Considerando la questione della valutazione dell'efficacia della gestione del personale, va notato che negli ultimi anni il lavoro su questo argomento è stato svolto sia da organizzazioni scientifiche che da singoli scienziati. In particolare, la ricerca in questo settore viene svolta in numerosi istituti di ricerca e università: Istituto di ricerca del lavoro, VNIIPI del lavoro in edilizia, Accademia economica russa dal nome. G.V. Plekhanov, Accademia statale di gestione dal nome. S. Ordzhonikidze, Università di Mosca, San Pietroburgo, Nizhny Novgorod, Istituto finanziario ed economico di San Pietroburgo e altre organizzazioni.

Lavorare in modo efficace significa ottenere risultati migliori con meno lavoro, tempo e denaro. E per giudicare l'efficacia del sistema di gestione del personale, è necessario sviluppare una metodologia di valutazione che consenta di determinare la situazione reale dell'azienda nel campo della gestione del personale, identificare i punti deboli e formulare raccomandazioni per il suo miglioramento.

Non si può che essere d'accordo con J.M. Ivantsevich e A.A. Lobanov ha definito che “la valutazione dell'efficacia della gestione del personale è un processo sistematico e chiaramente formalizzato volto a misurare i costi e i benefici associati ai programmi di gestione del personale al fine di correlare i loro risultati con i risultati del periodo base, con gli indicatori dei concorrenti e con gli obiettivi dell’impresa”.

La valutazione dell'efficacia del sistema di gestione del personale si basa, innanzitutto, sulle informazioni sui dipendenti: avanzamento di carriera, loro professionalità, qualifica, caratteristiche di genere ed età, parametri medici e psicologici, produttività e attività innovativa.

La valutazione dovrebbe essere effettuata durante tutte le fasi delle attività di gestione. È strettamente correlato ad altre fasi del processo di gestione e i suoi risultati possono incoraggiare il manager ad apportare le modifiche necessarie. Allo stesso tempo, la valutazione garantisce il funzionamento di un feedback ininterrotto nell'azienda.

Va inoltre notato che nel valutare l'efficacia del sistema di gestione del personale, è necessario tenere conto dei costi per il raggiungimento di questi obiettivi. La reale efficacia del sistema di gestione del personale può essere determinata solo confrontando il grado di attuazione degli obiettivi con i fondi spesi per questo. È necessario valutare l'efficacia della gestione del personale sulla base delle prestazioni dell'intera azienda.

Quindi Patrushev V.D. osserva: “Bisogna ricordare che la valutazione delle prestazioni non può essere fine a se stessa. Oltre a ciò, questo tipo di ricerca dovrebbe portare a quanto segue:

1) chiarire gli scopi e gli obiettivi dell'area oggetto di studio;

2) determinare l'insieme delle misure e dei mezzi necessari per realizzarli;

3) stabilire scadenze realistiche per il raggiungimento degli scopi e degli obiettivi previsti, sulla base dei mezzi e delle capacità disponibili;

4) trovare mezzi e metodi per monitorare efficacemente i tempi di attuazione degli scopi e degli obiettivi previsti a tutti i livelli.

Ivantsevich J.M. e Lobanov A.A. determinare la necessità di valutare l’efficacia del sistema di gestione del personale al fine di:

1) migliorare il funzionamento della gestione del personale fornendo loro i mezzi per decidere quando fermare e quando rafforzare qualsiasi attività;

2) determinare la reazione dei dipendenti e dei dirigenti di livello inferiore all'efficacia della gestione del personale;

3) aiutare la gestione delle risorse umane a contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Valutare l’efficacia della gestione del personale può rappresentare una potente leva per aumentare l’efficacia del processo di gestione. Per fare ciò è necessario sapere come va attuato, in che rapporto si trova con le altre fasi del ciclo gestionale e, infine, qual è il suo effettivo significato psicologico.

Per giudicare quanto sia efficace un particolare sistema di gestione del personale, abbiamo bisogno di criteri che consentano tale valutazione. La loro scelta dipende da cosa prendere come punto di partenza: le attività di un particolare manager, le prestazioni lavorative della squadra o le caratteristiche degli artisti.

L'analisi delle pubblicazioni in quest'area ci consente di identificare due concetti principali che costituiscono la base per valutare l'efficacia del sistema di gestione del personale. Secondo il primo, l'efficacia della gestione del personale viene valutata sulla base dell'unità organica di gestione e produzione, ma non è determinato il contributo della stessa gestione del personale all'efficienza produttiva. Il secondo concetto si concentra sulla determinazione del contributo del sistema di gestione del personale all’efficienza produttiva.

Quantificare questo contributo è estremamente difficile, poiché non esistono ancora nemmeno gli indicatori di rendicontazione corrispondenti. Pertanto, la maggior parte dei metodi per valutare l'efficacia della gestione del personale aderiscono al primo approccio.

Allo stesso tempo, sembra opportuno valutare non tanto il contributo della gestione del personale all'efficienza produttiva quanto il suo impatto qualitativo su tale efficienza. L'indicatore integrale (efficienza a livello di azienda) si trasforma in molti altri a livelli inferiori, mostrando l'efficacia dei singoli sistemi o sottosistemi di gestione del personale: selezione, formazione, ecc.

Questo approccio, in particolare, lo vediamo in A. Braverman e A. Saulin che, per una valutazione complessiva delle attività di un'entità economica, propongono di combinare, nel processo di analisi dell'efficacia della gestione del personale, gli indicatori economici più significativi in un indicatore integrale.

Shekshnya S.V. Propone di valutare l'efficacia del sistema di gestione del personale utilizzando diversi metodi: valutazione del raggiungimento degli obiettivi; metodo di valutazione delle competenze; valutazione della motivazione; studio delle statistiche sulle risorse umane; stima dei costi.

La valutazione dell'efficacia della gestione del personale viene solitamente effettuata soggettivamente. A nostro avviso, ciò avviene per due ragioni: per la mancanza di una metodologia chiara per tale valutazione e per un malinteso sull'importanza di tale valutazione. L’enfasi principale è sulla valutazione delle prestazioni; vediamo questo approccio nel D.S. Sinka, lasciando da parte il “fattore umano”. Altri lavori presentano una metodologia per calcolare la produttività del lavoro senza tenere conto dei fattori che influenzano questo indicatore.

Uno dei problemi incontrati nella costruzione di un sistema di misurazione per valutare l'efficacia della gestione del personale è l'ovvia complessità delle attività svolte e la mancanza, a prima vista, della capacità di risolvere il problema della differenziazione.

Valutare le prestazioni della funzione HR richiede esperienza sistematica, misurazione dei costi e dei benefici del programma HR complessivo e confronto della sua efficacia con le prestazioni della holding nello stesso periodo. Ciò solleva interrogativi su come organizzare al meglio il lavoro analitico stesso, quando e con quale frequenza dovrebbe essere effettuata la valutazione e chi dovrebbe condurre questo lavoro.

L'efficacia del sistema di gestione del personale è determinata dal suo contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. La gestione delle risorse umane è efficace nella misura in cui il personale dell'azienda utilizza il proprio potenziale per raggiungere i propri obiettivi. E sarebbe un errore trarre conclusioni sulle attività del suo leader sulla base di alcune caratteristiche speciali inerenti solo a lui.

In questo senso non si può che essere d'accordo con A.I. Kitov, il quale ritiene che “l'attività di un leader non può essere valutata solo in base ad alcuni dei suoi parametri. Il vero criterio per la sua valutazione è il risultato finale del lavoro dell’intera squadra, in cui i risultati del lavoro sia del manager che degli artisti sono combinati organicamente”. Nel suo ragionamento A.I. Kitov, infatti, registra solo la pratica consolidata di valutare l'efficacia della gestione del personale. La verità non tiene conto dei criteri psicologici di quest'ultimo. Anche se senza di essi, la valutazione del grado di efficacia della gestione del personale sarà lungi dall’essere completa, come dimostra l’esperienza internazionale.

Ma attualmente molte aziende russe, sfortunatamente, vanno in una direzione diversa. O ignorare del tutto il sistema di gestione del personale o, nella migliore delle ipotesi, valutare l'efficacia della gestione del personale utilizzando indicatori appositamente creati per questo scopo. Questi includono: turnover del personale, tempo dedicato alla formazione professionale, ecc., in particolare troviamo questo approccio in A.A. Lobanova.

A contribuire a questa tendenza è la percezione diffusa che i professionisti delle risorse umane siano situati lontano dal core business e abbiano poca o nessuna influenza su di esso. Presi separatamente dagli obiettivi di sviluppo generali, questi indicatori potenzialmente importanti contribuiscono all’isolamento della funzione HR.

Si può notare che la considerazione dell'aspetto psicologico delle conseguenze delle attività di gestione è di notevole interesse. La letteratura economica presenta i seguenti criteri per l'efficacia della gestione del personale (Fig. 6).

Riso. 6.

Come puoi vedere, il profitto è uno dei criteri di performance, senza sostituire tutti gli altri. Lavello D.S. ritiene che “indipendentemente dalle dimensioni, dal tipo o dal tipo di un particolare sistema organizzativo, i criteri di performance dovrebbero essere al centro dell'attenzione di manager e amministratori...”.

In altre parole, questi criteri possono essere utilizzati in relazione alla valutazione dell'efficacia di qualsiasi team di produzione. Il risultato della vita di una squadra è la sua efficacia, che riflette il grado di efficacia della sua gestione.

Per quanto riguarda i metodi specifici per la valutazione del lavoro manageriale, i metodi proposti e utilizzati nella pratica possono essere suddivisi in tre gruppi: quantitativi, qualitativi (o descrittivi) e combinati (o intermedi).

I metodi di valutazione quantitativa includono: punto, coefficiente, metodo dell'ordine di classificazione, metodo di confronto appaiato, sistema di profili grafici, metodo "esperimento", ecc. I metodi qualitativi (descrittivi) includono: un sistema di caratteristiche orali e scritte, metodo standard, matrice e metodi biografici , metodo di discussione di gruppo. Esempi di metodi combinati sono il metodo di valutazione degli incentivi, il raggruppamento dei lavoratori e i test.

I più diffusi sono i metodi quantitativi per la valutazione del lavoro manageriale, in particolare i metodi punto, coefficiente e punto-coefficiente. I loro vantaggi sono l'obiettività, l'indipendenza dall'atteggiamento personale degli esperti verso uno specialista, la capacità di formalizzare i risultati, confrontare i parametri, sistematizzare i risultati e utilizzare metodi matematici.

Come approccio metodologico, sembra opportuno valutare la performance a tre diversi livelli: il livello dei singoli dipendenti; livello di organo direttivo; livello del sistema di controllo.

In diversi paesi europei si sono diffusi i cosiddetti centri di valutazione del personale dirigente. L'attività di tali centri è quella di identificare, con l'aiuto di esperti e sulla base di una serie speciale di test ed esercizi, le potenziali capacità dei lavoratori dirigenti. I centri di valutazione possono contribuire sia alla promozione dei dirigenti che al miglioramento delle loro qualifiche

I centri di valutazione non sono esenti da svantaggi, tra cui, innanzitutto, gli elevati costi di attuazione dei loro programmi. Inoltre, le stime utilizzate non garantiscono l'assenza di errori. Pertanto, alcune aziende americane hanno utilizzato metodi aggiuntivi, come l'uso di un "consulente vocale", che ha aiutato il candidato a identificare le lacune nella sua formazione.

Sollevando la questione dell'affidabilità delle informazioni finali nella valutazione di manager e specialisti, va notato:

1) nessuno dei tipi di valutazione utilizzati può fornire un'elevata affidabilità, motivo per cui viene proposto un complesso di valutazione in cui i singoli tipi di valutazioni si completano a vicenda;

2) è quasi impossibile valutare l'intero insieme delle qualità umane, ma determinare le principali qualità richieste nelle attività di un dipendente è il compito principale;

3) informazioni affidabili e complete saranno quelle che contengono le risposte alle domande: quali opportunità ha il dipendente e in che misura sono state realizzate, quali non sono state realizzate e perché, nonché a quali condizioni in futuro può essere realizzato.

Parlando di valutazione dell'efficacia del sistema di gestione del personale, non si può non menzionare la valutazione del servizio stesso di gestione del personale. Molto dipende dal loro personale, se soddisfano i requisiti della riforma economica, vale a dire: hanno un'istruzione adeguata e un'eccellente conoscenza, una mente flessibile e ingegno pratico, sufficiente esperienza lavorativa in una posizione inferiore, conoscono la migliore esperienza nazionale ed estera del attività commerciali e tecnologia produttiva della holding.

La gestione e lo sviluppo efficaci di un'azienda sono in gran parte determinati dalle qualità personali e professionali del manager stesso, dal grado in cui comprende la necessità di apprendere se stesso e di contribuire all'apprendimento degli altri per soddisfare l'ambiente socioeconomico in continua evoluzione .

Consideriamo i criteri per valutare l'efficacia del sistema di gestione del personale.

Se gli obiettivi dell'azienda sono focalizzati sull'aumento del fatturato o del profitto, molto probabilmente l'efficienza delle risorse lavorative verrà calcolata in base ai loro indicatori di costo.

Questi potrebbero essere indicatori come:

1. La quota dei costi del personale sul fatturato totale o sulla struttura complessiva dei costi.

In un'impresa manifatturiera, questa quota può arrivare fino al 20-30% ed essere la "seconda linea" nella struttura complessiva dei costi, dopo la linea "Materie prime e materiali".

Se l'impresa è un'impresa di servizi o commerciale, la quota dei costi del personale viene prima e in alcuni casi può raggiungere il 40-50%.

2. L'indicatore della redditività del lavoro a seconda delle qualifiche dei dipendenti.

In molte organizzazioni, il lavoro "economico" viene svolto da dipendenti "costosi" e viceversa: cercano di gravare i dipendenti "economici" con lavoro "costoso". Un esempio è il lavoro di un consulente legale altamente qualificato per correggere errori grammaticali nei documenti preparati da una segretaria.

3. Un indicatore della quota media delle entrate totali dell'impresa per un dipendente dell'organizzazione.

Ad esempio, il rapporto tra il reddito annuo dell'impresa e il numero di dipendenti nello stesso periodo.

4. Un indicatore del rapporto proporzionale tra il numero del personale amministrativo e il numero del personale di produzione.

Ad esempio, il rapporto tra il numero di dipendenti “venditori” e il numero di “responsabili vendite”.

Al fine di influenzare gli indicatori sopra indicati, tutti i costi del personale sono regolati da:

1. Attraverso l’analisi delle spese totali:

a) cambiamento nella struttura dei costi;

b) variazione dei coefficienti di “ponderazione” dei singoli costi.

2. Attraverso le spese esistenti:

a) limitare il numero massimo di dipendenti;

b) cessazione del rapporto di lavoro;

c) riduzione attiva del personale.

3. Attraverso i pagamenti del lavoro:

a) congelamento dei pagamenti eccedenti le tariffe;

b) ricalcolo degli aumenti tariffari per pagamenti non tariffari;

c) adeguamento dei fondi previdenziali interni;

4. Aumentando l’efficienza:

a) stessi risultati con meno personale;

b) i migliori risultati ottenuti dal personale stesso.

Se l'impresa si concentra sull'aumento del valore dell'azienda, l'efficacia del personale può essere valutata attraverso una valutazione degli investimenti in questo tipo di risorse. Gli investimenti nel personale di un'azienda sono investimenti nella creazione delle sue attività immateriali, che aumentano il livello di competitività dell'organizzazione.

Principali aree di investimento:

1) investimenti in singoli dipendenti;

2) investimenti nella creazione di un sistema di gestione del personale in azienda.

Valutare l’efficacia degli investimenti nel personale:

1) gli investimenti nel personale sono appropriati se il flusso di reddito futuro non è inferiore al costo totale del personale (o il tasso di rendimento degli investimenti nel personale non è inferiore al tasso di interesse di mercato).

2) I costi del personale, oltre alle spese dirette, comprendono i cosiddetti “mancati ricavi”. Questo, ad esempio, è il reddito potenziale che un'azienda potrebbe ricevere se i suoi specialisti lavorassero invece di studiare in un seminario.

La valutazione dell'efficacia del servizio di gestione del personale è un accordo sugli standard per gli indicatori e il loro miglioramento continuo. Per esempio:

1. Selezione e assunzione:

a) rapidità di chiusura dei posti vacanti;

b) anzianità media di servizio dei dipendenti;

c) la percentuale dei dipendenti che hanno completato il periodo di prova;

d) percentuale di candidature provenienti da aziende concorrenti;

e) attuazione del piano di assunzioni;

f) totale inattività dei posti vacanti non coperti;

g) numero di posti vacanti occupati;

h) modalità di attrazione dei dipendenti;

i) rispetto della tecnologia di reclutamento.

2. Formazione e sviluppo:

a) attuazione del piano di formazione;

b) valutazione dei partecipanti;

c) valutazione mediante prova conoscitiva;

d) cambiamenti comportamentali;

e) cambiamenti negli indicatori produttivi (finanziari);

f) la percentuale di dipendenti che hanno superato la certificazione con voti elevati;

g) ROI o ritorno sull'investimento.

3. Stipendi e bonus:

a) fondo salari assoluto e relativo (buste paga);

b) buste paga e indicatori di profitto, vendite, livelli di personale, volume di lavoro;

c) la percentuale di dipendenti che lasciano l'incarico perché insoddisfatti della retribuzione;

d) numero assoluto e relativo di reclami e conflitti in materia retributiva;

e) indice di soddisfazione complessiva dei dipendenti;

f) turnover del personale con elevato indice di certificazione.

4. Efficacia complessiva del servizio HR:

a) valutazione del servizio da parte di dirigenti e dipendenti;

c) conformità e sviluppo della tecnologia (politiche);

d) budget assoluto e relativo del servizio HR;

e) il numero di dipendenti dell'azienda per dipendente HR.

5. Efficienza nel lavorare con la riserva di personale:

a) il numero di posti vacanti coperti dai dipendenti inclusi nella riserva del personale, rispetto al numero totale di posti vacanti chiusi;

b) il numero di eventi formativi rivolti ai dipendenti compresi nella riserva del personale, rispetto al numero totale degli eventi formativi;

c) il numero di nomine a nuovi posti di dipendenti che erano nella riserva del personale, rispetto al numero totale dei riservisti.

6. Efficienza complessiva delle risorse umane:

a) relativi costi del personale (utile, fatturato, costo);

b) guasti e perdite causati dai dipendenti;

c) valutazione del cliente dell’insieme dei dipendenti dell’azienda;

d) turnover generale del personale;

e) turnover non pianificato del personale;

e) reddito per dipendente.

Questi e altri criteri, a nostro avviso, dovrebbero costituire la base per studiare l'efficacia del sistema di gestione del personale. La valutazione delle prestazioni come sistema di procedure è uno strumento riflessivo che aiuta il manager a vedere e valutare in un senso abbastanza specifico la qualità del sistema di gestione del personale in generale e le sue capacità professionali in particolare e quelle carenze formative, che di conseguenza possono essere definite come una necessità di formazione, al fine di migliorare la prestazione lavorativa.

Pertanto, il lavoro analitico sulla valutazione del lavoro manageriale può essere organizzato in vari modi. Naturalmente, è possibile utilizzare una combinazione di queste forme di valutazione: la valutazione del supervisore può essere confermata dall'autovalutazione e i risultati della valutazione del supervisore possono essere confrontati con la valutazione dei subordinati o dei colleghi.

lavoro di organizzazione del personale dirigente

Valutare l’efficacia della gestione del personaleè un processo sistematico e chiaramente formalizzato volto a misurare i costi e i benefici associati ai programmi di gestione delle risorse umane al fine di correlare i loro risultati con i risultati del periodo di riferimento, con le prestazioni dei concorrenti e con gli obiettivi dell'impresa.

Vari metodi di gestione del personale dovrebbero concentrarsi sull'efficacia dei costi materiali e finanziari richiesti e sul raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Ciò è assolutamente necessario per un'organizzazione che opera in un'economia di mercato. Pertanto, quando si sviluppano metodi di gestione del personale, si dovrebbe prestare grande attenzione al problema della valutazione dell'efficacia della gestione, che ha un importante significato pratico.

Il rapporto costo-efficacia significa ottenere più risultati allo stesso costo o ridurre i costi ottenendo lo stesso risultato.

Ogni impresa ha bisogno di risorse lavorative per svolgere le proprie attività. Il costo del lavoro comprende il compenso per il lavoro svolto, i bonus e altri premi monetari, il costo dei pagamenti in natura, le spese aziendali per la previdenza sociale, la formazione professionale, le condizioni culturali e di vita e altre spese (abiti da lavoro, trasporti), comprese le imposte addebitate il fondo salari (imposta sul reddito delle persone fisiche, imposta sociale unificata). Il costo del lavoro aumenterà a causa dell'attrazione di nuovi lavoratori con qualifiche più elevate, costi aggiuntivi per la riqualificazione, l'organizzazione di attività ricreative, ecc.

L’approccio basato sulle risorse del dipendente si riflette nel concetto di “capitale umano”. Secondo esso, gli investimenti nel capitale umano sono tutte le attività che migliorano le competenze e le capacità dei lavoratori o la loro produttività. Questi costi, così come i costi delle attrezzature, possono essere considerati investimenti, poiché in futuro i loro costi saranno compensati molte volte da un maggiore flusso di entrate.

La competitività di un’impresa dipende in gran parte dal personale impiegato al suo interno. Il personale ben preparato e formato con un alto livello di motivazione per svolgere un lavoro di alta qualità è una risorsa tanto importante quanto le attrezzature più recenti o la tecnologia avanzata.

La gestione del personale in un'impresa che opera in condizioni di mercato, e di conseguenza la gestione della base materiale della motivazione del lavoro - incentivi per i dipendenti, determina la necessità di specificare i costi del lavoro, la contabilità e l'analisi di tutti i costi associati al suo funzionamento.

Oltre ai costi del lavoro dell'impresa, la gestione del personale è associata ai costi di mantenimento del servizio di gestione del personale stesso e alla sua implementazione delle funzioni di gestione.

Quando si confrontano costi e risultati nella valutazione dell'efficienza economica della gestione del personale, è necessario specificare e determinare cosa esattamente deve essere valutato.

Esistono tre approcci principali per valutare l’efficacia della gestione del personale:

1) raggiungimento di un certo risultato finale dell'attività con l'aiuto di un team aziendale appositamente selezionato, formato e motivato, formato a seguito dell'attuazione della politica del personale scelta;

2) raggiungimento degli obiettivi fissati per la gestione della motivazione con un dispendio minimo di fondi;

3) selezione delle modalità di gestione più efficaci che garantiscano l'efficacia del processo di gestione stesso.

Oltre al costo del lavoro, quando si valuta l'efficienza economica, viene utilizzato un indicatore dell'effetto di questa attività. Lo sviluppo del potenziale lavorativo del team aziendale nel suo complesso e del singolo dipendente come conseguenza delle decisioni del management viene utilizzato per ottenere risultati aggiuntivi dalle attività produttive.

Questo risultato è la fonte dell’effetto, che può assumere forme diverse ed essere valutato da indicatori diversi. L’effetto del controllo può essere espresso nella forma seguente:

Aumento della produzione del prodotto grazie all'aumento della produttività del lavoro e al miglioramento della qualità;

Soddisfazione lavorativa (effetto motivazionale), se il lavoro con il personale si basava sulla presa in considerazione degli aspetti sociali nei rapporti di lavoro;

Aumentare la produttività del lavoro, riducendo i danni derivanti dal turnover del personale dovuti alla stabilizzazione del team;

Risparmio relativo sui costi dovuto alla riduzione dei tempi di formazione dovuta alla selezione di lavoratori formati professionalmente (l'effetto è espresso dal risparmio dei fondi necessari per raggiungere un certo stato di potenziale lavorativo).

Potrebbe esserci anche un risultato intermedio: migliorare le qualifiche dei lavoratori (grado, categoria, classe, ecc.). Il risultato finale è un aumento del volume dei prodotti fabbricati o dei ricavi derivanti dalla vendita di prodotti di migliore qualità.

1) come valore generalizzato di tutti i risultati (aumento del volume di produzione, dei ricavi delle vendite, ecc.);

2) come somma degli effetti privati ​​derivanti dalla realizzazione di specifici eventi realizzati dal personale di servizio (eventi motivazionali).

