인사 관리의 효율성 평가 문제를 고려할 때 최근 몇 년 동안 이 주제에 대한 작업이 과학 조직과 개별 과학자 모두에 의해 수행되었다는 점에 유의해야 합니다. 특히 이 분야에 대한 연구는 노동 연구소, 건설 노동 VNIIPI, 러시아 경제 아카데미 등 여러 연구 기관 및 대학에서 수행됩니다. G.V. Plekhanov, State Academy of Management의 이름을 따서 명명되었습니다. S. Ordzhonikidze, 모스크바, 상트페테르부르크, 니즈니노브고로드 대학, 상트페테르부르크 금융 경제 연구소 및 기타 조직.

효과적으로 일한다는 것은 더 적은 노동력, 시간, 비용으로 더 큰 결과를 얻는 것을 의미합니다. 그리고 인사관리제도가 얼마나 효과적인지 판단하기 위해서는 인사관리 분야의 보유현황을 파악하고, 약점을 파악하여 개선방안을 제시할 수 있는 평가방법론을 개발할 필요가 있다.

J.M.의 의견에 동의하지 않을 수 없습니다. Ivantsevich 및 A.A. Lobanov는 "인사 관리의 효과성에 대한 평가는 인사 관리 프로그램과 관련된 비용 및 이점을 측정하여 결과를 기본 기간의 결과, 경쟁사 및 지표와 연관시키기 위한 체계적이고 명확하게 공식화된 프로세스"라고 정의했습니다. 기업의 목표와 함께.”

인사 관리 시스템의 효과성에 대한 평가는 우선 경력 발전, 직업, 자격, 성별 및 연령 특성, 의학적 및 심리적 매개 변수, 생산성 및 혁신 활동과 같은 직원에 대한 정보를 기반으로 합니다.

평가는 경영 활동의 모든 단계에서 수행되어야 합니다. 이는 관리 프로세스의 다른 단계와 밀접하게 관련되어 있으며 그 결과는 관리자가 필요한 조정을 하도록 장려할 수 있습니다. 동시에 평가는 홀딩에서 중단 없는 피드백 기능을 보장합니다.

인사 관리 시스템의 효율성을 평가할 때 이러한 목표를 달성하는 데 드는 비용도 고려해야 합니다. 인사 관리 시스템의 실제 효과는 목표 구현 정도와 이에 지출된 자금을 비교해야만 결정할 수 있습니다. 전체 보유실적을 바탕으로 인사관리의 효율성을 평가할 필요가 있다.

그래서 Patrushev V.D. 참고 사항: “성과 평가는 그 자체로 끝이 될 수 없다는 점을 기억해야 합니다. 이와 함께 이러한 종류의 연구는 다음과 같은 결과를 낳아야 합니다.

1) 연구 중인 분야의 목표와 목표를 명확히 합니다.

2) 이를 달성하는 데 필요한 일련의 조치와 ​​수단을 결정합니다.

3) 이용 가능한 수단과 능력을 바탕으로 의도한 목표와 목표를 달성하기 위한 현실적인 기한을 설정합니다.

4) 모든 수준에서 의도된 목표와 목표의 구현 시기를 효과적으로 모니터링하기 위한 수단과 방법을 찾는 것입니다.

Ivantsevich J.M. 및 Lobanov A.A. 다음을 위해 인사 관리 시스템의 효율성을 평가할 필요성을 결정합니다.

1) 언제 활동을 중단하고 언제 강화할지 결정할 수 있는 수단을 제공하여 인사 관리 기능을 개선합니다.

2) 인사 관리의 효율성에 대한 직원 및 하위 관리자의 반응을 결정합니다.

3) 인적 자원 관리가 조직의 목표 달성에 기여하도록 돕습니다.

인사 관리의 효율성을 평가하는 것은 관리 프로세스의 효율성을 높이는 강력한 수단이 될 수 있습니다. 이를 위해서는 이를 어떻게 구현해야 하는지, 관리 주기의 다른 단계와 어떤 관계가 있는지, 마지막으로 실제 심리적 의미가 무엇인지 알아야 합니다.

특정 인사 관리 시스템이 얼마나 효과적인지 판단하려면 그러한 평가를 허용하는 기준이 필요합니다. 이들의 선택은 특정 관리자의 활동, 팀의 노동 성과, 수행자의 특성 등 무엇을 출발점으로 삼아야 하는지에 따라 달라집니다.

이 분야의 출판물을 분석하면 인사 관리 시스템의 효율성을 평가하기 위한 기초를 형성하는 두 가지 주요 개념을 식별할 수 있습니다. 첫 번째에 따르면 인사관리의 효율성은 경영과 생산의 유기적 통일성을 바탕으로 평가되지만, 인사관리 자체가 생산 효율성에 미치는 기여도는 결정되지 않는다. 두 번째 개념은 인사 관리 시스템이 생산 효율성에 미치는 영향을 결정하는 데 중점을 둡니다.

해당 보고 지표조차 아직 존재하지 않기 때문에 이러한 기여도를 정량화하는 것은 극히 어렵습니다. 따라서 인사 관리의 효율성을 평가하는 대부분의 방법은 첫 번째 접근 방식을 따릅니다.

동시에 인사 관리가 생산 효율성에 기여하는 것보다는 이러한 효율성에 대한 질적 영향을 평가하는 것이 적절해 보입니다. 통합 지표(보유 수준의 효율성)는 하위 수준에서 다른 여러 지표로 변환되어 개별 시스템 또는 인사 관리 하위 시스템(선발, 교육 등)의 효율성을 보여줍니다.

특히 이러한 접근 방식은 A. Braverman과 A. Saulin에서 볼 수 있듯이 경제 주체의 활동에 대한 포괄적인 평가를 위해 인사 관리의 효율성을 분석하는 과정에서 가장 중요한 경제 지표를 결합할 것을 제안합니다. 하나의 통합 지표로.

