้เกิดกระบวนการเริ่มต้นของการไหลของพนักงานจำนวนมาก

นายจ้างทุกคนใฝ่ฝันถึงพนักงานที่มีอนาคตและมีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะนำรายได้มาสู่บริษัท แต่ภายใต้อิทธิพลของเหตุผลบางประการหลายประการ พนักงานอาจมีความปรารถนาที่จะลาออกและเปลี่ยนงาน ต่อไป เราจะมาดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ 5 วิธีในการป้องกันไม่ให้พนักงานลาออก

น่าสนใจ: 10 วิธีในการก่อวินาศกรรม

2. วิธีการ โบนัสและรางวัล

หากไม่สามารถขึ้นค่าจ้างได้ คุณสามารถออกโบนัสแบบครั้งเดียวได้ โบนัสต่างๆยังเป็นตัวกระตุ้นที่ยอดเยี่ยมอีกด้วย ดังนั้นสำหรับงานเชิงบวกแต่ละรายการ คุณสามารถให้โบนัสซึ่งทำให้คุณได้รับผลประโยชน์บางอย่างหรือเพิ่มเงินเดือนได้ วิธีนี้ทำให้คุณสามารถจัดทริปสำหรับพนักงานที่กระตือรือร้นหรือให้ของขวัญได้

การกระตุ้นนี้ไม่สม่ำเสมอ ซึ่งเป็นผลดีต่อบริษัท ขณะเดียวกันพนักงานก็ยินดีได้รับรางวัลต่างๆ เป็นระยะๆ จากการทำงานอย่างมีจิตสำนึก สิ่งนี้จะเพิ่มระดับการผลิตโดยอัตโนมัติและมีผลกระทบเชิงบวกต่อรายได้ของบริษัท

3. วิธีการ. อาชีพ

นายจ้างส่วนใหญ่พยายามรักษาลูกจ้างไว้โดยการเพิ่มค่าจ้าง ในขณะเดียวกันก็มีคนประเภทหนึ่งที่ไม่ค่อยสนใจด้านวัตถุมากนัก พวกเขากำลังพยายามเข้าถึงความสูงในชีวิต วิธีนี้ทำให้คุณสามารถเสนอตำแหน่งที่สูงขึ้นหรือสร้างตำแหน่งใหม่ให้กับพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีคุณค่าได้ นี่เป็นข้อเสนอที่น่าดึงดูดสำหรับผู้ที่ต้องการประสบความสำเร็จในชีวิต

น่าสนใจ: 10 วิธีเลี่ยงเลขาเวลาโดน cold call

นายจ้างยุคใหม่ทุกคนควรรู้ 5 วิธีป้องกันไม่ให้ลูกจ้างลาออก

4. วิธีการ. การเพิ่มความสำคัญของผู้ใต้บังคับบัญชา

อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถสร้างตำแหน่งงานให้กับพนักงานที่มีคุณค่าได้เสมอไปด้วยเหตุผลหลายประการ ไม่สามารถเพิ่มค่าจ้างได้เสมอไป ในกรณีนี้จำเป็นต้องเพิ่มอำนาจของพนักงานที่มีคุณค่าในทีม ด้วยวิธีนี้คุณสามารถมอบหมายงานสำคัญให้เขาได้ พนักงานอาจกลายเป็นผู้จัดการของโครงการสำคัญหรือมอบหมายให้เขาฝึกอบรมพนักงานคนอื่น ๆ คนอื่นๆ จำเป็นต้องเน้นพนักงานที่มีคุณค่าในทีมและแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของเขา สิ่งนี้จะเพิ่มความนับถือตนเองและประสิทธิภาพการทำงานของเขาโดยอัตโนมัติ พนักงานที่รักและเคารพในทีมจะยึดมั่นในสถานที่ของเขา

5. วิธีการ. วิเคราะห์สภาพอากาศในทีม

จำเป็นต้องทำการสอบสวนเล็กน้อยเพื่อสร้างสถานการณ์ที่แท้จริงในทีม ดังนั้นพนักงานอาจขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชาคนอื่น ๆ เขาอาจถูกดูถูกและดูหมิ่นด้วยซ้ำ สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในทีมส่งผลเสียต่อสภาพจิตใจของพนักงานโดยอัตโนมัติ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องค้นหาว่ามีปัจจัยดังกล่าวหรือไม่ หากเป็นไปได้ จำเป็นต้องปรับปรุงสภาพการทำงาน โอนพนักงานที่มีคุณค่าไปยังทีมอื่น หรือสร้างสถานที่ทำงานอื่นให้เขา

น่าสนใจ: 10 วิธีจูงใจพนักงาน

พนักงานอาจมีปัญหาส่วนตัว เช่น ในครอบครัว สิ่งเหล่านี้อาจเป็นความขัดแย้งกับภรรยา ความเจ็บป่วย หรือแม้แต่การเสียชีวิตของผู้เป็นที่รัก ซึ่งส่งผลเสียต่อสภาพจิตใจของพนักงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องค้นหาสถานการณ์และช่วยพนักงานแก้ไขปัญหาส่วนตัวของเขา