Ciascuno di questi metodi ha i suoi vantaggi e svantaggi.

L'effetto economico complessivo può essere considerato come il risultato di tutte le attività economiche dell'impresa. L’effetto economico è il volume dei prodotti realizzati in termini fisici o di valore. Inoltre, vengono presi in considerazione anche il volume dei prodotti venduti e il profitto. I prodotti dovrebbero essere espressi ai prezzi correnti, poiché ciò consente di confrontare i risultati con i costi.

Molto spesso, per valutare l'efficacia del risultato finale (produzione), viene utilizzato un indicatore dell'efficienza del costo del lavoro, in particolare l'indicatore della produttività del lavoro (LP).

PT = Op/T,

dove O p è il volume dei prodotti (lavoro, servizi) prodotti durante un determinato periodo di calendario, rub.;

T – costo del lavoro (ore-uomo, giorni-uomo) o numero medio di dipendenti.

Tuttavia, questo indicatore non è del tutto accurato e cambia sotto l’influenza di molti fattori.

Conclusioni più comprovate sull'efficacia del lavoro con il personale possono essere ottenute valutando il costo del lavoro dell'impresa. Infatti, affinché il processo lavorativo abbia luogo, le imprese sostengono costi significativi. In diverse imprese, il costo di un'unità di lavoro (Ct) è tutt'altro che lo stesso, perché il volume del costo del lavoro è diverso: C t = W/T.

Se l'impresa tiene conto di tali costi, è possibile calcolare un indicatore che caratterizza il volume di produzione per 1 rublo di costo del lavoro (F).

È definito:

1) Come quoziente di divisione del volume dei prodotti fabbricati in termini di valore (a prezzi correnti) per il volume del costo del lavoro: F = Op / Z;

2) dividendo il livello di produttività del lavoro (in termini di valore) per l'importo dei costi per unità di lavoro input: F = Pt / St.

L'indicatore dell'intensità dei costi specifici (U p) è l'inverso dell'indicatore del volume di produzione per 1 rublo. costi (F) e caratterizza il costo del lavoro (in rubli) necessario per ottenere 1 rublo. prodotti.

La dinamica dell'indicatore del volume di produzione per rublo del costo del lavoro (F) consente di monitorare i cambiamenti nell'efficienza di questi costi. Un aumento della produzione per unità di costo indica la loro fattibilità.

Quando il rendimento dei costi diminuisce, è necessaria un'analisi delle ragioni per determinare l'influenza di fattori sia esterni che interni, ad es. rispondere alla domanda se l'impresa utilizza razionalmente il potenziale di lavoro dei propri dipendenti creato grazie alle misure di gestione attuate.

Come uno dei metodi per valutare l'efficacia del personale, esiste una formula per valutare l'efficacia della gestione del personale in un'organizzazione, che tiene conto degli effetti che derivano dall'aumento della produttività del lavoro, dalla riduzione del turnover del personale e dalla formazione del personale con la successiva combinazione di diverse professioni.

Innanzitutto vengono determinati gli indicatori di prestazione individuali.

1) Effetto della riduzione del turnover del personale (mensile)

E t = Z n * R (K t 1 – K t 2),

dove Z n – costi per un principiante:

Z n = Z da / R da,

Z da – costi di selezione del personale, rub.;

P da – numero di candidati selezionati, persone;

P – numero medio di dipendenti, persone;

Kt 1.2 – tasso di turnover a inizio e fine mese, rispettivamente, pari al numero dei lavoratori licenziati diviso il numero medio dei dipendenti (R uv/R).

2) L'effetto della formazione con conseguente combinazione di professioni.

E ob = Z zp * R sp * N – Z ob,

dove Zp è la differenza tra i costi salariali per dipendente al mese e l'aumento salariale quando si combinano professioni, rubli;

Р sp – numero di lavoratori formati in professioni affini, persone;

N – periodo di calendario per il quale viene calcolata l'efficienza;

Z ob – costi di formazione, strofinare.

3) L'effetto dell'aumento della produttività del lavoro (al mese)

E p = P * D m * (P 2 – P 1),

dove P è il numero di dipendenti, persone;

D m – il numero di giorni lavorativi lavorati da loro al mese;

P – produttività del lavoro, come rapporto tra il volume delle vendite giornaliere e il numero dei dipendenti

P = O p / (D m * P)

Efficienza totale:

E s = E p + E t + E ob

L’efficienza caratterizza non solo l’efficacia di un’attività, ma anche la sua economia, cioè ottenere un determinato risultato con costi minimi. Quando si valuta un sistema di gestione del personale, è possibile utilizzare indicatori non solo della produttività del lavoro, ma anche dell'efficienza del sistema stesso. Il sistema di gestione del personale è progettato per influenzare il potenziale lavorativo al fine di modificarne i parametri nella direzione necessaria per l'impresa. L'effetto della gestione può essere valutato dal grado di vicinanza dello stato attuale del potenziale lavorativo a quello pianificato. È impossibile esprimere l'obiettivo finale della gestione del personale con un indicatore, pertanto viene utilizzato il loro sistema, che riflette vari aspetti del potenziale lavorativo (numero del personale, qualifiche professionali, istruzione, motivazione al lavoro, stato di salute).

Attualmente molte aziende russe utilizzano metodi occidentali per valutare l'efficacia della gestione del personale. Tra questi spiccano i seguenti metodi.

Revisione degli esperti, che consiste nell'intervistare i capi dipartimento utilizzando un questionario per determinare cosa pensano dei responsabili delle risorse umane e dei loro metodi di lavoro. Il questionario può comprendere sia domande generali che specifiche e viene svolto in autonomia, senza il coinvolgimento di consulenti. Questo metodo è efficace dal punto di vista della minimizzazione dei costi di valutazione, ma il suo principale svantaggio è la presenza di soggettività nelle valutazioni associate alle relazioni interpersonali nel team.

Metodo di benchmarking, che consiste nel fatto che gli indicatori di prestazione dei servizi di gestione delle risorse umane (tasso di turnover del personale, tasso di assenteismo, costi di formazione dei nuovi dipendenti) vengono confrontati con dati simili di altre società operanti sul mercato e impegnate approssimativamente negli stessi tipi di attività .

Metodo calcolo del ritorno sull'investimento(“ritorno dell’investimento”). In questo caso viene calcolato l'indicatore ROI = (ricavi - costi) / costi * 100%).

Tecnica Phillips, che comprende cinque formule:

1) valutazione degli investimenti nel dipartimento HR = costi per servizi del personale / spese operative;

2) valutazione degli investimenti nel dipartimento HR = costi per servizi del personale / numero di dipendenti;

3) indicatore di assenza dal lavoro (assenteismo) = numero di assenteismo + numero di dipendenti che hanno lasciato inaspettatamente il lavoro;

4) indicatore di soddisfazione (indicatore qualitativo) – il numero di dipendenti soddisfatti del proprio lavoro, espresso in percentuale;

5) un criterio che determina l'unità e l'accordo in un'organizzazione, determinato con metodi sociometrici.

La tecnica di Ulrich, inclusi cinque metodi:

1) indicatore di produttività per unità di materia prima, dipendente o unità di stipendio;

2) indicatori della velocità dei processi aziendali;

3) spese e altri risultati nella realizzazione di programmi e iniziative speciali, che sono, di fatto, un analogo del ROI;

4) competenze dei dipendenti, lealtà, clima morale nella squadra;

5) la velocità dei processi aziendali prima e dopo le innovazioni.

Nelle moderne condizioni russe, i metodi di cui sopra sono difficili da applicare come mezzo universale per valutare l'efficacia della gestione del personale nelle imprese di varie forme di proprietà e forme organizzative e giuridiche.

Ciascuno degli approcci considerati per valutare l’efficienza economica presenta i propri aspetti positivi e difficoltà di attuazione. Da un punto di vista pratico, l'approccio più accettabile sembra ancora essere la valutazione delle singole aree della politica motivazionale, che consente di evidenziare i costi della loro attuazione e determinare con sufficiente precisione gli indicatori di prestazione del lavoro in corso nella gestione del personale .

L'orientamento dell'impresa verso l'uso dell'uno o dell'altro criterio predetermina anche la scelta degli indicatori utilizzati per analizzare e giustificare l'efficacia della strategia del personale scelta, delle sue forme e metodi.

Pertanto, per valutare l’efficacia dei metodi di gestione del personale applicati, dovrebbe essere effettuata una valutazione quantitativa e qualitativa delle prestazioni dell’impresa. Se si rileva una scarsa efficacia delle misure adottate, gli approcci all'attuazione delle politiche motivazionali dovrebbero essere modificati, in base alle esigenze e alle aspettative dei dipendenti, in linea con gli scopi e gli obiettivi dell'impresa. Allo stesso tempo, è sbagliato fare affidamento interamente su indicatori calcolati; è necessario un approccio situazionale per determinare l'efficacia della politica del personale in corso in base allo stato specifico delle cose nell'organizzazione.

L'efficacia del sistema di gestione del personale deve tenere conto di tre componenti della categoria “efficienza”: economica, sociale e organizzativa.

Significato del concetto efficienza sociale della gestione può essere espresso come lo sviluppo del potenziale del personale dell’organizzazione.

L'effetto sociale della gestione del personale dovrebbe esprimere il grado di soddisfazione dei bisogni del personale. I bisogni del personale in generale possono essere ridotti a tre tipi di bisogni:

1) bisogni di sussistenza - comprende, in generale, il soddisfacimento dei bisogni del personale per la sussistenza e l'alloggio;

2) bisogni relazionali - comprende il soddisfacimento dei bisogni del personale nei rapporti con l'ambiente esterno (clima sociale e psicologico nel team);

3) bisogni di crescita (espressione di sé) - possono essere soddisfatti aiutando il dipendente nello sviluppo personale e professionale, nonché fornendo al dipendente l'opportunità di autoespressione creativa.

Per determinare l’effetto sociale, vengono utilizzati i seguenti indicatori:

Salario più prestazioni sociali (servizi);

Grado di soddisfazione del personale riguardo all'alloggio;

Turnover del personale nell'organizzazione;

Analisi della struttura delle cause di licenziamento;

Un indicatore della tensione sociale in una squadra;

Intensità di istruzione, formazione e riqualificazione dei dipendenti;

Il volume delle proposte di miglioramento avanzate dal dipendente.

Efficacia organizzativa– l'efficacia dell'organizzazione della gestione del personale e parte integrante dell'efficienza socioeconomica della gestione del personale.

L'efficacia organizzativa dovrebbe esprimere la capacità del sistema di gestione del personale di raggiungere una determinata efficienza socio-economica.

95. Controllo del personale: essenza, scopi e obiettivi, indicatori

Il controllo del personale (PC) è un sistema di pianificazione e controllo intraaziendale nel campo del lavoro con le risorse umane, che aiuta a "trasformare" le strategie in valori pianificati e attività specifiche, nonché a formulare disposizioni di base per la gestione dei dipendenti . Il controllo del personale implica lo sviluppo e la fornitura di strumenti per garantire il potenziale di produttività dell'impresa.

Compiti e funzioni del CP

Il compito principale del CP è fornire un feedback costante tra la pianificazione e l'analisi delle deviazioni dai piani. Tipicamente, si distinguono le seguenti funzioni principali del CP: 1. Supporto informativo - costruzione di un sistema informativo che copra tutte le informazioni necessarie: produttività, costi del personale, ecc. Questa funzione viene implementata, di norma, creando un database del personale su dell'impresa, con la possibilità di creare report.

2. Pianificato: ottenere previsioni, obiettivi e informazioni normative, ad esempio, determinando la necessità di dipendenti (numero, livello di competenza) per il rilascio di nuovi prodotti 3. Gestione: sviluppo di proposte per eliminare le tendenze negative. Ad esempio, se si verifica una deviazione tra i costi di formazione pianificati ed effettivi per dipendente all'anno, il servizio CP formula raccomandazioni al dipartimento del personale e al dipartimento finanziario sull'adeguamento dei piani e dei budget corrispondenti. il grado di raggiungimento dell'obiettivo, analizzando gli indicatori del personale pianificati ed effettivi. Se le deviazioni non superano l'intervallo calcolato dal dipartimento di controllo, le azioni di controllo non sono necessarie. Ad esempio, se il turnover del personale rimane entro valori accettabili (4-5%), ma c'è una tendenza alla sua crescita, allora è necessario segnalarlo alla direzione del personale.

Per implementare le funzioni elencate del controllo del personale, il servizio CP deve risolvere i seguenti compiti:

fornire informazioni, servizi e servizi al capo del dipartimento del personale; verificare l'efficacia dell'utilizzo del personale per il periodo di riferimento (di solito una volta all'anno). La valutazione viene effettuata dal management dell'impresa sulla base di metodi e strumenti sviluppati dal servizio CP;

determinare i fabbisogni di personale negli aspetti strategici, tattici e operativi. Questi calcoli vengono effettuati dal servizio CP sulla base dei seguenti dati: piano strategico e operativo, tipologie di prodotti (servizi), loro quantità, segmenti di mercato; effettuare sviluppo, selezione, incentivi e licenziamento dei dipendenti, nonché costi del personale gestione.

Nel CP, che fa parte del controllo dell’impresa nel suo insieme, si distinguono le direzioni operative e strategiche (vedi Tabella 1).Il CP strategico collega le prospettive nel campo del lavoro con il personale con la strategia di gestione dell’azienda. Ad esempio, se si prevede di entrare in nuovi mercati e migliorare la qualità dei prodotti, è necessario pianificare misure per attirare (formare) specialisti altamente qualificati.

Il posto di comando operativo implementa misure tattiche, concentrandosi su obiettivi strategici. A livello operativo, la priorità è raggiungere l’efficienza economica nell’impiego del personale. Ad esempio, vengono misurati e valutati indicatori come la produzione pro capite in rubli o unità fisiche (tonnellate, metri, ecc.), i costi del personale nella struttura di produzione o costo totale, il flusso di cassa per dipendente, ecc.

Parte integrante di tutti i compiti di cui sopra è il controllo della perdita di orario di lavoro (deve essere coerente con le altre attività del PC). Le sue direzioni principali: definire obiettivi, ad esempio, ridurre del 10% le ore di lavoro perse nella produzione entro due anni;

raccogliere informazioni aggiornate sulle attività, ad esempio motivi di assenteismo o bassa produttività, ecc.;

presentare i risultati al management e partecipare alla discussione; implementare il feedback chiedendo ai dipendenti cosa, secondo loro, gli alti funzionari dell'azienda devono fare per aumentare la produttività del lavoro e ridurre la perdita di orario di lavoro. Pertanto, in una delle imprese di lavorazione del legno si è scoperto che la ragione principale dell'assenteismo era lo scarso prestigio del lavoro nella segheria. Le persone non hanno paura di essere licenziate, perché è difficile trovare nuovi dipendenti per questi lavori;

discussione dei risultati delle attività svolte in termini di conformità agli obiettivi.

Raccolta di informazioni

Nel valutare le prestazioni del personale, vengono utilizzati indicatori sia quantitativi che qualitativi. Si consiglia di utilizzare vari strumenti, ad esempio il Benchmarking: i confronti quantitativi possono riguardare indicatori di performance del personale come il flusso di cassa per dipendente; qualitativo – il grado di lealtà del personale nei confronti della direzione, il livello di soddisfazione per l’organizzazione del posto di lavoro.

Per misurare e valutare gli indicatori di qualità nel sistema CP, è consigliabile utilizzare metodi e strumenti di insiemi fuzzy, dati di intervallo e valutazioni verbali di esperti. Ad esempio, misurare l'età media del personale calcolando la media aritmetica non è del tutto corretto. Potrebbe risultare che le cifre ricevute non corrispondano a una sola persona nell'impresa. Diciamo che se la metà dei dipendenti ha 25-30 anni e il resto ha 50-60 anni, l'età media sarà di circa 40 anni, mentre queste persone non lavorano affatto nell'azienda. Pertanto, è più corretto determinare l'intervallo di età medio, in questo caso sarà di 30-50 anni.

Si consiglia di utilizzare valutazioni verbali (verbali) quando è difficile misurare un fenomeno. Ad esempio, il livello di responsabilità dei dipendenti non può essere rappresentato in numeri: di solito è caratterizzato come “basso”, “medio”, “alto”, ecc.

Per stabilire la relazione tra i risultati delle attività di un'impresa e i dati del personale, vale la pena utilizzare metodi e strumenti di correlazione e analisi di regressione, quando viene determinata una relazione quantitativa tra indicatori, ad esempio, produttività dei dipendenti (produzione per unità di tempo) e qualifiche e/o esperienze lavorative Tutte le informazioni sul personale presenti nel sistema KP sono raccolte in un unico database, strutturato e documentato. Serve a ricevere, accumulare, elaborare, valutare e trasmettere dati sul personale e sui posti di lavoro.

La misurazione e la valutazione dei risultati delle attività e del lavoro del personale vengono effettuate utilizzando un sistema di indicatori individuali e complessi, che consente di informare la direzione sul raggiungimento degli obiettivi aziendali nel campo del personale e allo stesso tempo monitorare processi in corso (vedi Tabelle 2, 3).

Posizionamento del servizio di controllo nella struttura organizzativa dell'impresa

Il servizio CP può essere posizionato in un'azienda nel modo seguente: come parte di un servizio di controllo centralizzato. In questo caso c'è il pericolo che la sua gestione, focalizzata maggiormente su indicatori e reporting economico-finanziari, non permetta la realizzazione di un sistema di gestione che tenga conto delle caratteristiche della gestione del personale;

come struttura di quartier generale alle dirette dipendenze degli alti funzionari dell'azienda; far parte del dipartimento del personale con lo stesso grado nella gerarchia gestionale, come, ad esempio, il servizio di sviluppo. Esiste tuttavia il pericolo che il PC perda il suo ruolo specifico di coordinamento e supporto informativo ad altri dipartimenti nel campo della gestione dei dipendenti, come struttura centrale alle dirette dipendenze del dirigente responsabile del personale dell'impresa.

Il controllo del personale non dovrebbe trasformarsi in un sistema centralizzato e standardizzato, limitato solo agli indicatori monetari della contabilità finanziaria e gestionale. La divisione CP deve inoltre utilizzare nel suo lavoro le caratteristiche fisiologiche e socio-psicologiche dei dipendenti, che dovrebbero contribuire ad aumentare l'obiettività nella misurazione e valutazione della risorsa principale: il personale dell'impresa. Tabella 1. Compiti del personale di controllo
Compiti operativi	Obbiettivi strategici
1. Reclutamento del personale 2. Collocamento del personale 3. Sviluppo dei dipendenti 4. Gestione del personale 5. Servizio ai dipendenti 6. Marketing del personale 7. Motivazione dei dipendenti 8. Licenziamento	1. Concetto nel campo della strategia del personale 2. Pianificazione strategica degli indicatori quantitativi e qualitativi del personale in combinazione con altre strategie aziendali (produzione, clienti, processi aziendali, ecc.) 3. Monitoraggio dei risultati nel raggiungimento degli obiettivi strategici del personale
Tabella 2. Esempio di indicatori chiave di prestazione (KPI) integrali per un'azienda di rete elettrica
obiettivo strategico							deviazioni
		Costi medi di formazione (RUB/persona)
Aumentare l’efficienza (qualità) del personale		Durata media della formazione (ore/persona)
Miglioramento della struttura del personale		Rapporto tra la riserva esistente di personale dirigente e quella pianificata (%)
		Migliorare l'efficienza del personale
Tabella 3. Esempio di KPI privati ​​nell'area “Formazione” per un'azienda di rete elettrica
Nome dell'indicatore (KPI)			obiettivo strategico		livello/periodo
Scostamento piano-effettivo dei costi di iscrizione (%)			Migliorare l'efficienza del personale		Aziende, divisione/mese
Tassa di iscrizione (RUB)
Costo medio della formazione (RUB/persona)			Mantenimento della redditività attuale
Durata della formazione (giorni)			Migliorare l'efficienza del personale
Durata media della formazione (giorni/persona)

Introduzione.

Approcci moderni alla gestione del personale come componente più importante della gestione organizzativa.

1. Il concetto di “Gestione delle Risorse Umane”.

   Approcci alla gestione del personale.

Analisi delle risorse umane.

1. Scopi e obiettivi delle risorse umane.

   Algoritmi e metodi utilizzati nell'analisi delle risorse umane.

Valutare l’efficacia della gestione del personale.

Conclusione.

Elenco delle fonti utilizzate.

introduzione

Gestione personale– attività mirate della direzione dell’organizzazione, nonché dei dirigenti e degli specialisti dei dipartimenti del sistema di gestione del personale, che comprende lo sviluppo di un concetto e di una strategia per la politica del personale e i metodi di gestione del personale.

I problemi delle trasformazioni socioeconomiche in atto nella moderna società russa hanno permesso di comprendere e valutare i compiti che devono affrontare i dipendenti dei servizi di gestione aziendale. Senza persone non esiste organizzazione, senza le persone giuste nessuna organizzazione può raggiungere i propri obiettivi e sopravvivere. Non c’è dubbio che la gestione del personale sia uno degli aspetti più importanti della teoria e della pratica del management. Per personale intendiamo la totalità di tutte le risorse umane di cui dispone un'organizzazione. Si tratta di dipendenti dell'organizzazione, partner, esperti coinvolti nella realizzazione di determinati progetti, nella conduzione di ricerche, ecc.

Qualsiasi organizzazione è creata per raggiungere determinati obiettivi e necessita di gestione, e il raggiungimento dei suoi obiettivi dipende dall'efficacia con cui viene gestita.

Attualmente, la gestione del personale è una delle direzioni strategiche dello sviluppo aziendale, volta a fornire a tutti i partecipanti alla vita delle organizzazioni dipendenti altamente qualificati e motivati, a creare una forza lavoro creativa capace di cambiamento, sviluppo e rinnovamento.

Lo scopo di questo lavoro– familiarità con gli aspetti teorici e pratici della gestione del personale.

Principale compiti I sistemi di gestione del personale dell'organizzazione sono: fornitura di personale, organizzazione del loro utilizzo efficace, sviluppo professionale e sociale.

La gestione del personale occupa un posto di primo piano nel sistema di gestione aziendale, pertanto considero questo argomento pertinente attualmente, tenendo conto dell'apertura e dell'espansione di sempre più organizzazioni private grandi e piccole in Russia, che coinvolgono sia un numero maggiore che minore di dipendenti.

Approcci moderni alla gestione del personale come componente più importante della gestione organizzativa.

Il concetto di “Gestione delle Risorse Umane”

Un'impresa (organizzazione, impresa), essendo un sistema produttivo ed economico integrale, può tuttavia essere rappresentata come un insieme dei suoi elementi costitutivi (sottosistemi), naturalmente interconnessi (interagenti) tra loro. Il numero di tali sottosistemi può essere diverso e dipende dal concetto stabilito durante la scomposizione.

Pertanto, alcuni autori distinguono come sottosistemi tecnico, amministrativo (manageriale) e umano, o personale-culturale. Altri distinguono due parti nella gestione della produzione (impresa): gestione delle attività e gestione delle persone. La gestione delle attività consiste nella pianificazione delle attività, nell'impostazione delle attività di produzione, nella creazione di un sistema per misurare il lavoro svolto e nel monitoraggio del completamento delle attività. La gestione delle persone comprende la garanzia della cooperazione tra tutti i membri della forza lavoro, le politiche del personale, la formazione, l'informazione, la motivazione dei dipendenti e altre componenti importanti del lavoro di un leader come manager.

In letteratura si possono trovare altre opzioni per strutturare il sistema produttivo ed economico. Si richiama tuttavia l'attenzione sul fatto che la componente personale viene quasi sempre evidenziata come parte integrante del sistema di gestione, il che non è casuale. L'area di attività più importante di qualsiasi impresa (organizzazione, azienda) è stata e rimane l'offerta di manodopera: attrarre manodopera, la sua formazione necessaria, creare condizioni per un uso razionale.

Il sistema produttivo, le sue componenti materiali e personali sono influenzate da molteplici fattori. Cambiano le attrezzature e la tecnologia, che determinano i requisiti della forza lavoro, il focus della sua formazione specifica, il livello di competenza, ecc. La composizione della forza lavoro cambia sotto l'influenza di fattori sia oggettivi che soggettivi (ad esempio, la composizione dei lavoratori cambia sotto l'influenza del turnover del personale, un processo naturale e continuo di crescita delle qualifiche, premesse motivazionali in relazione al cambiamento di lavoro, ecc. ). È necessaria una costante influenza da parte della direzione sulla struttura dei posti di lavoro, sul numero e sulla composizione dei lavoratori.