셰크시냐 S.V. 그는 여러 가지 방법을 사용하여 인사 관리 시스템의 효율성을 평가할 것을 제안합니다. 목표 달성 평가; 역량 평가 방법; 동기 평가; 인적자원 통계 연구; 비용 추정.

인사 관리의 효율성에 대한 평가는 일반적으로 주관적으로 수행됩니다. 우리 의견으로는 이는 두 가지 이유, 즉 그러한 평가에 대한 명확한 방법론이 부족하고 그러한 평가의 중요성에 대한 오해로 인해 발생합니다. 주요 강조점은 성과 평가입니다. 이러한 접근 방식은 D.S. Sinka는 "인적 요소"를 제쳐두고 있습니다. 다른 연구에서는 이 지표에 영향을 미치는 요인을 고려하지 않고 노동 생산성을 계산하는 방법론을 제시합니다.

인사 관리의 효율성을 평가하기 위한 측정 시스템을 구축할 때 직면하는 문제 중 하나는 발생하는 활동의 명백한 복잡성과 언뜻 보기에 차별화 문제를 해결하는 능력이 부족하다는 것입니다.

HR 기능의 성과를 평가하려면 전체 HR 프로그램의 비용과 편익을 측정하고 그 효율성을 같은 기간 동안 지주 회사의 성과와 비교하는 체계적인 경험이 필요합니다. 이는 분석 작업 자체를 가장 잘 구성하는 방법, 평가를 언제, 어떤 빈도로 수행해야 하는지, 누가 이 작업을 수행해야 하는지에 대한 질문을 제기합니다.

인사 관리 시스템의 효율성은 조직 목표 달성에 대한 기여도에 따라 결정됩니다. 인적 자원 관리는 회사의 직원이 목표 달성을 위해 자신의 잠재력을 활용하는 정도까지 효과적입니다. 그리고 리더에게만 내재된 몇 가지 특별한 특성을 바탕으로 리더의 활동에 대해 결론을 내리는 것은 실수입니다.

이런 의미에서 A.I.에 동의하지 않을 수 없습니다. Kitov는 “리더의 활동은 자체 매개변수 중 일부로만 평가할 수 없습니다. 진정한 평가 기준은 매니저와 출연자 모두의 작업 결과가 유기적으로 결합 된 전체 팀 작업의 최종 결과입니다.” 그의 추론에서 A.I. 실제로 Kitov는 인사 관리의 효율성을 평가하는 확립된 관행만을 기록합니다. 진실은 후자의 심리적 기준을 고려하지 않습니다. 비록 그것들이 없더라도 국제 경험에서 알 수 있듯이 인사 관리의 효율성 정도를 평가하는 것은 완전하지 않을 것입니다.

그러나 현재 불행하게도 많은 러시아 기업들은 다른 방향으로 가고 있습니다. 인사 관리 시스템을 완전히 무시하거나 기껏해야 이러한 목적을 위해 특별히 만들어진 지표를 사용하여 인사 관리의 효율성을 평가하십시오. 여기에는 직원 이직률, 전문 교육에 소요되는 시간 등이 포함되며 특히 A.A.에서 이러한 접근 방식을 찾을 수 있습니다. Lobanova.

이러한 추세에 기여하는 것은 HR 전문가가 핵심 비즈니스에서 멀리 떨어져 있고 핵심 비즈니스에 거의 또는 전혀 영향을 미치지 않는다는 인식이 널리 퍼져 있기 때문입니다. 전반적인 개발 목표와 별도로 고려할 때 이러한 잠재적으로 중요한 지표는 HR 기능의 분리에 기여합니다.

경영 활동의 결과에 대한 심리적 측면을 고려하는 것이 매우 흥미롭다는 점을 알 수 있습니다. 경제 문헌은 인력 관리의 효율성에 대해 다음과 같은 기준을 제시합니다(그림 6).

쌀. 6.

보시다시피 이익은 다른 모든 기준을 대체하지 않고 성과 기준 중 하나입니다. 싱크 D.S. "특정 조직 시스템의 규모, 유형 또는 유형에 관계없이 성과 기준은 관리자와 이사의 관심의 초점이 되어야 합니다..."라고 믿습니다.

즉, 이러한 기준은 모든 생산팀의 효율성을 평가하는 데 사용될 수 있습니다. 팀 생활의 결과는 효율성이며, 이는 관리 효율성의 정도를 반영합니다.

관리 작업을 평가하는 구체적인 방법에 대해 제안되고 실제로 사용되는 방법은 정량적, 질적 (또는 설명) 및 결합 (또는 중간)의 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

정량적 평가 방법에는 점수, 계수, 순위 순서 방법, 쌍 비교 방법, 그래픽 프로필 시스템, "실험" 방법 등이 포함됩니다. 정성적(기술적) 방법에는 구두 및 서면 특성 시스템, 표준 방법, 매트릭스 및 전기적 방법이 포함됩니다. , 그룹 토론 방법. 결합된 방법의 예로는 인센티브 평가, 근로자 그룹화 및 테스트 방법이 있습니다.

가장 널리 사용되는 방법은 관리 작업을 평가하는 정량적 방법, 특히 포인트, 계수 및 포인트 계수 방법입니다. 그들의 장점은 객관성, 전문가에 대한 전문가의 개인적인 태도로부터의 독립성, 결과를 공식화하고 매개 변수를 비교하고 결과를 체계화하고 수학적 방법을 사용하는 능력입니다.

방법론적 접근 방식으로 성과를 세 가지 수준, 즉 개별 직원의 수준에서 평가하는 것이 적절해 보입니다. 치리회 수준; 제어 시스템 수준.