Un tipo specifico di attività di gestione, il cui oggetto è un gruppo di lavoratori - personale, è chiamato gestione del personale (gestione del personale)

Negli ultimi anni, altri concetti sono stati ampiamente utilizzati nella letteratura e nella pratica scientifica: gestione delle risorse umane, gestione del lavoro, gestione del personale, gestione delle risorse umane, gestione del fattore umano, politica del personale, lavoro del personale, ecc., in un modo o nell'altro legati all'attività umana. attività lavorativa, gestione del suo comportamento sul lavoro.

Anche la letteratura tradotta con la sua diversa terminologia caratteristica delle diverse scuole di management introduce grandi discrepanze. I termini più comuni sono:

amministrazione del personale - gestione del personale (reclutamento, controllo, collocamento, formazione, utilizzo delle risorse umane dell'impresa), rapporti tra personale amministrativo e subordinati; "relazioni umane" nell'industria;

gestione del personale - gestione del personale (inclusa selezione, formazione, condizioni di lavoro, retribuzione, questioni di sicurezza); rapporti di lavoro; rapporti tra amministrazione e singoli dipendenti;

rapporti con il personale - gestione del personale, ecc.

Come spesso accade, quando cercano di definire e rivelare il contenuto di un particolare concetto, gli autori si concentrano sugli aspetti, i compiti, le forme di manifestazione più importanti, a loro avviso, ecc. Pertanto, quando si parla di gestione delle risorse lavoro, si intende quella parte della popolazione appartenente a questa categoria, che è soggetta a influenza e regolamentazione sistematica da parte della società nella fase di formazione, distribuzione e utilizzo in un contesto territoriale.

Il concetto di “gestione del lavoro” si riferisce molto spesso a un territorio o a un’impresa specifici e copre questioni relative all’uso efficace della forza lavoro coinvolta, ad es. misure per aumentare l'efficienza del lavoro vivo legate al progresso tecnico (aumento delle attrezzature del lavoro e, di conseguenza, della sua produttività, riduzione della necessità di lavoro), con politiche di risparmio (uso attivo delle riserve esistenti per aumentare la produttività del lavoro, influenzando alcuni fattori di uso razionale dell’orario di lavoro, formazione e utilizzo del potenziale lavorativo, ecc.). Il concetto di “gestione del lavoro” è parte integrante del concetto più ampio di “economia del lavoro”.

Per noi è interessante il concetto di "gestione del personale (personale)" e utilizziamo i termini "personale" e "personale" come sinonimi, sebbene in alcuni paesi (ad esempio in Francia) il personale includa tradizionalmente l'ingegneria, personale tecnico o gestionale dell'impresa: dirigenti senior e di medio livello, specialisti con formazione professionale superiore.

Il concetto di "gestione del personale (personale)" ha un significato vicino al concetto di "gestione delle risorse umane". In entrambi i casi l'oggetto dell'influenza manageriale è lo stesso, la differenza sta nell'approccio specifico al dipendente, alla sua forza lavoro come risorsa.

Non è un caso che il concetto di gestione del personale diversi anni fa abbia iniziato a svilupparsi logicamente nel concetto di gestione delle risorse umane come parte integrante delle risorse produttive (insieme a quelle finanziarie, materiali e tecnologiche). Ciò significa che, in coerenza con la strategia di sviluppo, l’impresa come sistema produttivo ed economico può aumentare le risorse umane (percorso estensivo) oppure (se necessario) ridurle, puntando su un utilizzo più razionale della parte restante (percorso intensivo). .

L'attenzione alla gestione delle risorse umane modifica i compiti di gestione, le funzioni e la struttura dei servizi rilevanti nell'impresa. Pertanto, una delle funzioni più importanti della gestione del personale in connessione con il crescente ruolo del fattore umano nella produzione moderna è lo sviluppo del personale e non solo l'adeguamento del suo numero alla disponibilità di posti di lavoro.

Il compito di sviluppo del personale e la necessità di valutare la fattibilità dell'investimento di un'impresa nella propria forza lavoro richiedono, naturalmente, un approccio diverso alle decisioni gestionali.

Questo è diventato un argomento per alcuni scienziati nel sottolineare la gestione delle risorse umane come una direzione speciale di gestione, quando l'attenzione è sugli aspetti strategici della risoluzione del problema dell'occupazione dell'impresa, sullo sviluppo sociale del personale, mentre la "gestione del personale" è considerato da loro come lavoro operativo corrente con il personale.

A questo proposito, il concetto di "gestione del personale (personale)" viene avvicinato al concetto di "gestione del fattore umano", intendendo un impatto mirato su una persona come portatrice della capacità di lavorare al fine di ottenere maggiori risultati dalle sue attività , una maggiore umanizzazione delle misure di progresso tecnico attuate nell'impresa come condizione per un migliore utilizzo della tecnologia, l'orientamento dell'organizzazione della produzione e del lavoro sulle capacità e sugli interessi umani.

Approcci alla gestione del personale

La pratica dimostra che nella gestione del personale come parte integrante della gestione di un'impresa, esistono due approcci estremi: tecnocratico e umanistico.

Con un approccio tecnocratico, le decisioni gestionali sono subordinate principalmente agli interessi della produzione (massimizzare la produzione, realizzare un piano, ecc.): il numero e la composizione dei lavoratori sono determinati in base alla tecnologia utilizzata, alla divisione tecnologica e operativa del lavoro, il ritmo dato della produzione, la cooperazione lavorativa intra-produttiva, ecc. d. Pertanto, la gestione del personale è, per così dire, assorbita dal processo di gestione della produzione e si riduce alla selezione del personale con caratteristiche professionali e di qualificazione adeguate e al suo collocamento in base ai compiti di organizzazione della produzione e del lavoro.

Un approccio umanistico alla gestione del personale implica la creazione di condizioni di lavoro e di contenuti tali da ridurre il grado di alienazione del dipendente dalla sua attività lavorativa e dagli altri dipendenti. Pertanto, secondo questo concetto, il funzionamento della produzione, e soprattutto la sua efficacia (efficienza), dipende in gran parte non solo dalla conformità del numero e delle qualifiche professionali della forza lavoro con i requisiti di attrezzature e tecnologia, ma anche dal livello della motivazione dei lavoratori, del grado di considerazione dei loro interessi, ecc., che richiede maggiore attenzione nel prendere in considerazione gli interessi del dipendente come individuo: aumentare il contenuto del lavoro, migliorare le condizioni di lavoro, realizzare le aspirazioni personali di una persona, le sue idee sul posto del lavoro tra gli obiettivi della vita, ecc.

Con questo approccio, la “gestione del personale” viene interpretata in modo più ampio. Le decisioni gestionali vanno oltre le disposizioni puramente economiche e si basano sulle disposizioni della sociologia, della fisiologia e della psicologia del lavoro.

Lo sviluppo del concetto di gestione del personale ha seguito la strada del superamento dell'approccio tecnocratico all'uomo come macchina, collegando le sue risorse motivazionali, fattori socio-psicologici per la crescita della produttività del lavoro e dell'efficienza produttiva e una maggiore considerazione degli interessi del dipendente come individuo.

La gestione delle risorse umane ha adottato i principi fondamentali della teoria scientifica della gestione, come l'uso dell'analisi scientifica per determinare come svolgere i compiti, la selezione dei lavoratori più adatti al lavoro, la fornitura di una formazione adeguata ai lavoratori, l'uso sistematico e corretto di incentivi finanziari, ecc.

Un contributo particolarmente importante è stato dato dalla scuola delle “relazioni umane”, la cui formazione è associata alla teoria della motivazione di E. Mayo. I principi della gestione delle persone da lei sviluppati vengono proclamati tenendo conto dei desideri e delle aspettative delle persone e delle relazioni interpersonali. Anche le scuole successive di management scientifico enfatizzarono la combinazione tra la razionalità dell'organizzazione e la soddisfazione dei dipendenti per le loro attività.

Questi requisiti sono incarnati nel concetto comportamentale di gestione, incentrato sull'uso di vari metodi di motivazione: gestione per obiettivi, arricchimento del lavoro, partecipazione dei dipendenti alla gestione (gestione partecipativa).

Il crescente orientamento della direzione verso il lato sociale, verso gli interessi del dipendente, ha cambiato i compiti e le priorità nella gestione del personale dell'impresa, richiedendo il coordinamento delle decisioni prese non solo con gli interessi della produzione, ma anche con gli interessi dei suoi componente sociale: il personale aziendale.

La pratica diffusa del lavoro con personale, incentrata sul consumo di manodopera in condizioni di impiego stabile, nonché su strutture organizzative rigide, viene sostituita da nuovi modelli di gestione, che prevedono:

Creare le condizioni per espandere la conoscenza, migliorare le competenze e il continuo auto-miglioramento;

L'utilizzo di “pacchetti” di programmi motivazionali per espandere i poteri dei dipendenti nel prendere decisioni aziendali;

Formazione di nuovi valori morali condivisi da tutto il personale aziendale;

Utilizzo flessibile e adattivo delle “risorse umane”, aumentando l’attività creativa e organizzativa del personale, formando una cultura organizzativa umanizzata.

Pertanto, la nuova ideologia della gestione del personale si basa in gran parte sulla motivazione dei dipendenti. L'atteggiamento del dipendente nei confronti del lavoro si forma sotto l'influenza delle aspirazioni, degli obiettivi di vita, della possibilità di autoespressione e autorealizzazione e del contenuto del lavoro. Pertanto, i principali fattori di motivazione al lavoro sono:

riconoscimento nel lavoro;

risultati nel lavoro;

responsabilità e indipendenza;

opportunità di avanzamento professionale;

opportunità di sviluppare la personalità del dipendente.

Di grande importanza sono la sicurezza del lavoro, le condizioni di lavoro, il livello di retribuzione, la natura delle relazioni interpersonali in un gruppo di lavoratori, ecc. Pertanto, approcci fondamentalmente nuovi alla gestione del personale sono in gran parte legati al concetto di qualità della vita lavorativa.

Questo concetto deriva logicamente dalle teorie del lavoro: relazioni umane, capitale umano, umanizzazione del lavoro, democrazia industriale, ecc. Il concetto si è diffuso nella pratica dei principali stati capitalisti dagli anni '70. Notiamo i suoi principi fondamentali:

una remunerazione adeguata ed equa per il lavoro;

condizioni di lavoro sicure e salutari;

un'opportunità diretta per un dipendente di utilizzare e sviluppare le proprie capacità, soddisfare i bisogni di autorealizzazione e di autoespressione;

opportunità di crescita professionale e fiducia nel futuro;

buoni rapporti tra la forza lavoro dell'impresa, tutela giuridica del dipendente dell'impresa;

un posto di lavoro dignitoso nella vita di una persona;

utilità sociale dell’opera.

Considerando il suo lavoro dal punto di vista delle componenti elencate della qualità della vita lavorativa, il dipendente valuta le opportunità a sua disposizione per rivelare il suo potenziale come l'intera totalità delle sue conoscenze, esperienze, capacità intellettuali, creative e organizzative. Con un risultato positivo di tale valutazione, si forma un atteggiamento motivazionale nei confronti del lavoro altamente produttivo e del lavoro stabile presso l'impresa.

Come vediamo, i nuovi approcci alla gestione del personale si concentrano non solo sulla risoluzione dei problemi attuali e sui cambiamenti operativi nel collocamento del personale, ma anche sulla formazione della motivazione dei dipendenti basata su relazioni produttive ed economiche a lungo termine, sulla pianificazione per migliorare la qualità della vita lavorativa del dipendente e del team nel suo insieme, uno dei compiti principali per aumentare la competitività di un'impresa e un'opportunità per il suo sviluppo (1).

Analisi delle risorse umane.

1. Scopi e obiettivi delle risorse umane

Nel processo di analisi delle risorse lavorative, vengono risolti i seguenti compiti (3):

1. Viene valutata la disponibilità di posti di lavoro per il personale di produzione nella composizione professionale e di qualificazione richiesta per la produzione (la fornitura di produzione con risorse di manodopera);

2. Viene studiato l'utilizzo quantitativo delle risorse lavorative (orario di lavoro) nel processo produttivo;

3. Viene effettuata una valutazione generale delle dinamiche e dell'attuazione del piano di produttività del lavoro;

4. Viene misurata l'influenza dei fattori tecnici ed economici sul livello di produttività del lavoro;

5. Viene determinato il sistema di fattori che influenzano gli indicatori di produttività del lavoro;

6. L'impatto dei fattori sulle deviazioni identificate degli indicatori di produttività del lavoro segnalati dai loro valori di base è misurato quantitativamente;

7. La composizione e la struttura del fondo retribuzione viene esaminata nell'ambito dei gruppi, categorie di personale per tipologia di retribuzione;

8. Viene effettuata un'analisi fattoriale del fondo salari;

9. Viene riassunta l’influenza dei fattori lavoro sui risultati delle attività di un’impresa.

Fonti di informazione (3):

1. Piano aziendale (sezione Lavoro);

2. Rapporto di lavoro (modulo n. 1 di reporting statistico);

3. Relazione sui costi di produzione e vendita dei prodotti (modulo n. 5 di reporting statistico);

4. Reporting statistico da parte del dipartimento HR sulla circolazione dei lavoratori;

5. Personale dell'impresa;

6. Reporting operativo di negozi, dipartimenti, servizi relativi all'utilizzo dell'orario di lavoro, al rispetto degli standard di produzione, all'attuazione di misure di progresso scientifico e tecnologico e ad altre fonti di informazione a seconda dell'obiettivo e dei compiti dell'analista.

Gli oggetti dell'analisi della forza lavoro presso l'impresa sono mostrati nella Figura 1(3).

Fig. 1 Principali oggetti dell’analisi delle risorse lavoro

2.2. Algoritmi e metodi utilizzati nell'analisi delle risorse umane

L’algoritmo di analisi della forza lavoro si compone di diverse fasi (3):

1. Analisi dell'offerta di risorse lavorative dell'impresa:

La fornitura di risorse lavorative da parte di un'impresa è determinata confrontando il numero effettivo di dipendenti per categoria e professione con il fabbisogno pianificato (2). Particolare attenzione è posta all'analisi dell'offerta di personale dell'impresa nelle professioni più importanti. È inoltre necessario analizzare la composizione qualitativa delle risorse lavorative per qualifica.

Del personale amministrativo e manageriale deve essere verificata la rispondenza all'effettivo livello di istruzione di ciascun dipendente per la posizione ricoperta e devono essere approfondite le problematiche relative alla selezione del personale, alla sua formazione e all'aggiornamento (2).

Il livello di qualificazione dei lavoratori dipende in gran parte dalla loro età, esperienza lavorativa, istruzione, ecc. (2). Pertanto, nel processo di analisi, vengono studiati i cambiamenti nella composizione dei lavoratori per età, esperienza lavorativa e istruzione. Poiché si verificano a seguito del movimento della manodopera, nell'analisi viene prestata molta attenzione a questo problema.

Per caratterizzare il movimento del lavoro, vengono calcolate e analizzate le dinamiche dei seguenti indicatori (2):

1. coefficiente di turnover per l’assunzione di lavoratori (Kpr):

2. rapporto fatturato per smaltimento (Q):

3.tasso di turnover del personale (Km):

Per analizzare la disponibilità di un uso efficiente del lavoro, viene utilizzato il modulo statistico n. 1-t.

2. Analisi dell'utilizzo dell'orario di lavoro:

L'utilizzo completo delle risorse lavorative può essere valutato dal numero di giorni e ore lavorate da un dipendente durante il periodo di tempo analizzato, nonché dal grado di utilizzo del fondo orario di lavoro. Tale analisi viene effettuata per ciascuna categoria di dipendenti, per ciascuna unità produttiva e per l'impresa nel suo insieme.

Il fondo orario di lavoro (WF) dipende dal numero di lavoratori (HR), dal numero di giorni lavorati in media da un lavoratore all'anno (D) e dalla durata media della giornata lavorativa (P) (2):

Per identificare le cause delle perdite di orario di lavoro giornaliere e intraturno, vengono confrontati i dati del bilancio effettivo e pianificato dell'orario di lavoro. Possono essere causati da diverse circostanze oggettive e soggettive non previste dal piano: permessi aggiuntivi con il permesso dell'amministrazione, malattie dei lavoratori con perdita temporanea della capacità lavorativa, assenteismo, tempi di inattività per malfunzionamento di attrezzature, macchinari, meccanismi, per mancanza di lavoro, materie prime, materiali, elettricità, carburante, ecc. Ogni tipologia di danno viene analizzata in modo più approfondito, soprattutto quelle che dipendono dall'impresa. Ridurre la perdita di orario di lavoro per motivi dipendenti dalla forza lavoro costituisce una riserva per l'aumento della produzione, che non richiede ulteriori investimenti di capitale e consente di ottenere rapidamente un rendimento.

3. Analisi dell'intensità della manodopera del prodotto:

L’intensità del lavoro è un indicatore che caratterizza il costo del tempo di lavoro per produrre un determinato valore d’uso o per eseguire una specifica operazione tecnologica (3).

Una variazione del numero dei lavoratori non influisce sul volume della produzione. Influisce sul tempo impiegato nella produzione. Esiste una stretta relazione tra l’intensità di lavoro dei prodotti e la produttività del lavoro, espressa nel grado di variazione dell’intensità di lavoro dei prodotti.

4. Analisi della produttività del lavoro:

Il livello di produttività del lavoro è l'indicatore più generale del grado di sviluppo delle forze produttive e quanto più è alto tanto più la società è ricca (3).

Per valutare il livello di produttività del lavoro, viene utilizzato un sistema di indicatori generalizzati, specifici e ausiliari.

Gli indicatori generali comprendono la produzione media annua, media giornaliera e media oraria per lavoratore, nonché la produzione media annua per lavoratore in termini di valore (2). Gli indicatori parziali sono il tempo impiegato per produrre un'unità di un certo tipo di prodotto (intensità di lavoro del prodotto) o la produzione di un certo tipo di prodotto in termini fisici per giornata lavorativa o ora lavorativa (2). Gli indicatori ausiliari caratterizzano il tempo impiegato per eseguire un'unità di un determinato tipo di lavoro o la quantità di lavoro svolto per unità di tempo.

L’indicatore più generale della produttività del lavoro è la produzione media annua di un lavoratore. Il suo valore dipende non solo dalla produzione dei lavoratori, ma anche dalla quota di questi ultimi nel numero totale del personale di produzione industriale, nonché dal numero di giorni lavorati e dalla durata della giornata lavorativa (Fig. 2) (2):

Pertanto, la produzione media annua di un lavoratore è pari al prodotto dei seguenti fattori (2):

Alla fine dell'analisi, è necessario sviluppare misure specifiche per garantire un aumento della produttività del lavoro e determinare la riserva per l'aumento della produzione media oraria, media giornaliera e media annua dei lavoratori (2).

5. Analisi delle buste paga:

L'analisi dell'utilizzo delle risorse lavorative in un'impresa e il livello di produttività del lavoro devono essere considerati in stretta connessione con i salari.

Fig. 3 Modello strutturale e logistico del sistema fattoriale dei fondi per i salari come parte del costo di produzione

Con la crescita della produttività del lavoro si creano prerequisiti reali per aumentare il livello di remunerazione del lavoro. Allo stesso tempo, i fondi per i salari devono essere utilizzati in modo tale che il tasso di crescita della produttività del lavoro superi il tasso di crescita dei salari. Solo in tali condizioni si creano opportunità per aumentare il tasso di riproduzione espansa.

Nella prima fase viene analizzata un'analisi della composizione e della dinamica del fondo salari. Nella seconda fase viene effettuata un'analisi della formazione dei fondi per i salari inclusi nel costo di produzione. E, in terzo luogo, un'analisi dell'utilizzo del fondo salari (3).

Valutare l’efficacia della gestione del personale. Metodi e indicatori

La gestione del personale è una delle aree più importanti nella strategia di un'organizzazione moderna, poiché nel contesto dello sviluppo della produzione ad alta tecnologia, il ruolo di una persona aumenta e vengono poste esigenze sempre più elevate sulle sue capacità, sul livello di conoscenza e qualifiche.

Il passaggio alle relazioni di mercato, la complicazione delle relazioni economiche, il progresso scientifico e tecnologico, lo sviluppo intensivo delle forze produttive, portano a profondi cambiamenti nei metodi di lavoro, che a loro volta richiedono una struttura più chiara e snella degli organi di gestione, metodi flessibili volti ad aumentare la efficienza nell’utilizzo delle risorse umane.

La pratica dimostra che nella gestione del personale come parte integrante della gestione di un'organizzazione, esistono due approcci estremi: tecnocratico e umanistico. Con un approccio tecnocratico, le decisioni gestionali sono subordinate, innanzitutto, agli interessi della produzione. L'approccio umanistico implica la creazione di condizioni di lavoro e di contenuti tali da ridurre il grado di alienazione del dipendente dalla sua attività lavorativa e dagli altri lavoratori (4). Secondo il secondo approccio, l'efficacia del funzionamento di un'organizzazione dipende non solo dalla conformità del numero e della composizione professionale e qualificata del personale ai requisiti stabiliti, ma in gran parte anche dal livello di motivazione dei dipendenti, dal grado in cui i loro interessi vengono presi in considerazione, ecc.

Pertanto, tra le funzioni generali della gestione del personale, un attento sviluppo di metodi di incentivazione, un approccio differenziato al potenziale lavorativo nello sviluppo di principi e regole per lavorare con il personale comuni a tutti i dipartimenti (pianificazione delle risorse lavorative, sviluppo e attuazione di programmi di sviluppo del personale, rotazione del personale, ecc.) acquistano particolare importanza), il miglioramento delle condizioni di lavoro. Di particolare importanza è la cultura organizzativa dell'impresa(5).

L'essenza di qualsiasi attività può essere caratterizzata da un elenco specifico delle sue funzioni costitutive.

Il sistema di gestione del personale è un insieme di scopi, obiettivi e principali aree di attività volti a garantire un costante aumento della competitività dell'organizzazione nelle condizioni di mercato, la crescita della produttività del lavoro e della qualità del lavoro e ad assicurare un'elevata efficienza sociale del funzionamento di la squadra (6). È costituito da diversi sottosistemi che svolgono funzioni rilevanti. Presentiamo i sottosistemi funzionali e le principali funzioni della gestione del personale sotto forma della seguente tabella:

Tabella 1

Sottosistemi e principali funzioni di gestione del personale

Sottosistemi	Funzioni principali
Servizi legali	Risoluzione delle questioni legali relative ai rapporti di lavoro; risolvere le questioni legali dell'attività economica; approvazione degli atti amministrativi.
Pianificazione, previsione e marketing del personale	Sviluppo di una strategia di gestione del personale; analisi delle risorse umane; analisi del mercato del lavoro, pianificazione e previsione dei fabbisogni del personale; rapporto con fonti esterne che forniscono personale all'organizzazione; valutazione dei candidati per le posizioni vacanti; attuale certificazione periodica del personale.
Registrazione e contabilità del personale	Registrazione e contabilità delle ammissioni, licenziamenti, movimenti; supporto informativo del sistema di gestione del personale; orientamento professionale; fornire occupazione.
Analisi e sviluppo di mezzi per stimolare il travaglio	Gestione della motivazione lavorativa; sviluppo di sistemi di remunerazione; uso di incentivi morali; sviluppo di forme di partecipazione agli utili e al capitale; creazione di "spirito aziendale".
Condizioni di lavoro	Rispetto dei requisiti della psicofisiologia del lavoro; rispetto dei requisiti di ergonomia del lavoro; rispetto dei requisiti tecnico estetici; salute e sicurezza sul posto di lavoro; protezione ambientale.
Sviluppo di strutture di gestione organizzativa	Analisi della struttura organizzativa esistente del management; progettazione e realizzazione di un nuovo assetto organizzativo gestionale; sviluppo degli orari del personale.
Crescita professionale del personale	Formazione tecnica ed economica; riqualificazione e formazione avanzata; lavorare con riserva di personale; carriera e avanzamento professionale; adattamento professionale e socio-psicologico dei nuovi dipendenti.
Rapporti di lavoro	Analisi e regolazione delle relazioni di gruppo e personali; analisi e regolamentazione dei rapporti di gestione; gestione dei conflitti industriali e dello stress; diagnostica socio-psicologica; rispetto degli standard etici delle relazioni.
Sviluppo delle infrastrutture sociali	Organizzazione della ristorazione; gestione dei servizi abitativi; sviluppo della cultura e dell'educazione fisica; garantire la tutela della salute e lo svago; fornitura di strutture per l'assistenza all'infanzia; gestione dei conflitti sociali e dello stress.