여러 유럽 국가에서는 소위 관리 인력 평가 센터가 널리 보급되었습니다. 이러한 센터의 활동은 전문가의 도움과 특별한 테스트 및 연습을 기반으로 관리 직원의 잠재적 능력을 확인하는 것입니다. 평가 센터는 경영진의 승진과 자질 향상에 도움을 줄 수 있습니다.

평가 센터는 우선 프로그램 구현에 드는 높은 비용을 포함하는 단점에서 자유롭지 않습니다. 또한, 사용된 추정치는 오류가 없음을 보장하지 않습니다. 따라서 일부 미국 회사에서는 응시자가 훈련의 공백을 식별하는 데 도움이 되는 "음성 컨설턴트"를 사용하는 등의 추가 방법을 사용했습니다.

관리자와 전문가를 평가할 때 최종 정보의 신뢰성에 대한 의문을 제기할 때 다음 사항에 유의해야 합니다.

1) 사용된 평가 유형 중 어느 것도 높은 신뢰성을 제공할 수 없으므로 개별 평가 유형이 서로 보완되는 평가 콤플렉스가 제안됩니다.

2) 인간의 자질 전체를 평가하는 것은 거의 불가능하지만 직원 활동에 필요한 주요 자질을 결정하는 것이 주요 임무입니다.

3) 신뢰할 수 있고 완전한 정보는 질문에 대한 답변을 포함하는 것입니다. 직원에게 어떤 기회가 있고 어느 정도 실현되었는지, 어떤 기회가 실현되지 않았는지, 왜, 그리고 미래에 어떤 조건에서 실현될 수 있습니다.

인사 관리 시스템의 효율성을 평가한다고 말하면 인사 서비스 자체에 대한 평가를 언급하지 않을 수 없습니다. 경제 개혁의 요구 사항을 충족하는지 여부, 즉 적절한 교육과 뛰어난 지식, 유연한 마음과 실용적인 독창성, 낮은 위치에서 충분한 업무 경험, 최고의 국내외 경험을 알고 있는지 여부는 직원에 따라 많이 달라집니다. 홀딩스의 상업활동과 생산기술 .

회사의 효과적인 관리 및 발전은 주로 관리자 자신의 개인적, 직업적 자질, 끊임없이 변화하는 사회 경제적 환경에 부응하기 위해 자신을 배우고 다른 사람의 학습에 기여해야 한다는 것을 이해하는 정도에 따라 결정됩니다. .

인사 관리 시스템의 효율성을 평가하는 기준을 고려해 보겠습니다.

회사의 목표가 매출액이나 이익 증가에 초점을 맞추고 있다면 노동 자원의 효율성은 비용 지표를 기반으로 계산될 가능성이 높습니다.

이는 다음과 같은 지표가 될 수 있습니다.

1. 총 매출액 또는 전체 비용 구조에서 인건비의 비율.

제조 기업에서 이 비율은 최대 20~30%에 달할 수 있으며 전체 비용 구조에서 "원자재 및 자재" 라인 다음으로 "두 번째 라인"이 될 수 있습니다.

기업이 서비스 기업 또는 무역 기업인 경우 인건비 비중이 가장 먼저 나오며 어떤 경우에는 40-50%에 달할 수 있습니다.

2. 직원의 자격에 따른 업무 수익성 지표.

많은 조직에서 "값싼" 작업은 "값비싼" 직원이 수행하며, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 그들은 "값싼" 직원에게 "값싼" 작업으로 부담을 주려고 합니다. 예를 들어 비서가 준비한 문서의 문법 오류를 수정하기 위해 우수한 자격을 갖춘 법률 고문의 작업이 있습니다.

3. 조직의 직원 1인당 평균 기업 총 수익의 비율을 나타내는 지표입니다.

예를 들어, 같은 기간의 직원 수에 대한 기업의 연간 소득 비율입니다.

4. 생산인력에 대한 행정인력의 비례비율을 나타내는 지표.

예를 들어 '판매' 직원 수와 '판매 관리자' 수의 비율입니다.

위 지표에 영향을 미치기 위해 모든 인건비는 다음과 같이 규제됩니다.

1. 총 비용 분석을 통해:

a) 비용 구조의 변화

b) 개별 비용의 "가중치" 계수 변경.

2. 기존 비용을 통해:

a) 최대 직원 수를 제한합니다.

b) 고용 종료;

c) 적극적 직원 감축.

3. 근로수당을 통해:

a) 관세를 초과하는 지급을 동결한다.

b) 비관세 지급에 대한 관세 인상 재계산

c) 내부 사회보장기금 조정

4. 효율성 향상:

a) 더 적은 수의 직원으로도 동일한 결과를 얻습니다.

b) 동일한 직원이 얻은 최상의 결과.

기업이 회사 가치를 높이는 데 중점을 두는 경우 이러한 유형의 자원에 대한 투자 평가를 통해 직원의 효율성을 평가할 수 있습니다. 회사의 인력에 대한 투자는 조직의 경쟁력 수준을 높이는 무형 자산 창출에 대한 투자입니다.

주요 투자 분야:

1) 개별 직원에 대한 투자

2) 회사의 인사 관리 시스템 구축에 대한 투자.

인력 투자의 효율성 평가:

1) 미래 소득 흐름이 총 인건비 이상인 경우(또는 인건비 투자 수익률이 시장 이자율 이상인 경우) 인적 투자가 적절합니다.

2) 인건비는 직접비 외에 이른바 '소득 손실'도 포함한다. 예를 들어, 이는 전문가가 세미나에서 공부하지 않고 일할 경우 회사가 받을 수 있는 잠재적 수입입니다.