Tutte le funzioni elencate della gestione del personale sono presenti in unità inestricabile nelle attività dei dirigenti e dei dipartimenti a tutti i livelli.

Possiamo essere d'accordo con S.V. Andreev, il quale ha stabilito che gli approcci generali alla gestione della produttività del lavoro e della competitività dei prodotti di un’impresa sono i seguenti:

l'efficienza di un'impresa moderna è determinata principalmente

produttività del lavoro dei manager a diversi livelli;

la produttività del lavoro è considerata come il grado di efficienza nell'esecuzione di determinate operazioni specifiche e nella risoluzione dei problemi locali che un dato gruppo deve affrontare;

gli obiettivi di ciascuna divisione o gruppo sono coerenti con gli obiettivi strategici generali dell'impresa;

l'organizzazione del lavoro ed il sistema di motivazione di uno specifico gruppo di lavoratori devono essere legati ai risultati complessivi dell'impresa;

la misurazione della produttività del lavoro inizia con l’evidenziazione del risultato;

Le misurazioni della produttività del lavoro dovrebbero essere effettuate con il supporto attivo dei dipendenti a questo livello (7).

L’ambiente esterno in cui opera l’organizzazione è in costante cambiamento. Un sistema di gestione delle risorse umane che si adattava bene all’ambiente esterno qualche anno fa potrebbe oggi trovarsi in uno stato di acuto conflitto. L’organizzazione deve monitorare costantemente l’entità di questa discrepanza e apportare modifiche al proprio sistema per prevenire una crisi. Indicatori della necessità di cambiamento (cioè l'effettiva incoerenza dei sistemi di gestione del personale con lo stato dell'ambiente esterno) sono un aumento del turnover e dell'assenteismo, una diminuzione della produttività, l'emergere di conflitti tra dipendenti e amministrazione e tra aziende e governo agenzie.

Valutare l’efficacia della gestione del personale può rappresentare una potente leva per aumentare l’efficacia del processo di gestione. Per fare ciò è necessario sapere come va attuato, in che rapporto si trova con le altre fasi del ciclo gestionale e, infine, qual è il suo effettivo significato psicologico.

La situazione economica in Russia negli ultimi anni ha reso estremamente difficile applicare la ricerca sui processi di gestione del personale utilizzando una serie di metodi statistici. Come è noto, molti di essi necessitano di serie temporali sufficientemente lunghe e ben confrontabili nei singoli segmenti. È chiaro che l’esperienza limitata della maggior parte delle aziende russe, la concorrenza e l’elevato livello di inflazione dal 1992 minano questi prerequisiti per i metodi standard di valutazione delle prestazioni. Ciò non significa che tali calcoli debbano essere abbandonati del tutto. È necessario adattare i metodi esistenti o sviluppare nuovi metodi per valutare l'efficacia della gestione del personale.

Per giudicare quanto sia efficace un particolare sistema di gestione del personale, sono naturalmente necessari criteri che consentano di effettuare tale valutazione. La loro scelta dipende da cosa prendere come punto di partenza: le attività di un particolare manager, le prestazioni lavorative della squadra o le caratteristiche degli artisti.

La valutazione delle prestazioni della funzione HR richiede esperienza sistematica, misurazione dei costi e dei benefici del programma HR complessivo e confronto della sua efficacia con le prestazioni dell’impresa nello stesso periodo. Ciò solleva interrogativi su come organizzare al meglio il lavoro analitico stesso, quando e con quale frequenza dovrebbe essere effettuata la valutazione e chi dovrebbe condurre questo lavoro.

L'efficacia del sistema di gestione del personale è determinata dal suo contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. La gestione delle risorse umane è efficace quanto il personale dell'azienda utilizza il proprio potenziale per raggiungere i propri obiettivi. E sarebbe un errore trarre conclusioni sulle attività di un leader sulla base di alcune caratteristiche speciali inerenti solo a lei (8).

In questo senso non si può che essere d'accordo con A.I. Kitov, il quale ritiene che “l'attività di un leader non può essere valutata solo in base ad alcuni dei suoi parametri. Il vero criterio per la sua valutazione è il risultato finale del lavoro dell'intera squadra, in cui i risultati del lavoro sia del manager che degli esecutori sono organicamente combinati” (9). Nel suo ragionamento A.I. Kitov, infatti, registra solo la pratica consolidata di valutare l'efficacia della gestione del personale. È vero, non tiene conto dei criteri psicologici di quest'ultimo. Anche se senza di essi, la valutazione del grado di efficacia della gestione del personale sarà lungi dall’essere completa, come dimostra l’esperienza internazionale.

Per quanto riguarda i metodi specifici di valutazione del lavoro manageriale, i metodi proposti e utilizzati nella pratica possono essere suddivisi in tre gruppi: quantitativi, qualitativi (o descrittivi) e combinati (o intermedi) (10). I metodi di valutazione quantitativa includono punteggio, coefficiente, metodo dell'ordine di classificazione, metodo di confronto accoppiato, sistema di profilo grafico, metodo "esperimento", ecc. I metodi qualitativi (descrittivi) includono un sistema di caratteristiche orali e scritte, il metodo standard, i metodi a matrice e biografici e il metodo della discussione di gruppo. Esempi di metodi combinati sono metodi di valutazione degli incentivi, raggruppamento di lavoratori e test.

I più diffusi sono i metodi quantitativi per la valutazione del lavoro manageriale, in particolare i metodi punto, coefficiente e punto-coefficiente. I loro vantaggi sono l'obiettività, l'indipendenza dall'atteggiamento personale degli esperti nei confronti di uno specialista, la possibilità di formalizzare e sistematizzare i risultati, confrontare i parametri e utilizzare metodi matematici.

L'efficacia della gestione del personale è determinata in base al volume, alla completezza, alla qualità e alla tempestività dello svolgimento delle funzioni ad esso assegnate. Per determinare il grado di efficacia della gestione del personale sono necessari criteri e indicatori appropriati.

Quando si scelgono i criteri di valutazione, si dovrebbe tener conto, in primo luogo, per risolvere quali compiti specifici vengono utilizzati i risultati della valutazione e, in secondo luogo, per quale categoria di lavoratori vengono stabiliti i criteri, dato che saranno differenziati a seconda della complessità, responsabilità e natura dell'attività.

I criteri per l'efficacia della gestione del personale possono includere il rispetto degli standard di produzione o di servizio stabiliti con un'adeguata qualità del lavoro e la riduzione dei costi derivanti dall'aumento del turnover del personale, tempi di inattività irragionevoli, ecc.

Allo stesso tempo, la valutazione dell'efficacia della gestione del personale si compone di due componenti: l'efficienza economica, che caratterizza il raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso l'impiego del personale basato sul principio dell'uso parsimonioso delle risorse disponibili, e l'efficienza sociale, che caratterizza il grado di aspettativa dei bisogni e degli interessi dei dipendenti.

Alcuni economisti8 suggeriscono di considerare come componenti dell’efficienza economica della gestione del personale:

il rapporto tra risultati lavorativi e costi del personale, considerato dal punto di vista degli obiettivi organizzativi prefissati;

componenti che riflettono il contributo del personale all’esistenza e allo sviluppo a lungo termine dell’organizzazione. Questi includono:

stabilità, che si riflette nella continuità del personale, nell’affidabilità dello svolgimento dei compiti assegnati da parte dei dipendenti, nell’assenza di tensioni e conflitti;

flessibilità, che significa capacità del personale di adattarsi alle nuove condizioni, contribuire attivamente al cambiamento organizzativo ed essere preparato ai conflitti, se necessario, per implementare concetti innovativi.

L'efficacia della gestione del personale deve essere valutata utilizzando un sistema di indicatori che rifletta nel modo più completo quest'area di gestione e soddisfi i seguenti requisiti:

completezza e attendibilità della valutazione;

tenendo conto dei risultati delle decisioni gestionali, sia in termini quantitativi che qualitativi;

tenendo conto degli indicatori sui quali le decisioni gestionali hanno un impatto diretto;

rispetto degli obiettivi di valutazione;

commisurabilità dei risultati della gestione con i costi per il loro ottenimento.

Quindi J.M. Ivantsevich e A.A. Lobanov ha proposto una metodologia per analizzare il funzionamento dei servizi di gestione delle risorse umane (12), in cui i criteri di valutazione sono raggruppati come segue:

1. Effettiva efficienza economica:

indicatori di prestazione;

costo del programma valutato per dipendente.

2. Indicatori del grado di conformità.

3. Grado di soddisfazione dei dipendenti:

compenso;

lavoro vero e proprio.

4. Indicatori indiretti della performance dei dipendenti:

rotazione del personale;

assenteismo: il numero di assenze non autorizzate dal lavoro;

frequenza delle richieste di trasferimento ad altre mansioni;

numero di reclami;

sicurezza sul lavoro e numero di infortuni;

altri indicatori della qualità del lavoro.

Ciascuno degli indicatori sopra indicati e le loro combinazioni esprimono l'efficacia dei servizi di gestione delle risorse umane; ai fini della valutazione vengono confrontati con valori predeterminati.

E.B. Figurnov offre i seguenti indicatori (13) che caratterizzano l’intensificazione dell’impiego del personale:

differenza nei livelli di produttività del lavoro, loro rapporto;

risparmio nel numero di lavoratori a seguito di un aumento della produzione con una maggiore produttività del lavoro.

Utilizzando gli indicatori proposti, è possibile determinare la direzione dell'influenza di ciascun fattore sui cambiamenti nel grado di produttività, ma è impossibile quantificare tale influenza.

Naturalmente il sistema di indicatori necessari per determinare l'efficacia della gestione del personale necessita di essere migliorato. La risoluzione di questo problema consentirà di valutare oggettivamente l'efficacia delle misure organizzative e sociali e di chiarire compiti e obiettivi immediati.

A nostro avviso, il sistema di indicatori dell'efficacia della gestione del personale dovrebbe essere costruito sulla base della teoria dei fattori di produzione. La produttività del lavoro è il principale indicatore dell'utilizzo del personale e caratterizza la redditività della produzione per dipendente. Questo indicatore è calcolato come rapporto tra il reddito annuo dell'impresa e il numero medio annuo di dipendenti.

La valutazione dell'efficacia della gestione del personale si basa su criteri espressi in indicatori oggettivi di sviluppo della produzione, presentati nella tabella (5)

Tavolo 2

Indicatori statistici di efficacia della gestione del personale

Direzione dell'analisi		Indicatori
	Produttività del lavoro		Volume delle vendite per addetto e sua dinamica Il volume dell'utile prima delle imposte per dipendente e la sua dinamica
	Migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi		La quota del matrimonio e le sue dinamiche
	I costi del personale		Il costo totale del personale della società per il periodo Quota dei costi del personale dell'azienda sul volume delle vendite del periodo Costi per dipendente e loro dinamica
	Efficienza dei programmi di gestione		Costi delle singole aree e programmi di attività dei servizi di gestione del personale per dipendente L'effetto dei programmi individuali sulle prestazioni dei dipendenti e dell'azienda nel suo complesso
Indicatori di efficienza economica	Clima sociale e psicologico nella squadra		Rapporti con i colleghi Rapporti con la direzione Rapporti con il pubblico e i colleghi
	Livello di soddisfazione del personale		Allineamento degli obiettivi organizzativi e personali Tasso di turnover del personale e sue dinamiche Livello di assenteismo Livello di conflitto nella squadra Numero di reclami da parte dei dipendenti

Come indicatore efficace che caratterizza l'efficienza economica della gestione del personale, riteniamo possibile prendere la produzione media annua per dipendente come il rapporto tra il volume medio annuo delle vendite dell'unità e il numero medio effettivo del personale (YVyr, in $/persona ). La sua scelta è supportata dal fatto che questo indicatore della produttività del lavoro può fungere da indicatore trasversale per tutte le imprese e la metodologia per il suo calcolo è generalmente accettata. Sebbene questo indicatore non riveli il quadro completo dell'efficacia della gestione, in generale può essere utilizzato per caratterizzare l'efficacia della gestione del personale.

Come indicatore efficace che caratterizza l'efficienza sociale della gestione del personale, sceglieremo il tasso di turnover (YKtek). Questo indicatore riflette la dinamica del personale dell’azienda e funge anche da fattore che influisce indirettamente sulla produttività del lavoro. È un indicatore di benessere nella gestione delle risorse umane. Se un'azienda ha buone prestazioni produttive, ma il turnover del personale è elevato, significa che l'azienda ha una bassa stabilità del personale e, dato che un aumento del turnover può essere costoso per l'impresa, è necessario prestare maggiore attenzione nell'analizzare i motivi per cui le persone lasciano l'organizzazione.

Il tasso di turnover è calcolato come rapporto tra il numero di dipendenti usciti volontariamente, licenziati per assenteismo e altre violazioni disciplinari per un determinato periodo (in questo caso un anno) e il numero medio di dipendenti durante l'anno, in percentuale ;

Anche il tasso di assenteismo è un importante indicatore dell'efficacia sociale della gestione delle risorse umane, ma è correlato con il tasso di turnover poiché entrambi i fenomeni sono causati dagli stessi fattori. Un elevato livello di assenteismo è un segno che è probabile un aumento del fatturato nel prossimo futuro, quindi a nostro avviso sono sufficienti ulteriori studi statistici da effettuare con uno di loro.

È consigliabile valutare l’efficacia della gestione del personale secondo tre posizioni (14):

valutazione dell'organizzazione del lavoro manageriale;

analisi della tecnologia di gestione del personale;

analisi della qualità della gestione del personale.

Nel valutare l'organizzazione del lavoro manageriale, vengono analizzate le forme e i metodi di interazione dei lavoratori manageriali con gli oggetti di gestione e tra di loro. La tabella del personale, la distribuzione delle responsabilità e il flusso documentale del dipartimento sono oggetto di analisi.

È interessante analizzare la qualità della gestione del personale. Viene svolto in base ai compiti specifici che l'organo direttivo deve affrontare. Un’analisi della qualità della gestione del personale dell’azienda è riportata nella Tabella 3

Tabella 3

Indicazioni per l'analisi della qualità della gestione del personale aziendale

	Direzione dell'analisi	Criteri utilizzati
	Analisi del grado di conformità delle politiche del personale e delle pratiche di gestione del personale con gli scopi e gli obiettivi dell'azienda	Coerenza, coerenza degli obiettivi e modi per raggiungerli
	Valutazione della qualità dei documenti che regolano il lavoro del personale	Chiarezza e completezza di presentazione rispetto del Codice del Lavoro
	Valutazione delle più importanti regole e procedure formali che garantiscono il processo di gestione del personale dell’azienda	Prestazione lavorativa dei dipendenti, performance aziendale; Rispetto del Codice del Lavoro; Clima morale e psicologico nella squadra
	Valutare i principali elementi della cultura organizzativa che influenzano il comportamento dei dipendenti	Stato del lavoro etica; Clima morale e psicologico nella squadra; Soddisfazione del personale rispetto al lavoro, assenza di reclami o altre manifestazioni di insoddisfazione; L'immagine dell'azienda agli occhi dei clienti; L'impegno dei dipendenti nei confronti della loro azienda; Indicatori del lavoro.
	Valutazione degli indicatori che caratterizzano la qualità della gestione del personale (livello di turnover del personale, stato della disciplina lavorativa, soddisfazione dei dipendenti per il lavoro in azienda, clima morale e psicologico, ecc.)

Conclusione

Nelle condizioni moderne, nella teoria della gestione organizzativa si sta verificando un cambiamento significativo nel paradigma di gestione generale. Oggi il personale è considerato la principale risorsa dell'organizzazione, che determina in gran parte il successo di tutte le sue attività e rappresenta una delle principali risorse dell'organizzazione, che deve essere adeguatamente gestita, devono essere create le condizioni ottimali per il suo sviluppo e il in esso devono essere investiti i fondi necessari.

I risultati dello studio delle pratiche di gestione esistenti in varie organizzazioni che operano nel mercato russo mostrano che la maggior parte delle imprese nazionali concentra la propria attenzione su tutto tranne che sul personale e, quindi, il personale come oggetto di gestione rimane sullo sfondo. Pertanto, non sorprende che i servizi di gestione del personale della maggior parte delle organizzazioni russe abbiano uno status organizzativo basso, non siano sufficientemente formati professionalmente e si limitino essenzialmente a svolgere solo funzioni contabili.

Nel frattempo, come dimostra non solo l'esperienza straniera, ma anche quella interna moderna, è il personale che oggi diventa un fattore a lungo termine nella competitività e nella sopravvivenza di un'impresa. Nelle condizioni di instabilità dell’economia russa, instabilità del mercato finanziario, assoluta debolezza e sottosviluppo del mercato del lavoro interno per l’organizzazione, uno dei compiti più difficili, ma allo stesso tempo vitali e necessari è il compito di creare e garantire l’efficace funzionamento di un servizio di gestione del personale.

A questo proposito, esiste la necessità oggettiva di determinare la capacità del servizio di gestione del personale esistente presso l'impresa, valutare il grado di conformità con i requisiti sempre crescenti nel campo della gestione personale e sforzarsi di soddisfare tali requisiti.

Sfortunatamente, questa situazione nel suo insieme non è ancora tipica del management russo, dove il personale è ancora considerato un costo che, prima di tutto, dovrebbe essere ridotto.

Fonti

http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/04.html#123

Savitskaya, G.V. Analisi delle attività economiche di un'impresa: libro di testo/G.V. Savitskaya. 3a ed., riveduta. e aggiuntivi - M.: INFRA-M, 2006.-425 p.

Strazhev, V.I. Analisi dell'attività economica nell'industria: libro di testo./ V.I. Strazhev; sotto generale ed. VI Strazheva. - 6a edizione - Mn .: Scuola superiore, 2005. - 480 p.

Maslov E.V. Gestione del personale aziendale. M.: INFRA-M, 1998, p.59.

Shekshnya S.V. cultura organizzativa definita come valori, atteggiamenti e norme comportamentali specifici di una determinata organizzazione. (“La gestione del personale di un'organizzazione moderna”, M.: “Business school “Intel-Sintez”, 1997, p. 48).

Gestione del personale di un'organizzazione//ed. Kibanova A.Ya., -M.: INFRA-M, 1998, p.63.

Andreev S.V. Insolvenza (fallimento) delle imprese. Problemi e modi di riformare le risorse umane economiche: libro di testo. indennità M.: RUC, 1996, 151-152.

Shekshnya S.V. Gestione del personale di un'organizzazione moderna, M.: “Business school “Intel-Sintez”, 1997, pp. 295-296.

Kitov A.I. Psicologia economica. M.: 1987, p.41.

Zhuravlev A.G. Lavoro manageriale ed efficienza della produzione sociale./ Redattore scientifico. LUI. Pashkevich. Minsk: Scienza e tecnologia, 1981, p.87.

Marr R., Schmidt G. La gestione del personale in un'economia sociale di mercato. M.: Università statale di Mosca, 1997, pp. 95-96.

Ivantsevich J.M. Lobanov A.A. Gestione delle risorse umane, M.: “Delo”, 1993, p.276.

Figunov E.B. Misurazione statistica dell'intensificazione della produzione.//Bulletin of Statistics, 1983, n. 10, p. 10.

Magura M.I. Creazione di un sistema di gestione del personale per un'organizzazione. // Gestione del personale, 1997, n. 7.- p. 16.

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Agenzia federale per l'istruzione e la scienza

Università economica statale degli Urali

Dipartimento di Economia del Lavoro e Gestione del Personale

LAVORO DEL CORSO

nel corso "Gestione delle Risorse Umane"

Analisi dell'efficacia del sistema di gestione del personale nell'organizzazione

Esecutore:

studente gr. ETR-01

Sologubova Ekaterina Anatolyevna

Supervisore:

Ph.D., Professore Associato

Vorobyova N.V.

Ekaterinburg, 2011

INTRODUZIONE

Capitolo 1. Metodologia per analizzare l'efficacia del sistema di gestione del personale in un'organizzazione

1.1 Concetti chiave

1.2 Scopo e obiettivi dell'analisi

1.3 Principi base dell'analisi

1.4 Tipologia di analisi

1.5 Modalità del trattamento dei dati

Capitolo 2. Analisi del sistema di gestione del personale del supermercato Line Toka

CONCLUSIONE

ELENCO REFERENZE UTILIZZATE

APPLICAZIONE

INTRODUZIONE

Rilevanza.

L'analisi della composizione del personale dell'organizzazione e lo sviluppo di politiche del personale efficaci sono progettati per creare condizioni di motivazione, maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro.

L'analisi della composizione e della struttura del personale consentirà al manager di ottenere le informazioni necessarie sul personale (qualifiche, sesso, età, struttura nazionale, percentuale di lavoratori, dipendenti, ecc.), con l'aiuto delle quali diventa possibile sviluppare un piano operativo per lavorare con il personale e una politica del personale efficace.

La consapevolezza della necessità di studiare la composizione e la struttura del personale dell'organizzazione consentirà al manager di utilizzare appieno il potenziale esistente delle risorse lavorative, che a sua volta dovrebbe influire sull'aumento dell'efficienza dell'impresa nel suo insieme.

La base del concetto di gestione del personale attualmente è il ruolo crescente della personalità del dipendente, la conoscenza dei suoi atteggiamenti motivazionali, la capacità di formarli e dirigerli in conformità con gli obiettivi dell'organizzazione. Pertanto, le condizioni di vita moderne pongono crescenti esigenze sulla costruzione del sistema di gestione del personale di un’organizzazione. Ciò, innanzitutto, si manifesta nella sua capacità di adattarsi ai mutevoli obiettivi dell'oggetto di gestione e alle condizioni del suo lavoro, nonché nella necessità di tenere conto delle prospettive di sviluppo dell'impresa nel suo insieme.

La composizione e la struttura del personale, i requisiti per i dipendenti dipendono dal contenuto e dall'intensità del lavoro delle funzioni di gestione del personale, nonché dalle specificità delle attività di una particolare impresa. D'altra parte, la gestione moderna del proprio lavoro deve tenere conto del fatto che la struttura organizzativa e la composizione del personale hanno una grande influenza sull'efficienza dell'organizzazione. Pertanto, la questione della pianificazione, formazione e analisi della composizione e della struttura del personale dell'organizzazione diventa rilevante per i manager.

Lo scopo del corso è analizzare il sistema di gestione del personale presso il supermercato di elettronica Line of Current e sviluppare misure per ottimizzarlo.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

1. Divulgare la metodologia di ricerca per analizzare il sistema di gestione del personale nell'impresa.

2. Fornire una descrizione generale dell'impresa commerciale - negozio - supermercato di elettronica "Line Toka", analizzare la composizione del personale e il movimento del personale.

3. Sviluppare misure per ottimizzare il sistema di gestione del personale del supermercato di elettronica “Liniya Toka”.

Oggetto dello studio è il supermercato di elettronica “Line Toka”.

Oggetto dello studio è l'analisi del sistema di gestione del personale del supermercato di elettronica “Current Line”.

Metodi di ricerca:

Analisi della letteratura specializzata sul problema individuato;

Confronti tra composizione e struttura del personale sulla base di documentazione di periodi diversi;

Confronto tra documenti di rendicontazione, reporting statistico.

Autori nazionali e stranieri si sono occupati delle questioni relative allo studio della composizione del personale di imprese e organizzazioni: Akberin R.Z., Kibanov A.Ya., Bovykin V.N., Vikhansky O.S., Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donelli D.Kh., Goncharov V.V., Meskon M .Kh. e altri.

L'opera è composta da un'introduzione, 3 capitoli e una conclusione. Contiene 14 tavole, 1 figura, 1 appendice. La bibliografia è composta da 25 fonti. Il volume totale del lavoro del corso è di 52 pagine.