인사 관리 서비스의 효율성을 평가하는 것은 지표 표준 및 지속적인 개선에 대한 합의입니다. 예를 들어:

1. 선발 및 채용:

a) 공석 폐쇄 속도

b) 직원의 평균 근속 기간

c) 수습기간을 마친 직원의 비율

d) 경쟁 회사의 후보자 지원 비율;

e) 채용 계획의 이행

f) 채워지지 않은 공석의 총 가동 중단 시간;

g) 채워진 공석 수;

h) 직원 유치 방법

i) 채용 기술 준수.

2. 교육 및 개발:

a) 훈련 계획의 이행

b) 참가자 평가;

c) 지식 테스트에 대한 평가

d) 행동 변화;

e) 생산(재정) 지표의 변화

f) 높은 점수로 인증을 통과한 직원의 비율;

g) ROI 또는 투자 수익.

3. 급여 및 상여금:

a) 절대 및 상대 임금 기금(급여)

b) 급여 및 이익 지표, 판매, 직원 수준, 작업량;

c) 급여 불만족으로 인해 그만둔 직원의 비율

d) 임금에 관한 불만 및 갈등의 절대적 및 상대적 수;

e) 전반적인 직원 만족도 지수

f) 인증 등급이 높은 직원의 이직률.

4. HR 서비스의 전반적인 효율성:

a) 관리자와 직원의 서비스 평가

c) 기술(정책)의 준수 및 개발

d) HR 서비스의 절대 및 상대 예산;

e) HR 직원당 회사 직원 수.

5. 인력 예비 작업의 효율성:

a) 마감된 총 공석 수를 기준으로 인력 예비비에 포함된 직원으로 채워진 공석 수

b) 총 훈련 행사 횟수 대비 인력 예비비에 포함된 직원에 대한 훈련 행사 횟수;

c) 총 예비군 수를 기준으로 인력 예비군에 있던 직원의 새 직위에 임명된 수.

6. 인적 자원의 전반적인 효율성:

a) 상대적 인건비(이익, 판매, 비용)

b) 직원으로 인한 실패 및 손실;

c) 회사 직원 전체에 대한 고객 평가

d) 일반 직원 이직률;

e) 계획되지 않은 직원 이직;

e) 직원당 소득.

우리 의견으로는 이러한 기준과 기타 기준이 인사 관리 시스템의 효율성을 연구하기 위한 기초를 형성해야 한다고 생각합니다. 절차 시스템으로서의 성과 평가는 관리자가 일반적으로 인사 관리 시스템의 품질, 특히 그의 전문 능력 및 교육의 단점을 상당히 구체적인 의미에서 보고 평가하는 데 도움이 되는 반사 도구입니다. 이에 따라 다음과 같이 정의할 수 있습니다. 업무 수행 능력을 향상시키기 위한 훈련의 필요성.

따라서 관리 작업 평가에 대한 분석 작업은 다양한 방식으로 구성될 수 있습니다. 물론, 이러한 평가 형태를 조합하여 사용하는 것도 가능합니다. 상사의 평가는 자기 평가를 통해 확인할 수 있고, 상사의 평가 결과는 부하 직원이나 동료의 평가와 비교할 수 있습니다.

관리 인사 조직 업무

인사 관리의 효율성 평가인적 자원 관리 프로그램과 관련된 비용 및 이점을 측정하여 그 결과를 기본 기간의 결과, 경쟁사의 성과 및 기업의 목표와 연관시키기 위한 체계적이고 명확하게 공식화된 프로세스입니다.

다양한 인사 관리 방법은 필요한 재료 및 재정적 비용의 효율성과 조직 목표 달성에 초점을 맞춰야합니다. 이는 시장 경제에서 운영되는 조직에 절대적으로 필요합니다. 따라서 인사 관리 방법을 개발할 때 중요한 실무적 중요성을 갖는 관리 효율성을 평가하는 문제에 큰 관심을 기울여야 합니다.

비용 효율성은 동일한 비용으로 더 많은 결과를 얻거나 동일한 결과를 얻으면서 비용을 줄이는 것입니다.

모든 기업은 활동을 수행하기 위해 노동력이 필요합니다. 노동 비용에는 수행한 작업에 대한 지불, 상여금 및 기타 금전적 보상, 현물 지불 비용, 사회 보장을 위한 기업 비용, 직업 훈련, ​​문화 및 생활 조건 및 기타 비용(작업복, 교통비)이 포함되며, 여기에 부과되는 세금도 포함됩니다. 기금 임금 (개인 소득세, 통합 사회세). 더 높은 자격을 갖춘 신규 근로자 유치, 재교육, 레크리에이션 조직 등에 대한 추가 비용으로 인해 노동 비용이 증가합니다.

직원에 대한 자원 접근 방식은 "인적 자본"이라는 개념에 반영됩니다. 이에 따르면 인적 자본에 대한 투자는 근로자의 기술과 능력 또는 생산성을 향상시키는 모든 활동입니다. 이러한 비용은 장비 비용과 마찬가지로 투자로 간주될 수 있습니다. 왜냐하면 이러한 비용은 향후 수입 증가로 인해 여러 번 보상될 것이기 때문입니다.

기업의 경쟁력은 주로 고용된 인력에 따라 결정됩니다. 잘 준비되고 훈련된 인력과 높은 수준의 의욕을 갖고 고품질의 업무를 수행하는 것은 최신 장비나 첨단 기술만큼 큰 자산입니다.

시장 상황에서 운영되는 기업의 인사 관리 및 결과적으로 노동 동기의 물질적 기반인 직원 인센티브 관리는 인건비를 지정하고 기능과 관련된 모든 비용을 회계 및 분석해야 할 필요성을 결정합니다.

기업의 인건비 외에도 인사 관리는 인사 관리 서비스 자체를 유지하고 관리 기능을 구현하는 데 드는 비용과 관련이 있습니다.