CAPITOLO 1. METODOLOGIA PER ANALIZZARE L'EFFICACIA DEL SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE IN UN'ORGANIZZAZIONE

1.1 Concetti chiave

L'analisi del personale è il processo di studio sistematico e dettagliato della composizione del personale di un'impresa; è la determinazione delle caratteristiche più significative di un dipendente, il processo di organizzazione e valutazione delle informazioni relative al dipendente. Le informazioni possono riflettere il contenuto del lavoro espresso in termini di funzioni o procedure lavorative specifiche, oppure possono consistere in caratteristiche del lavoratore.

Gestione del personale: selezione e collocamento dei lavoratori, formazione in tecniche di lavoro progressive, aggiornamento delle conoscenze, influenza morale e psicologica, risoluzione delle situazioni di conflitto nella squadra al fine di garantire un lavoro regolare ed efficace.

Il sistema di gestione del personale è un sistema in cui sono implementate le funzioni di gestione del personale dell’organizzazione. Il sistema di gestione del personale comprende:

Sottosistema di gestione generale e di linea;

Sottosistema di pianificazione e marketing del personale;

Sottosistema di reclutamento e contabilità del personale;

Sottosistema dei rapporti di lavoro;

Sottosistema delle condizioni di lavoro;

Sottosistema di sviluppo del personale;

Sottosistema per motivare il comportamento del personale;

Sottosistema di sviluppo sociale;

Sottosistema per lo sviluppo delle strutture organizzative di gestione;

Sottosistema di supporto legale;

Sottosistema di supporto informativo.

Personale: la composizione principale (del personale) di dipendenti qualificati di organizzazioni, istituzioni, organizzazioni professionali, pubbliche e di altro tipo. Caratteristiche del personale: numero, composizione, struttura (professionale, posizione, età e genere).

La pianificazione del personale è parte integrante del sistema di gestione del personale, che prevede il monitoraggio dei cambiamenti nella sua struttura, nonché un elemento di lavoro con il personale, il cui scopo è garantire che alle persone venga fornito il lavoro al momento giusto, nel quantità richiesta e nel rispetto delle proprie capacità, inclinazioni ed esigenze produttive.

La valutazione del personale è un tipo di lavoro del personale che consente di ottenere le informazioni necessarie sui dipendenti dell'organizzazione per lo sviluppo di programmi per il personale. Si tratta di un processo mirato per stabilire la conformità delle caratteristiche qualitative del personale (capacità, motivazioni e proprietà) con i requisiti di una posizione o di un posto di lavoro. In base al grado di conformità specificata, vengono risolti i seguenti compiti: stabilire il posto del dipendente nella struttura organizzativa, sviluppare un programma di sviluppo dei dipendenti, determinare criteri e salari.

La valutazione delle qualità personali del personale è parte integrante della valutazione della produttività del lavoro, che può evidenziare sia tratti generali e universali della personalità (ad esempio erudizione generale, aspetto, socievolezza, onestà, ecc.) sia specifici, determinati dalla natura di un particolare attività professionale (ad esempio, la capacità di percepire un certo livello di carico, ecc.).

La diagnostica professionale è lo studio e la valutazione delle potenziali capacità professionali di una persona per stabilire il grado di conformità del dipendente assunto con le funzioni lavorative a lui assegnate.

Collocamento del personale: la distribuzione razionale del personale dell'organizzazione tra divisioni strutturali, sezioni, luoghi di lavoro, ecc., Dovrebbe essere effettuata tenendo conto delle specificità della produzione, della corrispondenza delle qualità psicofisiologiche di una persona al contenuto del lavoro svolto.

1.2 Scopo e obiettivi dell'analisi

L'obiettivo è valutare l'efficacia del sistema di gestione del personale nell'organizzazione, identificare le carenze e le opportunità per eliminarle.

Durante l'analisi vengono risolti i seguenti compiti:

1. Viene valutata la fornitura di posti di lavoro nella composizione professionale e di qualificazione richiesta per la produzione (la fornitura di produzione con risorse di lavoro).

2. Il grado di organico dell'impresa viene valutato nel tempo e rispetto al piano.

3. La composizione del personale dell'impresa è valutata in base al livello di istruzione.

4. La composizione del personale dell'impresa è valutata in base all'età.

5. Viene valutato il turnover del personale e ne vengono identificate le cause.

6. Viene determinato il sistema di fattori che influenzano gli indicatori di produttività del lavoro.

1.3 Principi base dell'analisi

I principi di base includono quanto segue:

Semplicità: contenuto della quantità di dati richiesta;

Visualizzazione - utilizzo di tabelle, grafici, ecc.;

Unambiguità: informazioni chiare, logica di presentazione, ecc.;

Comparabilità - deve essere espresso in unità comparabili;

Continuità: le informazioni presentate per periodi di tempo diversi devono avere lo stesso metodo di calcolo;

Pertinenza: le informazioni devono essere fresche, tempestive e tempestive.

1.4 Tipologia di analisi

Si distinguono i seguenti tipi di analisi:

Secondo il momento dell'analisi;

Secondo il periodo di studio dei dati;

Per frequenza;

Secondo la copertura degli oggetti analizzati;

Dal numero e dall'interconnessione degli indicatori nel programma di analisi;

Sulla presentazione dei risultati dell'analisi e sul grado di automazione del lavoro analitico.

L'analisi più appropriata si basa sul numero e sull'interconnessione degli indicatori nel programma di analisi.

Le caratteristiche legate all'età sono importanti, innanzitutto, dal punto di vista delle condizioni fisiche dei dipendenti (malattia, stress, gravidanza, ecc.), nonché per l'analisi dell'anzianità di servizio, del luogo di lavoro e dell'esperienza lavorativa nella selezione dei dipendenti per una posizione vacante, quando si riduce il personale, quando si elabora un piano di sviluppo del personale (formazione, riqualificazione), ecc.

Tenere conto del livello di istruzione del personale consente alla direzione di: determinare il potenziale delle risorse lavorative esistenti dell'organizzazione, determinare il loro livello di qualifica e l'efficacia del loro utilizzo.

1.5 Modalità del trattamento dei dati

I metodi di elaborazione dei dati includono quanto segue:

Calcolo dei valori relativi e medi,

Metodo dell'indice

Metodo grafico, ecc.

I metodi più comuni di elaborazione dei dati sono i metodi per il calcolo dei valori relativi e medi, il metodo dell'indice e la visualizzazione dei dati ottenuti in tabelle e graficamente.

1.6 Base informativa dell'analisi

La base informativa per l’analisi è costituita dalla seguente documentazione e reportistica:

1. Piano aziendale (sezione Lavoro);

2. Rapporto di lavoro (modulo n. 1 di reporting statistico);

3. Reporting statistico da parte del dipartimento HR sulla circolazione dei lavoratori;

4. Personale dell'impresa;

5. Reporting operativo di officine, reparti, servizi.

1.7 Fasi dell'analisi e indicatori utilizzati per l'analisi

L'algoritmo di analisi è composto da diverse fasi:

Tabella 1 - Principali indicatori economici del lavoro 2008-2010

Indicatori				2010 in percentuale del 2008
Numero di personale, persone
Struttura per qualifica: Professionale iniziale Secondaria specializzata
Specialisti Dipendenti
Struttura per età: Fino a 30 anni Dai 31 ai 40 anni Dai 41 ai 50 anni Dai 51 ai 60 anni
Struttura per genere dei dipendenti: Uomo Donne

L’analisi dei principali indicatori relativi al personale è riportata nella Tabella 2.

Tabella 2 - Analisi dei principali indicatori relativi al personale 2008-2010

Tabella 3 - Struttura del personale dell'organizzazione per genere

Il problema più grande per un'impresa è il problema del turnover del personale. Ciò influisce direttamente sul calo delle prestazioni economiche dell'impresa, poiché la risoluzione di questi problemi richiede molto tempo e denaro per riempire il personale mancante.

La tabella 4 analizza la dinamica del turnover del personale sulla base dei dati triennali.

Tabella 4 - Dinamica del turnover del personale

Tabella 5 – Motivi del turnover del personale

Poiché i cambiamenti nella composizione del personale si verificano a seguito del movimento dei lavoratori, nell'analisi viene prestata molta attenzione a questo problema.

Per caratterizzare il movimento del lavoro, vengono calcolate e analizzate le dinamiche dei seguenti indicatori:

1. coefficiente di turnover per l’assunzione di lavoratori (Kpr):

2. rapporto fatturato per smaltimento (Q):

3. tasso di turnover del personale (Km):

Pertanto, l'uso efficace e mirato delle risorse umane e della loro gestione al fine di aumentare la competitività dell'impresa è impossibile senza l'attuazione di una politica mirata del personale.

Il potenziale lavorativo costituisce la base di tutte le attività aziendali che, anche con grandi risorse produttive e finanziarie, non saranno in grado di metterle in moto senza specialisti altamente qualificati.

Il livello di qualificazione dei lavoratori dipende in gran parte dalla loro età, esperienza lavorativa, istruzione, ecc.

Pertanto, nel processo di analisi, vengono studiati i cambiamenti nella composizione dei lavoratori per età, esperienza lavorativa e istruzione.

CAPITOLO 2. ANALISI DEL SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE DEL SUPERMERCATO “LINE TOK”

2.1 Caratteristiche generali del supermercato Line Toka

Oggetto dello studio è il negozio di elettronica ed elettrodomestici “Current Line”. La ricerca è stata condotta al fine di analizzare il sistema di gestione del personale in caso di crisi, identificare i problemi e sviluppare una serie di raccomandazioni per risolverli.

Nel 2004, la direzione del gruppo di società Arconada ha deciso di sviluppare e implementare un progetto di rete di vendita al dettaglio: una linea federale di negozi Line Toka.

L'azienda Arconada, la cui catena di negozi opera in tutto il paese, ha aperto un negozio - un supermercato di elettronica nella città di Serov, come in uno dei grandi centri regionali della regione di Sverdlovsk.

Il negozio Line of Current opera nel mercato delle apparecchiature elettroniche e informatiche nella città di Serov, il cui capo è l'imprenditore individuale Sergey Yuryevich Zaitsev (di seguito IP Zaitsev S.Yu.). L'azienda è stata fondata il 20 dicembre 2000 e in precedenza si chiamava "Negozio di elettrodomestici ed elettronica Omega".

L'obiettivo principale dell'impresa è realizzare un profitto e le attività principali sono la fornitura di servizi nel campo della tecnologia informatica, del commercio all'ingrosso e al dettaglio di elettronica ed elettrodomestici, attrezzature domestiche.

IP Zaitsev S.Yu. ha stipulato un accordo con la società Arconada per l'utilizzo del marchio e alcune condizioni per lo svolgimento degli scambi commerciali nella catena di negozi Line of Toka che opera in regime di franchising.

L'azienda Arconada si sta sviluppando secondo lo schema del franchising, che negli ultimi tempi è diventato sempre più popolare.

Del gruppo fanno parte una società di logistica, società di sicurezza, la società commerciale Arconada e la rete di vendita all'ingrosso e al dettaglio Line Toka, che a sua volta comprende negozi con lo stesso nome, che sono imprese proprietarie, ma utilizzano determinati schemi nella collaborazione con fornitori e compagnie di navigazione.

Obiettivi aziendali entro la fine del 2010:

1. Diventare una delle principali catene federali russe di elettrodomestici ed elettronica in termini di numero di punti vendita e superficie totale di vendita, assortimento e qualità del servizio;

2. Entro il 2010, agli occhi dei consumatori finali, affermarsi saldamente come una rete competente nell'elettronica di consumo e focalizzata sugli interessi reali del pubblico target;

3. Rendere nazionale il marchio Line Toka nel campo del commercio di elettrodomestici ed elettronica, che porterà l'immagine di un'azienda affidabile, un "negozio accogliente e domestico" dove divertirsi e acquistare la cosa giusta senza essere ingannato.

Allo stato attuale dell'attività dell'impresa, il numero dei dipendenti è di 30 persone. Con l'espansione dell'impresa e l'apertura di una nuova filiale nella città di Serov, si prevede che il numero del personale aumenterà a 35 persone.

Allo stesso tempo, l'impresa deve selezionare solo personale altamente qualificato e competente, è necessario stare al passo con i tempi e supportare e migliorare costantemente le qualifiche di tutti i dipendenti dell'impresa, in particolare di quelli coinvolti nel lavoro con clienti e merci.

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Figura 1 - Struttura organizzativa della gestione aziendale

2.2 Analisi della composizione quantitativa e qualitativa del personale

Consideriamo i principali indicatori tecnici ed economici del lavoro e dei salari per il periodo 2008-2010, che presentiamo nella Tabella 6.

Va detto che con l’espansione dell’impresa, la struttura del personale dell’impresa cambiava ogni anno secondo tutti i criteri, e la tendenza del cambiamento era solo in una direzione positiva. All'inizio c'era carenza di personale qualificato, ma col tempo questo problema è stato risolto.

Le condizioni di lavoro nel punto vendita Line Toka non sono considerate condizioni pericolose, pertanto le malattie dei dipendenti non rientrano nella categoria delle malattie professionali. Non si sono registrati casi di infortuni nel periodo analizzato.

Tabella 6 – Principali indicatori economici del lavoro e delle retribuzioni 2008 – 2010

Indicatori				2010 in percentuale del 2008
Numero di personale, persone
Struttura per qualifica: Professionale iniziale Secondaria specializzata
Specialisti Dipendenti
Struttura per età: Fino a 30 anni Dai 31 ai 40 anni Dai 41 ai 50 anni Dai 51 ai 60 anni
Struttura per genere dei dipendenti: Uomo Donne

Il potenziale principale dell'azienda risiede nel suo personale. Senza i giusti lavoratori qualificati, nessuna organizzazione può raggiungere i propri obiettivi e sopravvivere alla concorrenza. Diamo un'occhiata ai dati e agli indicatori di base che caratterizzano il personale del negozio.

La maggior parte del personale amministrativo e gestionale ha un'istruzione superiore, mentre il personale di servizio ha un'istruzione secondaria. Il che è abbastanza naturale, perché Il livello di lavoro svolto impone le proprie esigenze sulla qualità dell'istruzione dei dipendenti. Il lavoro del personale dirigente differisce principalmente per complessità, presenza di responsabilità nel processo decisionale, scala e molte altre caratteristiche.

L’analisi dei principali indicatori relativi al personale è riportata nella Tabella 7.

Tabella 7 - Analisi dei principali indicatori relativi al personale 2008-2010

Analizzando gli indicatori che caratterizzano il movimento del personale nell'organizzazione, possiamo concludere che dal 2008 c'è stata una tendenza ad aumentare il numero dei dipendenti. Nel 2009 il numero delle assunzioni supera significativamente quello dei licenziamenti, proprio come nel 2008. Il tasso di turnover nel periodo di studio tende a diminuire: da 0,33 nel 2008 a 0,10 nel 2010.

Per valutare l’efficacia della gestione del personale durante l’audit delle risorse umane, è possibile utilizzare una varietà di fonti di studio. È utile familiarizzare con tutti i documenti disponibili presso l'azienda relativi ai problemi di gestione delle risorse umane. Naturalmente, il responsabile delle risorse umane, che purtroppo non esiste in azienda, può fornire un notevole aiuto in questo senso. Le funzioni di gestione del personale sono svolte dall'amministratore del negozio Line Toka.

Definiamo la gamma di problemi nella gestione del personale aziendale.

1. L'organizzazione non ha la posizione di senior merchandiser, ed è ora necessaria quando si espande l'impresa. Ora questa funzione viene svolta dal direttore del negozio, il che non è molto conveniente, perché il direttore del negozio ha molte altre funzioni e responsabilità , che ha un effetto negativo sulla mobilità nella risoluzione dei problemi del personale.

2. Secondo il dirigente, l'assunzione avviene, di regola, per decisione esclusiva del capo dell'impresa. In questo caso non vengono svolti questionari, test o altri metodi di valutazione per i candidati al lavoro.

Allo stesso tempo, come dimostra l’esperienza, esiste una grande dose di soggettività durante le assunzioni. Dall’analisi della composizione quali-quantitativa del personale del punto vendita si possono individuare alcune problematiche:

L'organizzazione impiega prevalentemente uomini, ovvero non esiste una combinazione ottimale di personale sia maschile che femminile (Tabella 8);

La mancanza di tecnologie del personale per il reclutamento e la selezione del personale porta ad una diminuzione del livello di professionalità e competenza del personale nell'organizzazione.

Naturalmente, una composizione del personale di così alta qualità di cui dispone l'impresa non può risolvere completamente i compiti assegnati, quindi la prima fase - migliorare la selezione del personale - è importante per aumentare l'efficienza dell'organizzazione.

Tabella 8 - Struttura del personale dell'organizzazione per genere

3. La selezione del personale deve essere effettuata su base competitiva. In pratica questo non è ancora utilizzato. Ciò ridurrà significativamente il grado di soggettività nella valutazione del personale dell’organizzazione.

4. Il problema più grande per l'impresa è il problema del turnover del personale. Ciò influisce direttamente sul calo delle prestazioni economiche dell'impresa, poiché la risoluzione di questi problemi richiede molto tempo e denaro per riempire il personale mancante.

La tabella 9 mostra la dinamica del turnover del personale sulla base dei dati triennali.

Tabella 9 - Dinamica del turnover del personale nel punto vendita Line Toka

La tabella 9 mostra che nel 2008 si è verificato un turnover del personale: durante l'espansione dell'azienda sono arrivate 14 persone, ma allo stesso tempo se ne sono andate 3 dipendenti, e questo è un indicatore negativo nel funzionamento del sistema di gestione del personale.

Nel 2009 è stato licenziato personale qualificato, quindi va detto che questo è un problema per un'impresa che vuole mantenere un alto livello della propria attività: non è così facile trovare specialisti con le qualifiche richieste.

Nel 2010, il personale del negozio è diventato più stabile, quindi si può dire che il negozio dispone di un team ben coordinato, che sta subendo piccoli cambiamenti di personale.

Determiniamo i motivi per cui si verifica il turnover del personale in un negozio.

Il motivo principale del turnover del personale sono i bassi salari dei nuovi assunti.

La funzione di motivazione, essendo la più complessa di tutte le altre all'interno del management, contribuisce alla realizzazione dell'obiettivo organizzativo prefissato. La sua complessità è determinata dal fatto che il protagonista rimane il dipendente con i suoi bisogni, desideri e obiettivi. La presenza di un bisogno, da un lato, e le restrizioni alla sua soddisfazione, dall'altro, creano un conflitto interno per il dipendente, che la motivazione è progettata per risolvere.

Pertanto, il motivo principale del turnover del personale in un negozio è l'insufficiente motivazione dei lavoratori.

Un altro motivo di questo problema è il sistema di formazione del personale del negozio, o meglio, la sua assenza, poiché la formazione non viene svolta centralmente in corsi speciali, ma direttamente in loco, il che chiaramente non è sufficiente per il lavoro coordinato e di alta qualità dei dipendenti. squadra, a seguito della quale si verificano spiacevoli incidenti e incomprensioni da parte dei clienti del negozio.

Questo fattore riduce significativamente l'efficienza del negozio, quindi devi separarti deliberatamente da tali dipendenti.

Nella Tabella 10 mostriamo i motivi per cui il maggior turnover del personale avviene nel negozio Line of Currents.

Tabella 10 - Motivazioni del turnover del personale nel punto vendita Line Toka

5. Un altro problema nel sistema di gestione del personale dell'impresa studiata è la sicurezza sul lavoro, che richiede un'attenta selezione del personale al momento dell'assunzione.

La sicurezza dal punto di vista organizzativo coinvolge una serie di aspetti:

1. La volontà di proteggere l'organizzazione dalle infiltrazioni di persone legate ad organizzazioni criminali.

2. Il desiderio di mettere una barriera davanti alle persone inclini al furto.

3. Testare il dipendente per la tendenza ad abusare di alcol e ad usare droghe.

4. Conformità del dipendente ai requisiti della cultura organizzativa (“nostra” persona o “non nostra”).

Un dipendente del negozio deve soddisfare gli standard interni dell'azienda, deve avere uno stipendio dignitoso, migliori garanzie sociali, una posizione dignitosa nella società, un senso di sicurezza, che aumenterà il prestigio e l'autorità dei lavoratori e migliorerà l'efficienza del lavoro.

Coefficiente di turnover per l'assunzione di lavoratori (Kpr):

Tasso di turnover dello smaltimento (Q):

Tasso di turnover del personale (Km):

5: 30 = 0,17

Dall’analisi del personale dell’azienda sopra effettuata possiamo concludere che: l’azienda è dotata di personale; l'età media dei dipendenti dell'azienda è di 35-45 anni; i dipendenti hanno per lo più un’istruzione superiore; il livello di disciplina del lavoro sta gradualmente aumentando; il tasso di turnover diminuisce.

2.3 Analisi SWOT

Affinché un'impresa funzioni in modo efficace, è necessario valutare realisticamente la situazione e avere un'idea delle carenze che incidono negativamente sul lavoro del dipartimento aziendale.

Riuniamo le carenze, i punti deboli e i punti di forza del funzionamento dell'impresa Line of Current Store in un'unica tabella di analisi SWOT (Tabella 11).

Tabella 11 - Analisi SWOT delle attività del Negozio

Punti di forza	Lati deboli
Collegamenti stabili con altre imprese; Disponibilità di personale qualificato dell'organizzazione; Competenza dei manager; Buona reputazione dell'impresa tra i residenti dell'area servita; Forte gestione aziendale; Vengono rispettati tutti gli standard di gestione; Riforma nel campo degli atti legislativi; Sostegno statale alle imprese commerciali e ai negozi; Sviluppo di nuovi schemi di controllo tecnologico.	A causa dell'instabilità finanziaria nel mercato nazionale dei servizi, l'impresa non può svolgere pienamente le funzioni ad essa assegnate; Debole interesse materiale per i risultati del travaglio; Non esistono criteri per valutare l'efficacia delle scelte gestionali; Ritardare l'introduzione di nuove attrezzature per svolgere tutte le funzioni dell'impresa; Instabilità finanziaria in materia di funzionamento efficace dell'impresa.
Possibilità
Sostegno legale, finanziario e di materie prime da parte dello Stato; Migliorare la qualità dei servizi forniti migliorando i processi tecnologici; Migliorare il benessere dei dipendenti aziendali; Sviluppo di misure per migliorare il sistema di gestione del personale dell’impresa; Miglioramento delle qualifiche del personale; Risposta tempestiva ai cambiamenti economici.	Riduzione dei salari per i dipendenti di alcune professioni dell'impresa; Riduzione del personale a causa della crisi finanziaria; Guasto dell'attrezzatura; Qualifiche inadeguate del personale aziendale; Rotazione del personale; Qualifiche del personale ridotte.

Sulla base dell’analisi si possono trarre le seguenti conclusioni.

Nell'impresa in esame esiste una struttura organizzativa lineare, che si basa sul principio di unità di distribuzione degli ordini, secondo il quale solo un'autorità superiore ha il diritto di impartire ordini.

Il rispetto di questo principio dovrebbe garantire l'unità della gestione.

Tale struttura organizzativa si forma come risultato della costruzione di un apparato gestionale da organi reciprocamente subordinati sotto forma di scala gerarchica, ad es. Ogni subordinato ha un leader e un leader ha diversi subordinati.

Due manager non possono comunicare direttamente tra loro, devono farlo tramite l'autorità superiore più vicina.

Questa struttura è spesso chiamata a linea singola.

I vantaggi di tale struttura sono che le imprese hanno una struttura semplice, una limitazione inequivocabile di compiti, competenze, responsabilità, una gestione rigorosa degli organi di gestione, efficienza e accuratezza delle decisioni gestionali.

Ma ci sono anche aspetti negativi, come:

Difficoltà di comunicazione tra le autorità;

Concentrazione del potere nel top management;

L'uso delle nuove tecnologie dell'informazione e l'intensificazione della concorrenza determinano la necessità di un cambiamento fondamentale nell'organizzazione della gestione del personale dell'impresa, possibile attraverso lo sviluppo di un meccanismo per la formazione e lo sviluppo della struttura organizzativa della gestione aziendale, che consentirà di razionalizzare i disparati elementi della creazione di una struttura organizzativa per raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'impresa.

A questo proposito, la direzione dell'impresa sta tentando di risolvere i problemi riorganizzando l'intero sistema di gestione dell'impresa:

Espansione del business e formazione del personale aziendale per cambiamenti innovativi in ​​tempi di crisi;

Formazione e sviluppo professionale del personale al fine di preparare il personale ai cambiamenti innovativi;

Cambiamento nella struttura gestionale dell'impresa - l'introduzione di un'altra posizione di specialista senior in materie prime, dovuta all'espansione dell'attività;

Sviluppo di istruzioni per un merchandiser senior, nonché cambiamenti nella tabella del personale dell'impresa;

Sviluppo di un contratto collettivo per l'impresa Line Current al fine di fornire garanzie ai propri dipendenti nel futuro dell'impresa;

Implementazione di un sistema informativo specializzato per una gestione efficace dell'intera impresa basata su informazioni complete provenienti da tutte le divisioni dell'impresa con analisi dei processi attuali;

L'utilizzo di nuove tecnologie di vendita per migliorare il livello sia del negozio stesso che dei suoi dipendenti.

L'analisi dell'impresa, delle risorse lavorative dell'azienda e dell'efficienza del loro utilizzo ha rivelato che il negozio Line Toka è suscettibile all'influenza della crisi economica globale, come, in generale, la maggior parte delle imprese nel nostro paese. L'organizzazione subisce perdite finanziarie, ma allo stesso tempo mantiene una posizione competitiva nel mercato dei servizi. Sottolineando l'importanza del problema dell'ottimizzazione del sistema di gestione del personale, è necessario introdurre nuovi metodi per risolvere i problemi per un'impresa specifica. Senza un cambiamento radicale delle priorità a favore del lavoro con il personale, senza abbandonare vecchi metodi e principi di gestione, l'impresa conserva deboli capacità di adattamento, si manifesta l'incapacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti nell'ambiente esterno, che a sua volta porta a problemi in il sistema di gestione del personale nell’organizzazione.

L’obiettivo del programma di ottimizzazione del sistema di gestione del personale è mantenere una posizione competitiva sul mercato nel contesto della crisi economica globale, aumentare l’efficienza dei dipendenti dell’azienda e aumentare i profitti.

Secondo l'analisi interna dell'organizzazione, è emerso che le principali cause di problemi nella gestione del personale sono le seguenti:

1. Salari ridotti; licenziamento di personale qualificato, ecc.;

3. Il personale dell'impresa non è sufficientemente qualificato.

Sulla base della ricerca condotta nel campo del sistema di gestione del personale nella linea del negozio attuale, proponiamo di implementare le seguenti misure per l'ulteriore funzionamento:

Ottimizzazione del numero del personale;

Introduzione di un nuovo orario di lavoro per i dipendenti;

Sviluppo di misure per incoraggiare i dipendenti a lavorare in modo produttivo;

Sviluppo di un programma di formazione per i dipendenti.

Sulla base della ricerca condotta, è possibile ridurre i costi finanziari ottimizzando il numero del personale. La misura per ottimizzare il numero dei dipendenti dovrebbe essere attuata in modo tale che, dopo l'attuazione del programma, l'impresa funzioni senza alcun tipo di problema. L'azienda è costretta a subire perdite finanziarie a causa della diminuzione delle vendite di alcuni gruppi di beni. Questo evento viene effettuato per mantenere la stabilità finanziaria dell'impresa.

Le misure per ottimizzare il sistema di gestione del personale sono efficaci dal punto di vista economico, poiché nei luoghi in cui vi è eccedenza verrà ridotto il personale e in relazione all'espansione dell'attività verrà assunto personale aggiuntivo. È necessario raggiungere in breve tempo uno stato qualitativamente diverso della struttura del personale. Le misure per migliorare la composizione del personale costituiscono il contenuto più importante dei moderni sistemi di gestione del lavoro.

Il licenziamento dei lavoratori “extra” deve essere effettuato in maniera “dolce”, dando loro la possibilità di trovare un nuovo lavoro. Avvertendo in anticipo i dipendenti che verranno licenziati si preserva l'immagine dell'azienda.

Per ottimizzare il numero del personale, è necessario analizzare e valutare le prestazioni dei dipendenti dell’impresa e considerare gli indicatori di produttività del personale. Inoltre, per realizzare l'evento, è necessario condurre uno studio sull'occupazione del personale. Seleziona la modalità operativa ottimale per ciascun dipendente dell'azienda.

Stabilire l’orario di lavoro può essere un mezzo efficace per controllare i costi del lavoro. Sulla base di ciò, si propone di introdurre un orario di lavoro flessibile per una determinata cerchia di lavoratori il cui lavoro viene svolto in piccola misura.

Tuttavia, l'orario di lavoro flessibile significa che i dipendenti possono scegliere l'orario di inizio e di fine entro i limiti stabiliti dal proprio manager di riferimento. Quindi, a seconda dell'attività economica svolta nel corso della giornata, della settimana e del mese, i lavoratori, d'accordo con l'amministrazione, possono scegliere l'orario di inizio e di fine del lavoro. Allo stesso tempo, la durata della giornata lavorativa è variabile, tenendo conto del fatto che in un mese devono essere completate complessivamente 160 ore lavorative per i dipendenti a tempo pieno, ma non più di 200 (regolamentate dal Codice del lavoro della Federazione Russa), dell’orario fissato dal dirigente, obbligatorio, deve essere tenuto conto anche della presenza di tutti i lavoratori.

In letteratura sono descritte le seguenti tipologie di orari flessibili:

Ciclo flessibile, quando il dipendente sceglie l'orario di inizio e fine del lavoro, nonché lavora secondo questo programma per un certo periodo;

Orario scorrevole, è consentito modificare l'orario di inizio e fine del lavoro, ma lavorare comunque a tempo pieno;

È consentita la giornata variabile, “addebito e accredito” dell'orario di lavoro, nel rispetto di una settimana di 40 ore;

Settimana lavorativa compressa, un orario di lavoro in cui avviene uno scambio tra il numero di ore lavorate quotidianamente e il numero di giorni lavorativi durante la settimana;

Sono consentiti orari molto flessibili, orari di “debito e accredito”, ma è richiesta la presenza giornaliera durante l'orario generale;

Posizionamento flessibile, il dipendente può modificare non solo l'orario, ma anche il luogo di lavoro.

L’uso di programmi orari flessibili comporta un aumento della produttività, un aumento del morale e benefici dalla riduzione dei costi degli straordinari grazie alla riduzione dell’assenteismo. Aumenta anche la soddisfazione dei dipendenti rispetto al proprio programma e, di conseguenza, aumenta l'efficienza del rendimento delle ore trascorse dal dipendente presso l'azienda.

Pertanto, l'orario di lavoro e le attività efficaci in questa direzione saranno organizzati in modo ottimale. Di conseguenza, il livello dei costi del personale diminuirà e l'impresa si troverà in una posizione finanziaria più stabile.

Il corretto utilizzo delle varie forme di incentivi nasconde enormi riserve per aumentare l'efficienza della gestione del personale.

Un'analisi dei fattori di produttività del lavoro per studiare la soddisfazione dei bisogni dei dipendenti, che influenza direttamente il clima socio-psicologico nel team del negozio Line Toka, ha mostrato che le ragioni principali che causano un background emotivo teso nel team sono:

Paura di instabilità e incapacità di mantenere il posto di lavoro per un dipendente dell'organizzazione;

Ragioni materiali: qualche riduzione dei salari a causa di problemi finanziari dell'impresa;

Mancanza di incoraggiamento morale;

Rapporti sfavorevoli nel team, assenza di “spirito di squadra”;

Mancanza di consapevolezza dei lavoratori su ulteriori azioni e sviluppo dell'impresa, cambiamenti innovativi.

In generale, analizzando i dati nel campo della motivazione e della stimolazione dei dipendenti, possiamo dire che lo stato del clima socio-psicologico nella squadra è piuttosto teso.

Al fine di sviluppare misure per preparare il personale ai cambiamenti innovativi, è necessario trasmettere ai dipendenti informazioni sulle ulteriori attività dell'organizzazione e organizzare direttamente la partecipazione, oltre ai dirigenti dell'impresa, ai dipendenti che ricoprono incarichi di specialisti e dipendenti , in domande sullo sviluppo strategico dell'azienda, sulle modalità per uscire dalla situazione di crisi. Ciò aumenterà l’identificazione dei dipendenti con l’organizzazione e le prestazioni lavorative. Attuare misure per allertare i dipendenti sulle conseguenze positive e negative dell’attività dell’impresa in caso di crisi. È molto importante che l'amministrazione dell'impresa conduca un lavoro esplicativo preliminare per giustificare la necessità dell'imminente ottimizzazione del numero del personale, nonché dei suoi obiettivi e principi. I lavoratori devono riconoscere l’equità di questo sistema. Pertanto, i dipendenti saranno pronti per nuove condizioni di lavoro. L'evento può essere implementato in una riunione che si tiene una volta al mese. La persona responsabile dello svolgimento dell'incontro è il direttore del negozio Line Toka. Pertanto, il team creato di persone competenti che la pensano allo stesso modo non sarà indifferente al destino dell'azienda e potrà essere affidato a loro la gestione dei cambiamenti di cui l'azienda avrà bisogno per superare la crisi.

Inoltre, al fine di eliminare le cause della tensione morale e psicologica nel clima nel negozio Line Toka, è necessario condurre un evento: formazione sulla coesione della squadra. Ciò contribuirà a migliorare il clima socio-psicologico nella squadra.

Analizzando il sistema di motivazione e incentivi del personale nel negozio Line Toka, abbiamo scoperto che attualmente non dispone di un sistema di incentivi non materiali. È necessario introdurre un sistema di premi morali per i risultati lavorativi, che possa dimostrare pienamente l'importanza di ciascun dipendente e motivarlo a svolgere in modo più efficace i propri compiti, a soluzioni innovative e creative ai problemi dell'azienda nella situazione attuale. L'evento può essere implementato attraverso l'annuncio dei risultati produttivi del lavoro in una riunione che si tiene una volta al mese. È necessario individuare i dipendenti che si sono distinti nel loro lavoro. Garantire che il dipendente mantenga il suo posto di lavoro mentre lavora efficacemente a beneficio dell'organizzazione. È inoltre necessario introdurre incentivi tempestivi, ovvero il dipendente riceve una remunerazione morale, in base al suo contributo lavorativo, senza ritardi.

Gli aspetti immateriali del lavoro hanno un impatto significativo sulla produttività. Cresce l'importanza di fattori sociali come i rapporti con i colleghi di lavoro e i rapporti con l'amministrazione, il che significa che la necessità di un approccio integrato alla retribuzione, l'introduzione di un “pacchetto retributivo” che includa tutti gli aspetti del rapporto del dipendente con l'organizzazione , sta aumentando.

L'efficacia della gestione del personale è direttamente influenzata dai metodi economici di motivazione.

Va tenuto presente che la natura e l’importo dei salari hanno un impatto diretto sulla capacità dell’azienda di attrarre, trattenere e motivare il personale di cui ha bisogno.

Pertanto, al fine di ridurre i costi del personale e garantire un funzionamento efficiente dell'impresa, è necessario trasferire i dipendenti al pagamento in base alle prestazioni. Per fare ciò, è necessario introdurre un sistema di controllo secondo standard per ciascun dipendente, che offrirà l'opportunità di rivedere le prestazioni del personale.

Il sistema di trasferimento dei dipendenti alla retribuzione in base alle prestazioni deve essere competitivo rispetto alla categoria di personale richiesta dall'azienda. Gli stipendi dovrebbero concentrare i dipendenti su quelle azioni necessarie per l'organizzazione nella situazione attuale. Il sistema proposto deve essere comprensibile a ogni dipendente, al fine di evitare reazioni inadeguate da parte del personale, e semplice da amministrare, e inoltre non contraddire i requisiti di legge. Ma allo stesso tempo è necessario tenere conto del rispetto del reddito aziendale e dell’attuazione di questo programma, poiché costi salariali irragionevoli possono influenzare negativamente le attività dell’azienda. Poiché i costi del personale rappresentano una spesa importante per la maggior parte delle aziende, la loro gestione efficace è fondamentale per il successo complessivo dell’azienda.

Pertanto, gli stipendi dei dipendenti saranno così. Una parte della retribuzione di ciascun dipendente dipende dalle sue caratteristiche individuali, lo stipendio ufficiale con benefici aggiuntivi, pari complessivamente ad almeno il 70% dello stipendio. L'altra parte si basa sui risultati del lavoro del mese, cioè sui bonus fino al 30% dell'importo da pagare. Proponiamo di sommare l'entità del bonus, che è del 30%, dagli indicatori sulla scala dei coefficienti di contribuzione del lavoro dei dipendenti del negozio Line Toka. Questo rapporto consentirà alla direzione dell'impresa di interessare i dipendenti al risultato del loro lavoro, garantendo allo stesso tempo guadagni stabili durante la recessione stagionale del settore, e si concentrerà anche sul lavoro di squadra, rafforzando così le relazioni interpersonali.

Pertanto, i dipendenti dell’organizzazione avranno uno stipendio fisso e il pagamento mensile di bonus in base ai risultati del proprio lavoro e del negozio nel suo insieme. Il pagamento di una percentuale dello stipendio base una volta completato il piano di attuazione incoraggia il personale a rispettare il piano, garantendo stabilità nel lavoro dell'intera azienda. E come compenso, determinato in base al rendimento dell'intera divisione, verrà utilizzato il 10% del bonus. Il sistema di remunerazione basato sulla performance di un'azienda collega la retribuzione individuale di un dipendente alla performance dell'intera azienda. Se il risultato del lavoro di un dipendente è superiore a quello pianificato, parte del carico operativo può essere trasferito a questi singoli dipendenti e un bonus può essere pagato per intero come incentivo al lavoro, ovvero il 30% dello stipendio, indipendentemente dal risultati del lavoro dell'unità in cui lavora il dipendente.

L’essenza della remunerazione basata sui risultati del lavoro dei dipendenti è quella di determinare il fondo salariale unificato dell’unità, soggetto all’adempimento di determinati compiti di produzione da parte di questa squadra. L'utilizzo di sistemi di remunerazione basati sulle prestazioni di un'unità strutturale consente di combinare gli interessi finanziari di ciascun dipendente con gli obiettivi dell'unità.

Come dimostra la pratica, il sistema proposto di trasferire i dipendenti alla retribuzione basata sugli incentivi al rendimento per i dipendenti è efficace, poiché è:

Semplice e comprensibile a chi è destinato e a chi lo gestisce;

Mirato, cioè concentrato sul raggiungimento degli obiettivi prefissati dall'azienda;

Flessibile, aperto a cambiamenti e aggiustamenti;

Autosufficiente.

La scelta del metodo per trasferire i dipendenti alla retribuzione basata sulle prestazioni per una specifica organizzazione è stata determinata da una serie di fattori: strategia di sviluppo, stato dell'ambiente esterno e cultura organizzativa dell'impresa. Il sistema proposto è efficace in quanto risponde alle reali esigenze dell'impresa. Quando si implementa questa attività, è necessario valutare mensilmente il funzionamento dell'implementazione del sistema e apportare le modifiche necessarie.

Il monitoraggio delle prestazioni dei dipendenti dell'impresa e dei dipartimenti viene registrato tramite il reporting dipartimentale. Il direttore del negozio deve essere nominato responsabile dell'evento. Quando altre imprese hanno implementato misure per trasferire i dipendenti alla retribuzione basata sulle prestazioni, si è riscontrato che ciò motiva effettivamente i dipendenti a svolgere in modo più efficace i propri compiti. Per quanto riguarda le attività di formazione del personale aziendale, è necessario determinare il divario tra il livello del dipendente e i requisiti a lui imposti. In questo modo verranno identificate le “lacune” di conoscenza tra i dipendenti e sarà possibile sviluppare programmi di formazione o organizzare corsi di formazione per eliminare le carenze nel livello di istruzione del personale. Organizzare corsi di formazione su come lavorare in una crisi economica globale. Individuare dipendenti competenti e leali in grado di prendere decisioni indipendenti. Questi dipendenti devono essere coinvolti nello sviluppo di un programma d'azione durante una crisi e avere l'autorità di attuare misure sviluppate congiuntamente. Dipendenti incompetenti o sleali, ma senza i quali l'azienda non può fare, tenendo conto del nuovo piano di lavoro - liberarli il più possibile dal lavoro operativo e concentrarsi su compiti che l'azienda non ha avuto il tempo di risolvere durante il periodo di stabilità dell'azienda Linea del negozio attuale.

Per realizzare un piano formativo completo per un’azienda è necessario determinare:

Scopo dell'evento;

Programma di formazione continua per una determinata categoria di personale;

Lista dei partecipanti;

Durata dell'evento;

Effetti economici e sociali della formazione.

Per determinare la scelta dei fornitori, consideriamo i seguenti criteri per la scelta della formazione:

Revisione degli scenari e delle modalità dei programmi proposti;

Un approccio qualitativo al problema ai fini di un ulteriore apprendimento efficace.

Criteri per valutare l’efficacia della formazione:

1. Valutazione della soddisfazione dei partecipanti rispetto alla formazione;

2. Valutare i cambiamenti nelle competenze dei dipendenti;

3. Valutare il cambiamento di comportamento sul lavoro;

4. Valutare i cambiamenti nelle prestazioni dei dipendenti;

5. Valutare le prestazioni dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme;

6. Aumento della produttività;

7. Valutare la soddisfazione dei clienti dell’azienda e attrarre nuovi clienti (indice di afflusso di nuovi clienti);

8. Stima del ritorno sull'investimento.

I criteri per completare la formazione dei dipendenti possono essere valutati sulla base di un sondaggio di feedback, in una conversazione informale, secondo le relazioni dei dipartimenti e dell'impresa. Sulla base dei criteri selezionati e dei costi della formazione, è possibile determinarne l'efficienza economica.

Condurre programmi di formazione del personale su come lavorare in un'impresa durante una crisi. A causa della situazione attuale nel paese, ciò aiuterà a lavorare in modo più rapido ed efficiente. La formazione può svolgersi con organizzatori di formazione fidati o con specialisti invitati da società di formazione. Pertanto, lo sviluppo di un programma nel sistema di gestione del personale consentirà all'organizzazione del negozio Line Toka di superare le difficoltà derivanti dalle conseguenze della crisi finanziaria con perdite minime e di creare le condizioni per lo sviluppo dell'organizzazione e mantenere una posizione competitiva nel mercato. Il personale sarà ottimizzato, il che ridurrà i costi finanziari dell'impresa. La formazione renderà i dipendenti dell'azienda più competenti nel campo professionale e attirerà più clienti. L’adozione di misure volte ad aumentare la motivazione e la formazione del personale aumenterà la produttività e la qualità del lavoro. Il personale dell'organizzazione sarà pronto a rispondere rapidamente ai cambiamenti nell'organizzazione e contribuirà all'adattamento e al funzionamento efficace dell'impresa nel contesto di cambiamenti innovativi. Lo stato psicologico dei lavoratori sarà stabile. Per soddisfare le esigenze del personale per le qualifiche richieste e aumentare il livello di competitività dell'impresa Current Line, è stato sviluppato un programma di misure, presentato nell'Appendice 1. Le misure per ottimizzare il numero dei dipendenti saranno attuate in breve tempo periodo secondo il programma proposto. Il rilascio del personale sarà effettuato in maniera delicata. Quindi i dipendenti avranno tempo per cercare un nuovo lavoro e l'azienda, a sua volta, manterrà la propria immagine. Per ridurre il costo del lavoro, si propone di stabilire un nuovo orario di lavoro. Ciò libererà il personale durante la crisi, ridurrà il livello di assenteismo dei lavoratori e ridurrà la retribuzione degli straordinari, il che porterà alla stabilità finanziaria del negozio Line Toka. Al fine di motivare i dipendenti a lavorare in modo efficace, sono state sviluppate misure per eliminare le cause di tensione nel clima morale e psicologico del team. Nelle riunioni mensili, oltre ai dirigenti dell'impresa, i dipendenti che ricoprono incarichi di specialisti e impiegati prenderanno parte alle discussioni sui prossimi piani di sviluppo dell'impresa. Cioè, i dipendenti avranno familiarità con gli aspetti positivi e negativi delle riforme dell’organizzazione nel campo della gestione del personale. Proponiamo inoltre di passare alla remunerazione basata sulle prestazioni, che consentirà di interessare i dipendenti in base all'efficienza delle prestazioni lavorative. Con l'aiuto della formazione e dell'istruzione sarà possibile identificare i dipendenti competenti nel campo professionale e coinvolgerli nello sviluppo di un programma d'azione per lo sviluppo dell'impresa. Cioè, la formazione del personale consentirà all’impresa di raggiungere un nuovo livello professionale e, di conseguenza, di aumentare la domanda dei beni dell’impresa.

3.2 Valutazione dell'efficienza economica e sociale

La giustificazione economica per le misure proposte ha le sue caratteristiche; proponiamo di determinare l’effetto economico atteso dallo sviluppo e dall’attuazione di misure per migliorare la qualità del processo di gestione del personale come segue:

1. Effetto economico con una riduzione diretta del numero di lavoratori ausiliari.

L'importo del risparmio nel fondo salariale pianificato E FZP è determinato mediante calcolo diretto, rub. :

E Fzp = CR alto x ZP medio, (4)

dove CR vysv è il numero di lavoratori licenziati, persone;

ZP av - stipendio medio annuo di ciascun dipendente, rubli;

E Fzp = 3 x 6638,46 x 12 = 238984,56 sfregamenti.

L'effetto economico annuo delle misure di riduzione del numero dei dipendenti viene calcolato utilizzando la formula rub. :

E g = E Fzp x K ESN + E Fzp - Z T - Z K x E N, (5)

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INTRODUZIONE .......................................................................................... 3

IO . TEORICO PARTE .......................................................... 5

1. COSTO DEL LAVORO ................................... 5

1.1. Classificazione del costo del lavoro............................................ ......5

1.2. Caratteristiche del costo del personale............................................ ....................6

2. VALUTAZIONE DELL'EFFICACIA DELLA GESTIONE

PERSONALE ................................................................................... 10

2.1. Il concetto di effetto della gestione del personale................................. 10

2.2. Indicatori per la valutazione dell'efficienza economica

gestione personale................................................ ................ ........................... undici

2.3. Metodi occidentali per valutare l'efficacia della gestione

personale................................................. ...................................................... 13

2.4. Formula per valutare l'efficacia della gestione del personale

Nell'organizzazione.................................... .................................... 15

CONCLUSIONE ................................................................................... 17

II . PARTE PRATICA ........................................................... 19

ELENCO BIBLIOGRAFICO ............................................. 33

INTRODUZIONE

I metodi di gestione del personale dovrebbero concentrarsi sull'efficienza dei costi materiali e finanziari richiesti e sul raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Nello sviluppo di metodi di gestione del personale, è necessario prestare attenzione al problema della valutazione dell'efficacia di questo processo, che è di grande importanza pratica.

Parlando del problema dell'efficienza economica della gestione del personale, è necessario determinare i costi e l'effetto ottenuto come risultato delle attività del servizio in questione.

L’organizzazione utilizza risorse lavorative per svolgere le proprie attività. Il costo della manodopera comprende:

· pagamento del lavoro (servizi) svolto, bonus e altri premi monetari;

· costo dei pagamenti in natura;

· spese dell'organizzazione per la previdenza sociale, la formazione professionale, le condizioni culturali e di vita e altre spese (abiti da lavoro, trasporti, ecc.);

· imposte a carico del fondo salari;

· costi per attrarre nuovi dipendenti con qualifiche più elevate;

· costi aggiuntivi per la riqualificazione del personale;

· spese per l'organizzazione di attività ricreative, ecc.

L'applicazione dell'approccio delle risorse a un dipendente a livello organizzativo è associata a una serie di difficoltà metodologiche, determinate principalmente dalle caratteristiche della forza lavoro. Il consumo di risorse nel processo produttivo costituisce i costi correnti. Poiché il consumo di lavoro è il lavoro espresso in termini di tempo impiegato (ore-uomo, giorni-uomo) e il costo del lavoro vivo ha un'espressione monetaria sotto forma di salari, vengono combinati con. costi dei materiali e ricevere il costo totale di produzione e vendita dei prodotti (prezzo di costo).

Pertanto, i costi del lavoro non appaiono come parte dei costi anticipati (risorse), chiaramente espressi in termini quantitativi, ma come costi effettivi dell’organizzazione per i salari (con le imposte corrispondenti) nel periodo corrente.