인사 관리의 경제적 효율성을 평가할 때 비용과 결과를 비교할 때 정확히 무엇을 평가해야 하는지를 지정하고 결정하는 것이 필요합니다.

인사 관리의 효율성을 평가하는 세 가지 주요 접근 방식이 있습니다.

1) 선택된 인사 정책의 실행 결과로 형성된 특별히 선정되고, 훈련되고, 의욕이 넘치는 기업 팀의 도움을 받아 특정 최종 활동 결과를 달성합니다.

2) 최소한의 자금 지출로 동기 관리를 위해 설정된 목표를 달성합니다.

3) 관리 프로세스 자체의 효율성을 보장하는 가장 효과적인 관리 방법을 선택합니다.

인건비 외에도 경제적 효율성을 평가할 때 이 활동의 ​​효과에 대한 지표가 사용됩니다. 경영 결정의 결과로 기업 팀 전체와 개별 직원의 노동 잠재력 개발은 생산 활동에서 추가 결과를 얻는 데 사용됩니다.

이 결과는 효과의 원천이며 다양한 형태를 취하고 다양한 지표로 평가될 수 있습니다. 통제 효과는 다음과 같은 형태로 표현될 수 있다.

노동 생산성 향상 및 품질 향상으로 인한 제품 생산량 증가

직원과의 작업이 노사 관계의 사회적 측면을 고려한 경우 직업 만족도(동기 부여 효과)

노동 생산성 향상, 팀 안정화로 인한 직원 이직으로 인한 피해 감소

전문적으로 훈련된 근로자의 선택으로 인한 훈련 시간 단축으로 인한 상대적 비용 절감(효과는 특정 노동 잠재력 상태를 달성하는 데 필요한 자금 절약으로 표현됩니다).

근로자의 자격(등급, 카테고리, 등급 등)을 향상시키는 중간 결과가 있을 수도 있습니다. 최종 결과는 생산되는 제품의 양이 증가하거나 더 나은 품질의 제품 판매로 인한 수익이 증가하는 것입니다.

1) 모든 결과(생산량 증가, 판매 수익 등)의 일반화된 값으로,

2) 인사 서비스가 수행하는 특정 이벤트(동기 부여 이벤트)의 구현으로 인한 사적 효과의 합계입니다.

이러한 각 방법에는 고유한 장점과 단점이 있습니다.

전반적인 경제적 효과는 기업의 모든 경제 활동의 결과로 간주될 수 있습니다. 경제적 효과는 물리적 또는 가치 측면에서 생산된 제품의 양입니다. 또한 판매된 제품의 양과 이익도 고려됩니다. 제품은 현재 가격으로 표시되어야 합니다. 이를 통해 결과를 비용과 비교할 수 있습니다.

대부분 최종 결과(생산)의 효과를 평가하기 위해 인건비 효율성 지표, 특히 노동 생산성(LP) 지표가 사용됩니다.

PT = O p / T,

여기서 Op는 특정 달력 기간 동안 생산된 제품(작업, 서비스)의 양입니다.

T – 인건비(인-시간, 인-일) 또는 평균 직원 수입니다.

그러나 이 지표는 완전히 정확하지는 않으며 여러 요인의 영향을 받아 변경됩니다.

기업의 인건비 비용을 평가하면 직원 작업의 효율성에 대한보다 입증 된 결론을 얻을 수 있습니다. 실제로 노동 과정이 진행되기 위해 기업은 상당한 비용을 부담합니다. 다른 기업에서는 노동 단위(Ct)의 비용이 동일하지 않습니다. 인건비의 규모는 다릅니다: C t = W/T.

기업이 그러한 비용을 설명하는 경우 인건비 1루블당 생산량을 나타내는 지표(F)를 계산할 수 있습니다.

다음과 같이 정의됩니다.

1) 가치 기준으로 생산된 제품의 양(현재 가격 기준)을 인건비의 양으로 나눈 몫: F = Op / Z;

2) 노동 생산성 수준(가치 기준)을 노동 투입 단위당 비용으로 나누어서: F = Pt / St.

특정 비용 강도(U p)의 지표는 1루블당 생산량 지표의 역수입니다. 비용 (F)과 1 루블을 얻는 데 필요한 인건비 (루블 단위)를 나타냅니다. 제품.

인건비(F) 루블당 생산량 지표의 역학을 통해 이러한 비용 효율성의 변화를 모니터링할 수 있습니다. 비용 단위당 생산량의 증가는 타당성을 나타냅니다.

비용 대비 수익률이 감소하면 외부 및 내부 요인의 영향을 결정하기 위해 이유 분석이 필요합니다. 수행된 관리 조치를 통해 창출된 직원의 노동 잠재력을 기업이 합리적으로 사용하는지에 대한 질문에 답합니다.

인력 효율성을 평가하는 방법 중 하나로서 노동 생산성 향상, 직원 이직률 감소 및 후속 조합으로 인력을 교육할 때 발생하는 효과를 고려하는 조직의 인사 관리 효율성을 평가하는 공식이 있습니다. 여러 직업.

첫째, 개별 성과 지표가 결정됩니다.

1) 직원 이직률 감소 효과(월별)

E t = Z n * R (K t 1 – K t 2),

여기서 Z n – 초보자 비용:

Zn = Z from / R from,

Z 에서 – 인력 선택 비용, 문지름;

P from – 선택된 후보자 수, 사람 수;

P – 평균 직원 수, 사람 수;

Kt 1.2 – 월초와 말의 이직률은 각각 해고된 근로자 수를 평균 직원 수(R uv / R)로 나눈 값과 같습니다.

2) 후속 직업 조합을 통한 훈련의 효과.

E ob = Z zp * R sp * N – Z ob,

여기서 Zp는 직원당 월 임금 비용과 직업을 결합할 때의 급여 인상액, 루블의 차이입니다.

Р sp – 관련 직업, 사람에 대한 교육을 받은 근로자 수;

N – 효율성이 계산되는 달력 기간

Z ob – 훈련 비용, 문지름.

3) 노동생산성 증대 효과(월)

E p = P * D m * (P 2 – P 1),

여기서 P는 직원 수, 사람 수입니다.

D m – 한 달에 근무한 근무일 수

P – 직원 수에 대한 일일 판매량의 비율로 노동 생산성

P = O p / (D m * P)

총 효율성:

E s = E p + E t + E ob

효율성은 활동의 효율성뿐만 아니라 경제도 특징짓습니다. 최소한의 비용으로 특정 결과를 달성합니다. 인사 관리 시스템을 평가할 때 노동 생산성뿐만 아니라 시스템 자체의 효율성에 대한 지표도 사용할 수 있습니다. 인사 관리 시스템은 기업에 필요한 방향으로 매개 변수를 변경하기 위해 노동 잠재력에 영향을 미치도록 설계되었습니다. 관리의 효과는 노동 잠재력의 실제 상태가 계획된 것과 얼마나 근접한 정도에 따라 평가할 수 있습니다. 인사 관리의 궁극적인 목표를 하나의 지표로 표현하는 것은 불가능하므로 노동 잠재력의 다양한 측면(인원 수, 전문 자격, 교육, 업무 동기, 건강 상태)을 반영하는 시스템이 사용됩니다.

현재 많은 러시아 기업에서는 인사 관리의 효율성을 평가하기 위해 서구적 방법을 사용하고 있습니다. 그 중에는 다음과 같은 방법이 눈에 띈다.

전문가 검토는 부서장들이 HR 관리자와 업무 방식에 대해 어떻게 생각하는지 알아보기 위해 설문지를 사용하여 설문조사로 구성됩니다. 설문지는 일반적인 질문과 구체적인 질문을 모두 포함할 수 있으며 컨설턴트의 개입 없이 자체적으로 수행됩니다. 이 방법은 평가 수행 비용을 최소화한다는 관점에서 효과적이지만, 가장 큰 단점은 팀의 대인 관계와 관련된 평가에 주관성이 있다는 것입니다.

벤치마킹 방법이는 인적 자원 관리 서비스의 성과 지표(직원 이직률, 결근률, 신입사원 교육 비용)를 시장에서 활동하고 거의 동일한 유형의 활동에 참여하는 다른 회사의 유사한 데이터와 비교한다는 사실로 구성됩니다. .

방법 투자 수익 계산("투자 회수"). 이 경우 ROI 지표는 (소득 - 비용) / 비용 * 100%)로 계산됩니다.

필립스 기술, 여기에는 5개의 수식이 포함됩니다.

1) HR 부서에 대한 투자 평가 = 인사 서비스 비용 / 운영 비용

2) HR 부서에 대한 투자 평가 = 인사 서비스 비용 / 직원 수

3) 결근지표(결근) = 결근수 + 갑작스럽게 퇴직한 직원수

4) 만족도 지표(질적 지표) – 자신의 업무에 만족하는 직원 수를 백분율로 표시합니다.

5) 사회 측정 방법에 의해 결정되는 조직의 단결과 합의를 결정하는 기준.

울리히의 기술, 5가지 방법 포함:

1) 원자재 단위, 직원 1명 또는 급여 단위당 생산성 지표

2) 비즈니스 프로세스 속도 지표

3) 실제로 ROI와 유사한 특별 프로그램 및 이니셔티브를 수행할 때의 비용 및 기타 결과

4) 팀의 직원 기술, 충성도, 도덕적 분위기;

5) 혁신 전후의 비즈니스 프로세스 속도.

현대 러시아 상황에서 위의 방법은 다양한 형태의 소유권과 조직 및 법적 형태를 가진 기업의 인사 관리 효율성을 평가하는 보편적인 수단으로 적용하기 어렵습니다.

경제적 효율성을 평가하기 위해 고려된 각 접근 방식에는 실행에 있어 긍정적인 측면과 어려움이 있습니다. 실용적인 관점에서 볼 때 가장 수용 가능한 접근 방식은 여전히 ​​동기 부여 정책의 개별 영역을 평가하는 것으로 보이며, 이를 통해 구현 비용을 강조하고 인사 관리에서 진행 중인 작업의 성과 지표를 충분히 정확하게 결정할 수 있습니다. .

하나 또는 다른 기준의 사용에 대한 기업의 방향은 선택한 인사 전략, 형식 및 방법의 효과를 분석하고 정당화하는 데 사용되는 지표의 선택을 미리 결정합니다.

따라서 적용된 인사 관리 방법의 효과를 평가하려면 기업 성과에 대한 정량적, 질적 평가를 수행해야 합니다. 취해진 조치의 효율성이 낮다고 판단되면 동기 부여 정책 구현에 대한 접근 방식을 직원의 요구와 기대에 따라 기업의 목표와 목표에 맞게 변경해야 합니다. 동시에 계산된 지표에 전적으로 의존하는 것은 잘못된 것이며, 조직의 특정 상황에 따라 진행 중인 인사 정책의 효과를 결정하려면 상황에 따른 접근 방식이 필요합니다.

인사 관리 시스템의 효율성은 "효율성" 범주의 세 가지 구성 요소인 경제, 사회, 조직을 고려해야 합니다.

개념의 의미 경영의 사회적 효율성인력은 조직의 인력 잠재력의 발전으로 표현될 수 있다.

인사 관리의 사회적 효과는 인사 요구에 대한 만족도를 표현해야 합니다. 일반적으로 인력 요구는 세 가지 유형의 요구로 축소될 수 있습니다.