Obiettivo del lavoro– uno studio per valutare l’efficacia dell’organizzazione del lavoro manageriale in un’organizzazione.

Compito lavorativo– analizzare metodi per valutare l'efficacia di un'organizzazione utilizzando l'esempio di un'impresa specifica.

La parte teorica del lavoro del corso riguarderà le seguenti domande:

· concetto e classificazione del costo del lavoro, loro caratteristiche;

· il concetto di efficienza economica della gestione del personale;

· caratteristiche degli indicatori derivanti dall'effetto della gestione del personale (produttività del lavoro, costo per unità di lavoro, costo unitario, ecc.);

· analisi dei metodi occidentali per valutare l'efficacia della gestione del personale;

· formula per valutare l'efficacia della gestione del personale in un'organizzazione, sviluppata da S.A. Shapiro.

L'analisi della letteratura è rappresentata da libri scientifici sulla disciplina “Gestione delle risorse umane”, articoli tratti da periodici e media elettronici.

IO . PARTE TEORICA

1. COSTO DEL LAVORO

1.1. Classificazione del costo del lavoro

La competitività di un’organizzazione dipende in gran parte dal personale in essa impiegato. Il personale ben preparato e formato con un alto livello di motivazione per un lavoro di alta qualità è una risorsa tanto importante quanto le attrezzature più recenti o la tecnologia avanzata.

La gestione del personale in un'impresa in condizioni moderne determina la necessità di specificare i costi del lavoro, la contabilità e l'analisi di tutti i costi associati al suo funzionamento.

Efficienza economica - significa ottenere più risultati allo stesso costo o ridurre i costi ottenendo lo stesso risultato.

I costi e il costo del lavoro sono vari. Per svolgere un lavoro analitico mirato allo studio dei costi del personale, considerarli da varie posizioni e identificarne il ruolo, è consigliabile classificarli secondo vari criteri presentati nella Figura 1.

Riso. 1. Principali caratteristiche di classificazione

costi del lavoro

1.2. Caratteristiche del costo del personale

1. Fasi del processo di riproduzione della forza lavoro. In questo caso, i costi del personale dell’organizzazione sono suddivisi nelle seguenti tipologie:

· produzione di lavoro, che riguardano l'acquisizione, la formazione e lo sviluppo del proprio personale;

· distribuzione del lavoro determinato dall'entità del movimento intraorganizzativo del lavoro - trasferimento dei propri dipendenti ad altre unità strutturali, attrazione di lavoratori esterni (spese di viaggio, spese di sollevamento, indennità giornaliere, ecc.)

· consumo (uso) di lavoro determinato dal fondo salari, pagamenti e benefici provenienti da fondi di incentivazione, costi associati al mantenimento della capacità della forza lavoro (assistenza medica, ecc.), protezione sociale e assicurazione sociale.

2. Grado di attività (capacità di generare reddito in futuro). La valutazione dei costi del personale dal punto di vista della sua capacità di generare reddito in futuro viene effettuata secondo due gruppi di costi:

1. Iniziale(costi di acquisizione) comprendono i costi di ricerca, acquisizione e pre-formazione del personale. L'esatta composizione dei costi dipende dallo scopo della valutazione e dalla disponibilità dei dati (cfr. figura 2).

Riso. 2. Composizione del costo iniziale del personale

2. Restaurativo(costi di sostituzione) sono i costi correnti necessari per sostituire un lavoratore attualmente occupato con un altro in grado di svolgere le stesse funzioni. Includono i costi per l'acquisizione di un nuovo specialista, la sua formazione e i costi associati alla partenza di un dipendente (vedi Fig. 3).

Riso. 3. Composizione dei costi di sostituzione del personale

3. Livello di approccio comporta la stima del costo del lavoro:

· dalla posizione dello Stato si riduce a prendere in considerazione in termini monetari convenzionali le seguenti spese: la cassa salariale dei lavoratori in vari settori dell'economia, le spese dei fondi di consumo pubblici per lo sviluppo educativo generale, per l'acquisizione e il miglioramento delle qualifiche professionali, per i pagamenti durante la malattia, per madri single, ecc.

· dal punto di vista dell'organizzazione Durante l'analisi, vengono utilizzati indicatori medi per tutto il personale, ad esempio costi medi per dipendente, durata media del servizio, ecc. Attualmente, le organizzazioni non registrano il costo del lavoro per dipendente, tranne nei casi in cui un dipendente formato a spese dell'organizzazione e che ha violato gli obblighi contrattuali nei confronti dell'organizzazione è tenuto a rimborsare i fondi spesi per lui;

· dal punto di vista del dipendente Dovresti prendere in considerazione i costi del dipendente stesso per la formazione, la formazione avanzata a proprie spese, la ricerca di lavoro, ecc.

4. Scopo comporta la contabilizzazione di due tipologie di spese (vedi Fig. 4):

· di base, che includono il pagamento basato sulla prestazione;

· aggiuntivo– spese per alloggio, benefici, cure mediche, formazione avanzata, ecc.

Riso. 4. Composizione delle spese del personale dell'organizzazione per scopo

5. Fonti di finanziamento sono suddivisi nelle seguenti tipologie:

· fondi di enti pubblici;

· finanziamenti pubblici provenienti dal bilancio statale e da fonti extra-bilancio;

· finanziamento a spese dell'organizzazione da profitti e altre fonti;

· un dipendente che sostiene i costi del suo impiego, formazione avanzata, ecc.

6. Natura dei costi relativo ai costi iniziali e di ripristino ed è suddiviso in:

· costi diretti;

· costi indiretti.

7. Tempo di rimborso associato a due tipologie di costi:

· attuale, che sono inclusi nel costo dei prodotti fabbricati (servizi forniti);

· lungo termine, rappresentanti investimenti di capitale .

8. Costi obbligatori suggerisce la loro divisione in due tipologie: obbligatorio E facoltativo (sociale). Allo stesso tempo, tale divisione dei costi del personale implica la determinazione delle priorità. Qui i costi opzionali sono della massima importanza, poiché attraverso la loro regolamentazione l'organizzazione ha l'opportunità di influenzare il comportamento dei dipendenti in conformità con i propri obiettivi, garantendo un aumento del risultato finale della produzione.

9. Fattibilità della riduzione dei costi è dovuto al fatto che molti costi del personale, essendo sotto forma di costi correnti inclusi nel prezzo di costo, e quindi richiedendo risparmi costanti, rappresentano infatti investimenti di capitale che porteranno rendimenti a lungo termine e la loro riduzione porterà a conseguenze negative , il cui danno potrebbe superare i costi stessi. Uno dei modi per risolvere questo problema è la creazione di fondi di ammortamento speciali nelle organizzazioni, i cui fondi dovrebbero diventare una fonte permanente di finanziamento per lo sviluppo del personale a causa dell'obsolescenza delle conoscenze, della necessità di formazione avanzata, riqualificazione del personale, ecc. .

10. Ubicazione dei costi. La ripartizione dei costi del personale in base ai luoghi in cui si verificano (divisioni dell'organizzazione) è molto importante, perché ad esso è associata la possibilità di una chiara distribuzione delle responsabilità per il personale, la possibilità di ottenere le informazioni necessarie e affidabili per ulteriori azioni nel campo della gestione del personale.

2. VALUTAZIONE DELL'EFFICACIA DELLA GESTIONE DEL PERSONALE

2.1. Il concetto di effetto della gestione del personale

Oltre al costo del lavoro, quando si valuta l'efficienza economica, viene utilizzato un indicatore dell'effetto di questa attività. Lo sviluppo del potenziale lavorativo del team aziendale nel suo complesso e del singolo dipendente come conseguenza delle decisioni del management viene utilizzato per ottenere risultati aggiuntivi dalle attività produttive.

Questo risultato è la fonte dell’effetto, che può assumere forme diverse ed essere valutato da indicatori diversi.

Effetto di la gestione del personale si esprime attraverso i seguenti indicatori:

· aumento della produzione grazie all'aumento della produttività del lavoro e al miglioramento della qualità;

· soddisfazione sul lavoro, se il lavoro con il personale si basava sulla presa in considerazione degli aspetti sociali nei rapporti di lavoro;

· l'effetto può manifestarsi anche nell'aumento della produttività del lavoro, riducendo i danni derivanti dal turnover del personale dovuto alla stabilizzazione del team;

· relativo risparmio di costi dovuto alla riduzione dei tempi di formazione dovuta alla selezione di lavoratori formati professionalmente (l'effetto è espresso in un risparmio di fondi necessari per raggiungere un certo stato di potenziale lavorativo);

· formazione avanzata dei dipendenti (grado, categoria, classe, ecc.);

· aumento del volume dei prodotti fabbricati o dei ricavi derivanti dalla vendita di prodotti di migliore qualità.

Il risultato finale complessivo può essere calcolato come valore generalizzato di tutti i risultati (aumento del volume di produzione, fatturato, ecc.); come somma degli effetti privati ​​derivanti dalla realizzazione di specifici eventi realizzati dal personale di servizio (eventi motivazionali). Ciascuno di questi metodi ha i suoi vantaggi e svantaggi.

Se fattori quali la crescita del volume di produzione, i cambiamenti nel livello di produttività del lavoro, ecc. vengono utilizzati come indicatore generale dell'attività del gruppo aziendale, il loro valore è influenzato dai seguenti fattori di qualità del lavoro presentati nella Tabella 1.

I risultati dell'anno in corso potrebbero essere influenzati più dai costi degli anni precedenti che da quelli del periodo in corso. Pertanto, è abbastanza difficile valutare in modo inequivocabile l'impatto della gestione del personale sull'effetto economico di un'impresa.

Tabella 1

Fattori di qualità del lavoro

2.2. Indicatori per la valutazione dell'efficienza economica

gestione personale

L'effetto economico complessivo può essere considerato come il risultato di tutte le attività economiche dell'impresa. L’effetto economico è il volume dei prodotti realizzati in termini fisici o di valore. Inoltre, vengono presi in considerazione anche il volume dei prodotti venduti e il profitto. I prodotti dovrebbero essere espressi ai prezzi correnti, poiché ciò consente di confrontare i risultati con i costi.

Una maggiore efficienza può essere ottenuta sia riducendo i costi per ottenere lo stesso risultato produttivo, sia rallentando il tasso di aumento dei costi rispetto a quello del risultato, quando l'aumento di quest'ultimo è ottenuto attraverso un migliore utilizzo delle risorse disponibili.

Nelle grandi organizzazioni produttive, per valutare l'efficacia del risultato finale (produzione), viene utilizzato un indicatore dell'efficienza del costo del lavoro, in particolare l'indicatore della produttività del lavoro Pt :

Dove P t –

Operazione -

ST –

Tuttavia, questo indicatore non è del tutto accurato e cambia sotto l’influenza di molti fattori. Conclusioni più comprovate sull'efficacia del lavoro con il personale possono essere ottenute valutando il costo del lavoro dell'impresa.

Infatti, affinché il processo lavorativo abbia luogo, le imprese sostengono costi significativi. In varie imprese il costo per unità di lavoro (St) non sono gli stessi, poiché il volume del costo del lavoro è diverso:

Dove S t – costo per unità di lavoro;

sistema di difesa aerea - costo del lavoro;

ST – costo del lavoro (ore-uomo, giorni-uomo) o numero medio di dipendenti.

Se l'impresa tiene conto di tali costi, è possibile calcolare un indicatore che caratterizza il volume di produzione per 1 rublo di costo del lavoro (F).

Può essere determinato mediante una delle seguenti formule:

Dove F - volume di produzione per 1 rublo di costo del lavoro;

S t – costo per unità di lavoro;

sistema di difesa aerea - costo del lavoro;

P t – indicatore della produttività del lavoro;

Operazione - volume di prodotti (lavori, servizi) realizzati durante un determinato periodo di calendario, strofinare.

Dove Tu – costi aziendali per il mantenimento della manodopera;

Operazione - volume di prodotti (lavori, servizi) realizzati durante un determinato periodo di calendario, rubli;

sistema di difesa aerea - costi del lavoro.

Indicatore di costo specifico Tu rè l'inverso del volume di produzione per 1 rublo. costi F e caratterizza il costo del lavoro (in rubli) necessario per ottenere 1 rublo. prodotti.

Dinamica dell'indicatore del volume di produzione per rublo del costo del lavoro ( F) consente di controllare le variazioni nell'efficienza di questi costi. Un aumento della produzione per unità di costo indica la loro fattibilità.

Quando il ritorno sui costi diminuisce, è necessaria un'analisi delle ragioni che causano tale diminuzione. Ciò consentirà di scoprire quali fattori esterni ed interni lo hanno influenzato, ovvero di rispondere alla domanda se l'impresa utilizza razionalmente il potenziale lavorativo dei propri dipendenti creato grazie alle misure di gestione adottate.

2.3. Metodi occidentali per valutare l'efficacia della gestione del personale

Attualmente, molte aziende russe, in particolare quelle impegnate in attività di consulenza e marketing, utilizzano metodi occidentali per valutare l'efficacia della gestione del personale. Tra questi ci sono:

1. Valutazione degli esperti. Consiste nell'intervistare i capi dipartimento utilizzando un questionario per determinare cosa pensano dei responsabili delle risorse umane e dei loro metodi di lavoro. Il questionario può includere sia domande generali che specifiche. L'indagine viene effettuata in proprio, senza il coinvolgimento di consulenti. Questo metodo è efficace dal punto di vista della minimizzazione dei costi di valutazione, ma il suo principale svantaggio è la soggettività delle valutazioni associate alle relazioni interpersonali nel team.

2. Metodo Analisi comparativa. Il punto è che gli indicatori di prestazione dei servizi di gestione del personale (tasso di turnover del personale,
tasso di assenteismo, costi di formazione dei nuovi dipendenti) vengono confrontati con dati simili di altre aziende operanti sul mercato e impegnate approssimativamente nello stesso tipo di attività;

3. Metodo per il calcolo del ritorno sull'investimento (« ritorno Di investimento ») –
in questo caso l’indicatore viene calcolato:

, (6)

Dove ROI – ritorno sull'investimento;

D - reddito;

sistema di difesa aerea - costi del lavoro.

4. Metodo D. Phillips, che prevede la determinazione dei seguenti indicatori:

1) Valutazione degli investimenti nel servizio di gestione del personale:

Dove OI- valutazione degli investimenti;

RSP – Costi del servizio HR;

O - spese operative.

2) Assenteismo – astensione dal lavoro senza giustificato motivo (assenteismo, ecc.).

Tasso di assenteismo:

PO = PE + KSU, (8)

Dove DI - tasso di assenteismo;

Emergenza – numero di assenteismo;

KSU – numero di dipendenti che si licenziano inaspettatamente.

3) Indicatore di soddisfazione (indicatore qualitativo)– il numero di dipendenti soddisfatti del proprio lavoro, espresso in % (qui i fattori motivanti possono essere utilizzati come criterio di soddisfazione -
teoria igienico-sanitaria di F. Herzberg);

4) Un criterio che caratterizza l'unità e l'accordo in un'organizzazione, determinato con metodi sociometrici.

5. Metodologia di D. Ulrich, Compreso:

· indicatore di produttività per unità di materie prime, un dipendente o unità di salario;

· indicatori di velocità dei processi aziendali;

· spese per la realizzazione di programmi e iniziative speciali e relativi risultati (si tratta, di fatto, di un analogo dell'indicatore ROI sopra descritto);

· velocità dei processi aziendali prima e dopo le innovazioni;

· competenze dei dipendenti, lealtà verso il management, clima morale nella squadra.

2.4. Formula per valutare l'efficacia della gestione del personale

Nell'organizzazione

Nelle moderne condizioni russe, i metodi di cui sopra sono difficili da applicare come mezzo universale per valutare l'efficacia della gestione del personale in aziende con varie forme di proprietà e forme organizzative e giuridiche.

Valutare l'efficacia del personale S.A. Shapiro offre il suo sviluppato formula di valutazione dell’efficienza gestionale personale dell'organizzazione, tenendo conto degli effetti che derivano dall'aumento della produttività del lavoro, dalla riduzione del turnover del personale e dalla formazione del personale con la successiva combinazione di più professioni.

Innanzitutto vengono determinati gli indicatori di prestazione individuali.

1. Effetto della riduzione del turnover del personale (mensile):

E t = Z n × SChR (K t1 – K t2), (9)

Dove Questo -

Z n – costi per principianti;

SCHR – numero medio di dipendenti;

A t1,2 – tasso di turnover del personale rispettivamente all’inizio e alla fine del mese.

Allo stesso tempo, i costi per un principiante Zn

Dove Z n – costi per principianti;

Da - costi di selezione del personale;

Bocca - numero di candidati selezionati.

Tasso di turnover del personale A t1,2 calcolato utilizzando la seguente formula:

Dove A t1,2 – tasso di turnover del personale all'inizio e alla fine del mese;

Ruv – numero di lavoratori licenziati;

SCHR – numero medio di dipendenti.

2. L'effetto della formazione seguita dall'unione delle professioni:

E ob = Z zp × R sp × N – Z ob, (12)

Dove E ob-

Stipendio - la differenza tra i costi salariali di un dipendente al mese e l'aumento dello stipendio in caso di combinazione delle professioni;

R sp – numero di lavoratori formati in professioni affini;

N – periodo di calendario per il quale viene calcolata l'efficienza;

Di - costi di formazione.

3. L'effetto dell'aumento della produttività del lavoro (al mese):

E p = P × D m × (P 2 – P 1), (13)

Dove Ep-

R - numero di dipendenti;

Dm –

P1 e P2 – produttività del lavoro all’inizio e alla fine del mese.

La produttività del lavoro all'inizio e alla fine del mese viene calcolata utilizzando la seguente formula:

, (14)

Dove P1.2 – produttività del lavoro all'inizio e alla fine del mese;

Operazione - volume di prodotti (lavori, servizi) realizzati durante un determinato periodo di calendario, rubli;

R - numero di dipendenti;

Dm – il numero di giorni lavorativi lavorati da loro al mese;

4. Efficienza totale:

E s = E t + E ob + E p, (15)

Dove E s– efficienza totale;

Questo - l'effetto della riduzione del turnover del personale;

E ob- l'effetto della formazione con successiva combinazione di professioni;

Ep- l'effetto dell'aumento della produttività del lavoro;

Pertanto, è ovvio che la valutazione dell’efficienza complessiva, tenendo conto dei risultati quantitativi e qualitativi delle attività dell’azienda, mostra una significativa riduzione dei costi.

CONCLUSIONE

L’efficienza caratterizza non solo l’efficacia di un’attività, ma anche il suo rapporto costo-efficacia , cioè ottenere un determinato risultato con costi minimi. Quando si valuta un sistema di gestione del personale, è possibile utilizzare indicatori non solo della produttività del lavoro, ma anche dell'efficienza del sistema stesso.

Il sistema di gestione del personale è progettato per influenzare il potenziale lavorativo al fine di modificarne i parametri nella direzione necessaria per l'organizzazione. L'effetto della gestione può essere valutato dal grado di vicinanza dello stato attuale del potenziale lavorativo a quello pianificato .

È impossibile esprimere l'obiettivo finale della gestione del personale con un indicatore, pertanto viene utilizzato il loro sistema, che riflette vari aspetti del potenziale lavorativo:

· numero di personale;

· Qualifiche professionali;

· formazione scolastica;

· motivazione al lavoro;

· stato di salute, ecc.

La conseguenza di una diminuzione del turnover del personale, a sua volta, sarà un aumento del fattore motivazionale dei dipendenti come il bisogno di sicurezza (in particolare, la fiducia nel loro impiego in una determinata impresa). L'efficacia di metodi di gestione del personale come la formazione avanzata dei dipendenti, la formazione competente e la riqualificazione del personale può essere valutata come risultato di un'intensa crescita professionale e di carriera dei dipendenti durante la loro vita lavorativa. Anche la rotazione del personale o la combinazione di professioni dopo la riqualificazione possono essere importanti per determinare l'efficacia della politica del personale scelta, poiché riducono i tempi di ricerca di lavoratori esterni per coprire i posti vacanti e i costi di formazione dei lavoratori e il loro adattamento nel team.

In ogni caso, la fonte dell’effetto è il risparmio di denaro per raggiungere i tuoi obiettivi. Tuttavia, l’obiettivo principale dell’attuale politica è quello di raggiungere uno stato di potenziale di lavoro che produca un certo effetto economico e sociale, e non il massimo risparmio sul costo del lavoro, poiché è noto che la manodopera a basso costo non è sempre la migliore, soprattutto per la produzione di prodotti di alta qualità. Di conseguenza, la minimizzazione dei costi come criterio di efficienza dovrebbe essere considerata in relazione al raggiungimento di specifici parametri quantitativi e qualitativi del potenziale di lavoro.

L'efficacia del processo di gestione del personale è determinata anche valutando la progressività del sistema di gestione stesso, il livello di attrezzatura tecnica del lavoro manageriale, le qualifiche dei lavoratori, ecc.

Pertanto, possiamo concludere che per valutare l’efficacia dei metodi di gestione del personale applicati, è necessario effettuare una valutazione quantitativa e qualitativa delle prestazioni dell’impresa. Se si rileva una scarsa efficacia delle misure adottate, gli approcci all'attuazione delle politiche motivazionali dovrebbero essere modificati, in base alle esigenze e alle aspettative dei dipendenti, in linea con gli scopi e gli obiettivi dell'impresa. Allo stesso tempo, non si dovrebbe fare affidamento interamente su indicatori calcolati. È necessario un approccio situazionale per determinare l'efficacia della politica del personale in corso in base allo stato specifico delle cose nell'organizzazione.

II . PARTE PRATICA

Lo stabilimento metallurgico della Siberia occidentale produce prodotti laminati per l'edilizia e l'ingegneria. Lo stabilimento è stato fondato nel 1964 e attualmente impiega più di 25.000 persone. Dal 2001, ZSMK OJSC fa parte del complesso minerario e metallurgico EvrazHolding, che unisce i principali stabilimenti metallurgici russi (ZSMK Novokuznetsk, NKMK Novokuznetsk, NTMK Nizhny Tagil).

Attualmente, il problema della valutazione dell'efficacia del servizio risorse umane di OJSC ZSMK è molto rilevante. Ciò è dovuto al fatto che la funzione di gestione dei dipendenti è dispersa tra le unità strutturali della direzione delle risorse umane e la mancanza di un sistema completo per valutare il loro lavoro non consente di determinare l'efficacia del dipartimento delle risorse umane nel suo complesso. Al fine di effettuare una valutazione regolare che interessi tutte le funzioni del servizio del personale, era necessario creare una metodologia che consentisse di identificare la situazione reale dell'impresa nel campo della gestione del personale e apportare modifiche tempestive.

Come metodologia completa che fornisce un'analisi tempestiva, obiettiva e completa del lavoro del servizio risorse umane e la misurazione della sua efficacia, l'impianto prevede di introdurre un sistema equilibrato di indicatori di prestazione (Balanced ScoreCard, BSC). Permette:

Individuare le aree prioritarie nel lavoro del servizio del personale che garantiscono l'attuazione della strategia dell'impianto;

Valutare il contributo del dipartimento Risorse umane alla sua attuazione;

Controllare i costi del personale;

Misurare non solo gli indicatori finali di performance, ma anche gli indicatori anticipatori, grazie ai quali è possibile giudicare se i cambiamenti stanno avvenendo nella giusta direzione.

La Balanced Scorecard per le Risorse Umane è un metodo di miglioramento, sviluppo e formazione continuo, coerente e regolare.

Nel sistema sviluppato presso ZSMK OJSC, tutti gli indicatori equilibrati corrispondono alle funzioni di cui sono responsabili le unità strutturali del servizio del personale:

1. Attuazione della politica di gestione del personale(responsabile – Direzione Risorse Umane).

Fattore chiave di successo conta migliorare il sistema di gestione dei dipendenti. È assicurato nello stabilimento attraverso la politica del personale in corso, che è un insieme di misure volte a risolvere i problemi del personale e a formare una squadra in grado di rispondere adeguatamente alle mutevoli richieste del mercato e garantire l'efficace funzionamento dell'organizzazione. La politica del personale comprende cinque aree fondamentali: standardizzazione dei processi di gestione del personale, selezione, adattamento, sviluppo e motivazione.

Indicatore di prestazione in questo caso sono valutazione della soddisfazione dei dirigenti riguardo al lavoro del servizio del personale e al numero di N strategici implementati nello stabilimento R -progetti. Ecco qui alcuni di loro:

· ottimizzazione del numero dei dipendenti, effettuata con l'obiettivo di migliorare l'assetto organizzativo e funzionale dell'impresa, riducendo il numero dei dipendenti e aumentando la quota di manodopera qualificata;

· introduzione di norme sul lavoro con dipendenti ad alto potenziale, al fine di identificarli e svilupparli, nonché la formazione sistematica e la fidelizzazione del personale qualificato nello stabilimento;

· attuazione da parte della società di gestione LLC "EvrazHolding" del programma "Perspective", il cui compito principale è quello di formare una riserva di personale aziendale dei dipendenti più promettenti delle imprese della holding;

· formazione dei dirigenti nell'ambito del programma di formazione manageriale presidenziale al fine di dotare lo stabilimento di specialisti nel campo della gestione e dell'organizzazione della produzione.

Il miglioramento del sistema di gestione del personale comporta lo svolgimento regolare di ricerche sulla soddisfazione dei consumatori interni rispetto al lavoro del servizio HR. Gli specialisti del Dipartimento di Sociologia e Cultura Aziendale hanno sviluppato un questionario per i manager al fine di identificare i problemi più urgenti in questo settore e adottare misure tempestive per eliminarli. Il contenuto dei questionari può variare a seconda della natura dei compiti.

2. Organizzazione e motivazione del lavoro del personale(responsabile – dipartimento dell’organizzazione del lavoro e delle retribuzioni).

Fattore chiave di successo - garantire la massima attuazione dei piani e l'applicazione dei sistemi di retribuzione e di incentivi al lavoro stabiliti .

Indicatori di prestazione:

· importo medio delle indennità e delle prestazioni sociali;

· scostamento del numero medio del personale rispetto a quello pianificato;

· scostamento del fondo salari dal budget;

· produttività (tonnellate/persona).

Il miglioramento del sistema di organizzazione e motivazione del lavoro implica garantire un livello di remunerazione competitivo, nonché monitorare e prevedere il numero di personale richiesto nello stabilimento. A tal fine vengono presi in considerazione su base giornaliera i dipendenti assunti (compresi i lavoratori esterni a tempo parziale) e quelli licenziati, trasferiti in altro laboratorio, nonché quelli andati in maternità (ritirati dalla stessa). Il calcolo e la previsione in questo caso vengono effettuati tenendo conto dell'influenza del mese precedente sul mese di riferimento.

Garantire un livello competitivo di remunerazione viene raggiunto organizzando un sistema di incentivi materiali basato su indicatori chiave di prestazione. Ogni divisione dello stabilimento ha l'opportunità di ricevere entrate aggiuntive a seconda dell'efficienza delle proprie attività. Sviluppato presso OJSC "ZSMK" Standard per valutare la qualità del lavoro dei lavoratori, in base al quale viene determinata l'efficacia delle unità strutturali, viene loro assegnato un punteggio da cui dipende l'importo della remunerazione materiale per dirigenti, specialisti e dipendenti. Il contratto collettivo prevede inoltre condizioni volte a mantenere un livello salariale competitivo, in particolare: il reddito medio dei lavoratori degli impianti deve superare di almeno 4 volte il costo della vita nella regione. A seconda dell'anzianità di servizio presso lo stabilimento, ai dipendenti viene pagata una retribuzione mensile pari al 20-50% dello stipendio; Vari pagamenti aggiuntivi sono previsti all'interno della busta paga per lavoro in condizioni di lavoro difficili e pericolose, nei fine settimana, per la combinazione di professioni, ecc.

3. Soddisfare le esigenze di personale(responsabile – dipartimento selezione e adattamento del personale). Attualmente, il reclutamento di lavoratori per un'impresa è strettamente giustificato, cosa che si ottiene mediante la pianificazione del personale su richiesta dei capi dipartimento. La riduzione dei costi finanziari per l'assunzione del personale è assicurata dall'attuazione di una politica di selezione, che in caso di ricerca interna consiste nella costituzione di una riserva di personale per posizioni di manager e specialisti, nonché nell'utilizzo di un database interno; in caso di ricerca esterna - preferibilmente quando si assumono laureati promettenti di istituti di istruzione (sulla base dei risultati della formazione teorica e pratica).

L'età media dei dipendenti dello stabilimento è di 39,8 anni. L'età del 53,3% del personale è inferiore ai 40 anni; 25,2% - 40-50 anni; Il 22,7% ha più di 50 anni. Questo rapporto è vicino all'ottimale, poiché fornisce le necessarie qualifiche professionali e continuità.

Fattori chiave del successo:

· rifornimento tempestivo del fabbisogno dell'impianto di personale della qualità richiesta;

· riduzione dei costi finanziari per attrarre dipendenti.

Indicatori di prestazione:

Percentuale di copertura interna dei posti vacanti;

Percentuale di dipendenti assunti in base alle richieste dei responsabili delle divisioni strutturali;

Costo medio per l'assunzione di un dipendente.

Analisi regolare dello stato del mercato del lavoro in città;

Pianificare il fabbisogno di personale in base alle richieste in accordo con i piani di sviluppo dello stabilimento;

Valutazione del potenziale delle fonti di personale interne ed esterne.

4. Gestione della composizione dei dipendenti(responsabile – dipartimento selezione e adattamento del personale).

Fattori chiave del successo: mantenimento della composizione quali-quantitativa del personale ad un livello ottimale.

Indicatori di prestazione:

· età media dei dipendenti;

· livello di istruzione;

· esperienza lavorativa media;

, (16)

Dove Tecnologia K h – coefficiente di fluidità;

H uv.s.zh. – numero di persone licenziate su loro richiesta, persone;

Ch uv.nar dist – numero di persone licenziate per violazioni della disciplina del lavoro, persone;

H lista media

· rapporto di turnover degli ingressi

, (17)

Dove Per ob.pr. - rapporto di turnover degli ingressi;

Ch prtsn. - numero di persone ammesse nel periodo, persone;

Elenco medio H - numero medio dei dipendenti nel periodo, persone;

· tasso di turnover dei licenziamenti, che si calcola con la formula:

, (18)

Dove K o6uv– indice di turnover al momento del licenziamento;

H licenziamento - numero di persone licenziate nel periodo, persone;

Elenco medio H– numero medio dei dipendenti del periodo, persone;

· tasso di fidelizzazione del personale per un certo periodo. Calcolato utilizzando la formula:

, (19)

Dove Per pubblicare - tasso di fidelizzazione del personale;

CON numero della lista– numero di busta paga all'inizio del periodo, persone;

Sono licenziato– numero di persone licenziate nel periodo, persone;

Elenco medio H – organico medio per questo periodo, persone.

Azioni di miglioramento:

- pianificare i prossimi licenziamenti ;

- determinazione della struttura motivazionale del turnover del personale(i dipendenti compilano questionari indicando i motivi del licenziamento, vengono condotti con loro colloqui finali; i dati ottenuti vengono sistematizzati e analizzati; sulla base di essi vengono pianificate misure per gestire il turnover del personale);

- valutazione della struttura del personale(esperienza, titolo di studio, genere, età) nel tempo (tenendo conto di ammissioni, trasferimenti, licenziamenti);

- sviluppo di un sistema di misure volte al ringiovanimento della forza lavoro. Nello stabilimento comprende le seguenti aree: incentivi materiali per il pensionamento dei lavoratori anziani, attrazione di giovani specialisti (la preferenza è data ai laureati più preparati degli istituti di istruzione secondaria specializzata e superiore), assicurandoli nell'impresa.

Per aumentare il livello di abilità professionale, potenziale creativo e creare condizioni per l'autosviluppo dei lavoratori, l'impresa organizza ogni anno il concorso “Miglior giovane lavoratore” con successiva formazione avanzata; per ricostituire le riserve gestionali dello stabilimento, identificare i giovani manager più promettenti e sviluppare le loro competenze speciali: un concorso per giovani manager.

5. Adattamento del personale(responsabile – dipartimento selezione e adattamento del personale).

Fattori chiave del successo:

Aumentare la produttività del lavoro attraverso l’integrazione rapida e indolore del dipendente nella forza lavoro;

Creazione di un clima socio-psicologico favorevole.

Indicatori di prestazione:

· percentuale di dipendenti in uscita con meno di 3 anni di esperienza;

· percentuale di dipendenti soddisfatti dei programmi sociali in corso. adattamento socio-psicologico e professionale, nonché la base per la formazione dell'istituzione di mentoring.

Al fine di integrare efficacemente i nuovi arrivati ​​​​nella forza lavoro e il loro ulteriore sviluppo, insieme ai metodi tradizionali di formazione dei dipendenti, lo stabilimento sta svolgendo lavori sull'adattamento professionale e sociale. Il suo elemento principale è lo stage di giovani specialisti. Funziona con successo un club di ingegneria giovanile, il cui obiettivo è sviluppare le capacità di innovazione e invenzione e proporre i migliori sviluppi tecnici per l'implementazione.

Quando un nuovo dipendente viene assunto nello stabilimento, gli viene assegnato un mentore i cui compiti sono: assistenza nella padronanza e nello svolgimento dei compiti professionali; creare le condizioni per lo sviluppo del potenziale creativo; familiarità con le tradizioni dell'impresa, le basi della cultura aziendale.

Per accelerare l'adattamento socio-psicologico, l'impianto gestisce un teatro per giovani creativi, che ha sezioni in varie aree; Il lavoro di orientamento professionale viene svolto con gli studenti degli istituti di istruzione sponsorizzati, una delle quali è il lavoro in una squadra di costruzione estiva; Vengono organizzati eventi per incoraggiare i giovani ad adottare uno stile di vita sano.

6. Crescita professionale del personale(responsabile - dipartimento pianificazione sviluppo del personale).

Fattore chiave di successo: formazione di un team di dipendenti altamente qualificati in grado di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Indicatori di prestazione:

· percentuale di dipendenti inclusi nella riserva del personale operativo e strategico(idealmente il loro numero dovrebbe corrispondere al numero di posizioni soggette a riserva);

· percentuale di coloro che escono dalla riserva del personale(idealmente zero, poiché la formazione dei riservisti è associata a costi finanziari significativi e, di conseguenza, il loro licenziamento comporta perdite materiali e di tempo);

· percentuale delle nomine dei dipendenti dalla riserva del personale ;

· percentuale di turnover del personale tra i dipendenti ad alto potenziale ;

· quota di coloro che avanzano proposte di razionalizzazione(più è grande, meglio è, poiché questo ci consente di migliorare la tecnologia di produzione). Pertanto, al fine di attuare programmi per ridurre i costi di produzione, è stato creato un club di ingegneria giovanile che funziona con successo nello stabilimento;

· numero di dipendenti con piani di carriera individuali. In futuro si prevede di svilupparli per tutto il personale dello stabilimento; Attualmente vengono creati solo per i membri del personale di riserva sulla base del "Diario del riservista", che contiene un piano per preparare una persona alla promozione e la sua valutazione di tutte le attività (frequentazione di corsi teorici, partecipazione a seminari, esecuzione temporanea di doveri, ecc.). Sulla base dei risultati della valutazione, viene effettuata una conclusione sul grado di preparazione del candidato a lavorare in una nuova posizione.

Azioni di miglioramento:

· creare le condizioni per l'avanzamento di carriera e lo sviluppo professionale;

· elaborazione di piani individuali di crescita professionale per i dipendenti;

· introduzione della pratica degli incentivi materiali per i dipendenti con alto potenziale di raggiungimento dei propri obiettivi.

7. Valutazione del personale(responsabile – dipartimento valutazione del personale).

Fattore chiave di successo: mantenere la composizione del personale qualificato ad un livello ottimale.

Indicatori di prestazione:

· percentuale di specialisti che hanno superato la certificazione;

· numero di dipendenti sottoposti a diagnosi psicofisiologica (per categoria). I suoi obiettivi sono analizzare la conformità delle qualità personali e professionali dei dipendenti con i requisiti della posizione e delle condizioni di lavoro. La diagnostica viene utilizzata per valutare un candidato per una posizione vacante, nonché il suo potenziale di inclusione nella riserva del personale.

: consulenza individuale di manager e specialisti sulla base dei risultati della psicodiagnostica; implementazione del modulo "Certificazione" nel sistema informativo di contabilità del personale disponibile presso l'azienda.

La certificazione del personale di uno stabilimento è una determinazione del grado in cui le qualità professionali di dirigenti, specialisti e dipendenti soddisfano i requisiti per le posizioni che occupano. L'inserimento nel sistema informativo del modulo “Certificazione” consente di pianificare e realizzare tale iter (ad esempio utilizzando il metodo “360 gradi”). Inoltre, il modulo crea una base affidabile per prendere decisioni organizzative che riguardano sia i singoli dipendenti che l'intera forza lavoro. Attualmente è in fase di implementazione un sistema di certificazione basato su uno standard professionale interno, che consentirà:

· creare e aggiornare un database dei dipendenti;

· confrontare i risultati delle certificazioni del personale;

· fornire tempestivamente informazioni utili all'assunzione di decisioni gestionali.

8. Formazione(responsabile – Centro Formazione e Produzione).

Fattore chiave di successo: mantenimento delle qualifiche dei dipendenti a un livello ottimale.

Indicatori di prestazione:

· percentuale di coloro che hanno completato la formazione (per tipologia di corso);

· importo medio dei costi per lo sviluppo di una persona (per categoria).

Azioni di miglioramento : analisi della rispondenza delle conoscenze effettivamente acquisite dai dipendenti ai requisiti della posizione e garantendo la costante e tempestiva formazione del personale. Ciò si ottiene con l'aiuto di un catalogo delle qualifiche richieste nello stabilimento, operante nel sistema informativo dei registri del personale. Sono compilati in conformità con le disposizioni dei documenti normativi.

9. Sviluppo della cultura aziendale(responsabile – dipartimento di sociologia e cultura d'impresa).

Fattore chiave di successo– mantenere un clima socio-psicologico favorevole nella squadra.

Indicatori di prestazione:

· livello di soddisfazione per lo stato della cultura organizzativa. Attualmente l'azienda sta completando i lavori per la formazione di un “Codice Etico”. Vengono regolarmente organizzati eventi di formazione in cui i dipendenti, utilizzando un programma appositamente progettato, apprendono le norme e le regole della cultura aziendale, che consente loro di acquisire efficaci capacità di interazione con il team e di ottimizzare il proprio stile di gestione. Vengono inoltre svolte regolarmente ricerche: “Lo stato degli elementi significativi della cultura aziendale dello stabilimento”, “Gli orientamenti ai valori sono un elemento chiave della cultura dello stabilimento”, ecc. Vengono utilizzati metodi come questionari, interviste, focus group e osservazione. Se necessario, vengono adottate tempestivamente misure correttive;

· coefficiente di stabilità del telaio– il rapporto tra la quota di personale con esperienza lavorativa presso l’impresa di cinque anni o più rispetto al numero totale di dipendenti:

, (20)

Dove K stabilizzato– coefficiente di stabilità;

Dal numero della lista– organico di inizio periodo, persone;

Ore di esperienza – numero di dipendenti con esperienza pari o superiore a 5 anni, persone.

Azioni di miglioramento : condurre indagini periodiche sulla soddisfazione dei dipendenti rispetto alla cultura aziendale e organizzare corsi di formazione ("Cultura della comunicazione aziendale", "Sviluppo delle capacità di lavoro di squadra", ecc.).

L'impresa conduce regolarmente indagini di monitoraggio sociologico del personale riguardo allo stato della sfera sociale dello stabilimento sulla base della procedura documentata "Questioni sociali. Soddisfazione del personale" al fine di identificare i problemi attuali in quest'area e la loro tempestiva eliminazione. La decisione sulla frequenza delle indagini viene presa dal direttore delle risorse umane in base alla necessità di queste informazioni.

Valutazione delle prestazioni

Per valutare l'efficacia delle attività sono necessari molti indicatori che consentano di misurare i risultati reali (effettivi o attesi) e richiesti (desiderati o target).

Il sistema equilibrato proposto per l'attuazione per la valutazione delle attività del servizio di gestione del personale sembra essere efficace, poiché tutti gli indicatori di prestazione forniti sono specifici, misurabili e realisticamente realizzabili in un arco di tempo limitato.

Per implementare il sistema BSC sviluppato nello stabilimento, è necessario svolgere una serie di attività, la prima delle quali è il suo adattamento agli obiettivi delle attività di ciascun dipartimento strutturale. Consiste, innanzitutto, nel garantire che gli indicatori proposti per valutare l'efficacia del dipartimento siano studiati dai suoi specialisti e, se necessario, integrati con altri criteri che possano riflettere più pienamente le sue attività.

Anche misure necessarie per implementare un sistema di Balanced Scorecard presso lo stabilimento Sono:

· stabilire la responsabilità per il mantenimento dei singoli blocchi BSC(nello stabilimento è assegnato a divisioni strutturali, ma è consigliabile attribuire la responsabilità dei singoli indicatori compresi nel blocco in ciascuna di esse);

· sviluppo di un sistema motivazionale, che implica incentivi materiali per i dipendenti per il raggiungimento tempestivo e di alta qualità dei loro obiettivi (al momento è valido in azienda solo per i top manager, ma si prevede di introdurre questo sistema per tutti i dipendenti della direzione delle risorse umane).

Se necessario, ottenere indicatore integrale (generale) di prestazione del servizio di gestione del personale La formula utilizzata è:

Nella formula di cui sopra, il denominatore cambierà per ogni caso specifico a seconda del numero di unità strutturali incluse nel servizio che si sta valutando. Ad esempio, nella direzione del personale di OJSC ZSMK ce ne sono sei.

Ef oprp, Ef opiap, Ef oop, Ef ootiz, Ef osikk, Ef upcè l’efficacia di ciascuna unità strutturale compresa nel servizio di gestione del personale, calcolata utilizzando la seguente formula:

, (22)

dove j è ciascuno degli indicatori di prestazione considerati;

A- valore del peso dell'indicatore di performance j-esimo;

X - valutazione quantitativa del jesimo indicatore di performance;

P - numero di indicatori di performance;

Q - numero di gradazioni di una singola scala.

Calcolo passo passo dell'indicatore integrale

Consideriamo il calcolo passo passo dell'indicatore integrale utilizzando la formula (22):

Calcolo dei valori di peso J .

Da tutte le BSC che caratterizzano vari aspetti delle attività di ciascuna unità strutturale, viene selezionato un gruppo di indicatori sulla base dei seguenti principi:

· mancanza di indicatori interdipendenti (ad esempio, numero medio e libro paga del personale);

· assenza di indicatori duplicati per la stessa finalità (ad esempio, tasso di turnover e tasso di turnover alle dimissioni);

· possibilità di utilizzare principi di calcolo in tutte le fasi della gestione. Ad esempio, l'indicatore “% di dipendenti assunti in base alle richieste” può essere utilizzato nelle seguenti fasi di gestione: pianificazione (basata sul confronto con lo stesso indicatore dei periodi precedenti); azioni correttive (se si osserva un trend negativo); analisi delle misure correttive adottate, ecc. Allo stesso tempo, un indicatore come il “tempo medio per coprire i posti vacanti” non soddisfa questo requisito, poiché questo fattore non è un indicatore di qualità.

Gli indicatori selezionati vengono valutati da esperti - i dipendenti più competenti del servizio di gestione del personale - su una scala di 10 punti rispetto al grado di importanza di ciascuno di essi. Un gran numero di esperti garantisce l'affidabilità delle informazioni ricevute.

Puoi verificare il grado di attendibilità dell'esame utilizzando il coefficiente di concordanza (cioè coerenza, dal francese concorde - accordo) W , che mostra quanto le opinioni degli esperti concordano tra loro. Il valore del coefficiente di concordanza può variare da 0 a 1, e la sua uguaglianza a uno significa completo accordo delle opinioni degli esperti, e la sua uguaglianza a zero significa che non esiste alcuna connessione tra le valutazioni ricevute da diversi esperti. coefficiente W< 0,2-0,4 говорит о слабой согласо­ванности; W > 0,6-0,8 - circa forte. La scarsa coerenza è solitamente dovuta ai seguenti motivi:

· non esiste realmente alcuna comunità di opinione nel gruppo di esperti;

· all'interno del gruppo esistono coalizioni con elevata coerenza di giudizi, ma le opinioni generalizzate delle coalizioni sono opposte.

Calcolo del coefficiente di concordanza

, (23)

dove 12 è un valore costante nella formula per il calcolo del coefficiente di concordanza proposta da Kendall;

P– numero di indicatori;

T - numero di esperti;

¯- la somma media dei punti di tutti gli indicatori.

Consideriamo un esempio di calcolo del coefficiente di concordanza (vedi Tabella 2). Supponiamo che:

P - 11 indicatori;

t-1 esperti;

R j – la somma dei punti dell'indicatore j-esimo;

500/11 = 45,45,

Il risultato ottenuto W indica un alto grado di accordo tra gli esperti.

Calcolo del peso di ciascun indicatore:

dove è il punteggio totale di tutti gli indicatori.

Nell'esempio di calcolo fornito (formula (24)):

Perché 68 – somma dei punti del primo indicatore;

500 è la somma di tutti i punti di tutti gli 11 indicatori.

Tavolo 2

Dati per il calcolo dei coefficienti di concordanza

	Indicatori, n	Esperti
	Età media dei dipendenti
									(in questo caso, la somma degli 11 indicatori presi in considerazione; cambierà in ogni caso specifico)	(costante)

Calcolo della valutazione quantitativa degli indicatori di performance X J .

Una valutazione oggettiva delle prestazioni di ciascuna unità strutturale può essere fornita solo da un'analisi completa dei risultati della misurazione degli indicatori di valutazione su scala unificata. Ciascun indicatore è misurato in diverse unità (età - in termini assoluti; percentuale di dipendenti assunti in base alle domande - in termini relativi, in %). Unità di misura incomparabili devono essere portate ad un denominatore comune, che è l’unica scala riportata nella Tabella 3.

Tabella 3

Scala dell'indicatore di prestazione unificata

(numero di gradazioni di una singola scala)	(scarso - voto minimo)	(insoddisfacente)	(in modo soddisfacente)		(eccellente - voto massimo)
Indice	Dipendenti assunti in base alle domande, %
Possibili valori dell'indicatore (ogni organizzazione stabilisce questi limiti per se stessa a seconda di ciò che si desidera per essa)
Indice	Età media dei dipendenti, anni
Possibili valori dell'indicatore	< 36 и > 42 (questi limiti sono fissati per l'impianto in base al fatto che l'età ottimale è 39 anni)
Valore effettivo dell'indicatore

Calcolo dell'efficienza J

Sulla base della valutazione quantitativa ottenuta degli indicatori di prestazione dell’unità e dei loro valori di peso, calcoliamo l’efficacia per ciascun indicatore e quindi l’efficacia complessiva (vedere Tabella 4).

Eph j = k j x j

La tabella 4 mostra un esempio di calcolo per due indicatori. Per gli altri nove, la tecnologia è simile. L'efficienza finale della divisione è del 78,65% - una cifra reale ottenuta calcolando l'efficienza di una delle divisioni della Siberia occidentale.

Tabella 4

Calcolo dell'efficienza tramite indicatori

	Indicatori, n		Valutazione quantitativa dell'indicatore, X j
	% di dipendenti accettati in base alle domande		(una valutazione su un'unica scala ottenuta confrontando il valore effettivo dell'indicatore (in questo caso 85,53%) con i valori possibili e la valutazione per essi prevista)
	Età media dei dipendenti		(ottenuto analogamente all’indicatore precedente)
				(somma dell'efficacia per ciascun indicatore, divisa per il numero di gradazioni di una singola scala)

Il sistema di indicatori proposto per l'implementazione per valutare le prestazioni delle unità di gestione è abbastanza efficace, perché è un processo sistematico e chiaramente organizzato per misurare i costi e i risultati associati al lavoro dei servizi HR, nonché per correlare questi risultati con i risultati delle attività dell'organizzazione, determinando quanto la componente del personale contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda e l'attuazione dei compiti pertinenti.

Pertanto, i risultati di una valutazione globale e il calcolo di un indicatore di prestazione integrale fungono da indicatori finali che focalizzano l'attenzione sui principali problemi del lavoro con il personale e aiutano a correggere tempestivamente le incoerenze identificate.

ELENCO BIBLIOGRAFICO

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