1) 생계 요구 - 일반적으로 생계 및 주택에 대한 인력의 요구를 충족시키는 것을 포함합니다.

2) 관계 요구 - 외부 환경(팀의 사회적, 심리적 분위기)과의 관계에서 직원의 요구를 충족시키는 것을 포함합니다.

3) 성장(자기 표현)에 대한 욕구 - 직원의 개인적, 직업적 발전을 돕고 직원에게 창의적인 자기 표현의 기회를 제공함으로써 충족될 수 있습니다.

사회적 효과를 결정하기 위해 다음 지표가 사용됩니다.

급여와 사회적 혜택(서비스)

주택에 대한 직원 만족도;

조직의 인사 이직률

해고 사유의 구조 분석

팀의 사회적 긴장을 나타내는 지표입니다.

직원의 교육, 훈련 및 재훈련 강도

직원이 제안한 개선 제안의 양.

조직의 효율성– 인사 관리 조직의 효율성과 인사 관리의 사회 경제적 효율성의 필수적인 부분입니다.

조직의 효율성은 주어진 사회 경제적 효율성을 달성하기 위한 인사 관리 시스템의 능력을 표현해야 합니다.

95. 인사 통제 : 본질, 목표 및 목표, 지표

인사 통제(PC)는 인적 자원 업무 분야의 회사 내 계획 및 통제 시스템으로, 전략을 계획된 가치와 특정 활동으로 "변환"하고 직원 관리를 위한 기본 조항을 공식화하는 데 도움이 됩니다. . 인사 통제에는 기업의 생산성 잠재력을 보장하기 위한 도구의 개발 및 제공이 포함됩니다.

CP의 임무와 기능

CP의 주요 임무는 계획과 계획 편차 분석 사이에 지속적인 피드백을 제공하는 것입니다. 일반적으로 CP의 다음과 같은 주요 기능이 구별됩니다. 1. 정보 지원 - 생산성, 인건비 등 필요한 모든 정보를 포괄하는 정보 시스템 구축. 이 기능은 일반적으로 다음 위치에 인사 데이터베이스를 생성하여 구현됩니다. 보고서를 작성할 가능성이 있는 기업.

2. 계획 - 예측, 목표 및 규제 정보 획득(예: 신제품 출시에 필요한 직원 수, 기술 수준) 결정 3. 관리 - 부정적인 추세를 제거하기 위한 제안 개발. 예를 들어, 연간 직원당 계획된 교육 비용과 실제 교육 비용 간에 차이가 있는 경우 CP 서비스는 인사 부서와 재무 부서에 해당 계획과 예산 조정에 대한 권장 사항을 제시합니다. 목표 달성 정도, 계획 및 실제 인사 지표 분석. 편차가 관리 부서에서 계산한 간격을 초과하지 않으면 제어 조치가 필요하지 않습니다. 예를 들어 직원 이직률이 허용 가능한 값(4~5%) 내에서 유지되지만 증가하는 경향이 있는 경우 이를 인사 관리팀에 알려야 합니다.

나열된 인력 통제 기능을 구현하려면 CP 서비스는 다음 작업을 해결해야 합니다.

인사 부서장에게 정보, 서비스 및 서비스를 제공하고 보고 기간 동안(보통 1년에 한 번) 인력 활용의 효율성을 확인합니다. 평가는 CP 서비스에서 개발한 방법과 도구를 기반으로 기업 경영진에 의해 수행됩니다.

전략적, 전술적, 운영적 측면에서 인력 요구 사항을 결정합니다. 이러한 계산은 전략 및 운영 계획, 제품 유형(서비스), 수량, 시장 부문, 직원 개발, 선발, 인센티브 및 해고 수행, 인건비 등의 데이터를 기반으로 CP 서비스에서 수행됩니다. 관리.

기업 전체를 통제하는 부분인 CP에서는 운영 및 전략 방향이 구별됩니다.(표 1 참조) 전략적 CP는 업무 분야의 전망과 직원을 회사의 경영 전략과 연결합니다. 예를 들어, 새로운 시장에 진출하고 제품 품질을 향상시키려는 경우 우수한 자격을 갖춘 전문가를 유치(교육)하기 위한 조치를 계획해야 합니다.

작전지휘소는 전략적 목표에 초점을 맞춰 전술적 조치를 실행한다. 운영 수준에서 우선 순위는 인력 사용에 있어 경제적 효율성을 달성하는 것입니다. 예를 들어, 루블 또는 물리적 단위(톤, 미터 등)로 표시되는 1인당 생산량, 생산 구조의 인건비 또는 총 비용, 직원당 현금 흐름 등과 같은 지표가 측정되고 평가됩니다.

위의 모든 작업에서 필수적인 부분은 작업 시간 손실을 제어하는 ​​것입니다(다른 CP 활동과 일관성을 유지해야 함). 주요 방향: 목표를 정의합니다. 예를 들어 2년 이내에 생산 시 작업 시간 손실을 10% 줄입니다.

결근 이유나 생산성 저하 등 활동에 관한 최신 정보를 수집합니다.

경영진에게 결과를 제시하고 토론에 참여하며 회사의 최고 경영진이 노동 생산성을 높이고 노동 시간 손실을 줄이기 위해 무엇을 해야 하는지 직원들에게 질문하여 피드백을 구현합니다. 따라서 목공 기업 중 하나에서 결근의 주된 이유는 제재소에서의 낮은 작업 명성 때문인 것으로 나타났습니다. 사람들은 자신이 해고될 것을 두려워하지 않습니다. 왜냐하면 이러한 직업에 새로운 직원을 찾는 것이 어렵기 때문입니다.

목표 준수 측면에서 수행 된 활동 결과에 대한 토론.

정보 수집

직원 성과를 평가할 때 정량적 지표와 정성적 지표가 모두 사용됩니다. 벤치마킹과 같은 다양한 도구를 사용하는 것이 좋습니다. 정량적 비교는 직원당 현금 흐름과 같은 인사 성과 지표와 관련될 수 있습니다. 질적 – 경영진에 대한 직원 충성도, 직장 조직에 대한 만족도.

CP 시스템의 품질 지표를 측정하고 평가하려면 퍼지 세트, 간격 데이터 및 전문가의 구두 평가 방법과 도구를 사용하는 것이 좋습니다. 예를 들어, 산술 평균을 계산하여 직원의 평균 연령을 측정하는 것은 완전히 정확하지 않습니다. 수신된 수치는 기업의 한 사람과 일치하지 않을 수도 있습니다. 직원의 절반이 25~30세이고 나머지가 50~60세라면 평균 연령은 약 40세이며 그러한 사람들은 회사에서 전혀 일하지 않습니다. 따라서 평균 연령 간격을 결정하는 것이 더 정확하며, 이 경우 30~50세가 됩니다.

현상을 측정하기 어려울 때 언어(언어) 평가를 사용하는 것이 좋습니다. 예를 들어 직원의 책임 수준은 숫자로 표시할 수 없으며 일반적으로 "낮음", "중간", "높음" 등으로 표시됩니다.

기업 활동 결과와 인사 데이터 간의 관계를 설정하려면 직원 생산성(시간 단위당 생산량)과 같은 지표 간에 정량적 관계가 결정될 때 상관 관계 및 회귀 분석 방법과 도구를 사용하는 것이 좋습니다. 자격 및 / 또는 업무 경험 KP 시스템의 직원에 대한 모든 정보는 단일 데이터베이스에 수집되어 구조화되고 문서화됩니다. 이는 인사 및 직무에 관한 데이터를 수신, 축적, 처리, 평가 및 전송하는 역할을 합니다.

활동 결과와 직원 업무에 대한 측정 및 평가는 개별적이고 복잡한 지표 시스템을 사용하여 수행되므로 직원 분야에서 회사의 목표 달성에 대해 경영진에 알리고 동시에 모니터링할 수 있습니다. 진행 중인 프로세스(표 2, 3 참조)

기업의 조직 구조에서 제어 서비스 포지셔닝

CP 서비스는 중앙 집중식 제어 서비스의 일부로 기업에 배치될 수 있습니다. 이 경우 경제, 재무 지표 및 보고에 더 중점을 둔 경영으로 인해 인사 관리의 특성을 고려한 관리 시스템이 구축되지 않을 위험이 있습니다.

회사의 최고 임원에게 직접 보고하는 본사 구조로서 개발 서비스와 같이 관리 계층에서 동일한 직위를 가진 인사 부서의 일부입니다. 그러나 CP는 직원 관리 분야에서 기업의 인력을 담당하는 관리자에게 직접 보고하는 본부 구조로서 조정 및 정보 지원이라는 특별한 역할을 다른 부서로 상실할 위험이 있습니다.

인사 통제는 재무 및 관리 회계의 금전적 지표에만 국한되는 중앙 집중화되고 표준화된 시스템으로 전환되어서는 안됩니다. CP 부서는 또한 직원의 생리적, 사회 심리적 특성을 업무에 활용해야 하며, 이는 주요 자원인 기업 인력을 측정하고 평가하는 데 있어 객관성을 높이는 데 기여해야 합니다. 표 1. 인력 통제 업무
운영 업무	전략적 목표
1. 인력 채용 2. 인력 배치 3. 직원 개발 4. 인력 관리 5. 직원 서비스 6. 인력 마케팅 7. 직원 동기 부여 8. 해고	1. 인사 전략 분야의 개념 2. 다른 기업 전략(생산, 고객, 비즈니스 프로세스 등)과 연계하여 양적 및 질적 인사 지표의 전략적 계획 3. 전략적 인사 목표 달성 결과 모니터링
표 2. 전력망 회사의 통합 핵심성과지표(KPI)의 예
전략적 목표							편차
		평균 교육 비용(RUB/인)
인력의 효율성(품질) 향상		평균 교육시간(시간/인)
인사구조 개선		기존 관리 인력 대비 계획 인력 비율(%)
		직원 효율성 향상
표 3. 전력망 회사의 "교육" 영역에 대한 민간 KPI의 예
지표 이름(KPI)			전략적 목표		레벨/기간
수업료의 계획-실제 편차(%)			직원 효율성 향상		회사, 부문/월
수업료(RUB)
평균 교육 비용(RUB/인)			현재 수익성 유지
훈련 기간(일)			직원 효율성 향상
평균 교육 기간(일/인)

소개.

조직 관리의 가장 중요한 구성 요소인 인사 관리에 대한 현대적인 접근 방식입니다.

1. "인적 자원 관리"의 개념.

   인사 관리에 대한 접근 방식.

인적 자원 분석.

1. 인적 자원의 목표와 목적.

   인적 자원 분석에 사용되는 알고리즘 및 방법.

인사 관리의 효율성을 평가합니다.

결론.

사용된 소스 목록입니다.

소개

인사관리– 인사 정책 및 인사 관리 방법에 대한 개념 및 전략 개발을 포함하는 인사 관리 시스템 부서의 관리자 및 전문가뿐만 아니라 조직 경영진의 의도적인 활동.

현대 러시아 사회에서 발생하는 사회 경제적 변화의 문제로 인해 기업 관리 서비스 직원이 직면한 업무를 이해하고 평가할 수 있게 되었습니다. 사람이 없으면 조직도 없고, 올바른 사람이 없으면 어떤 조직도 목표를 달성하고 생존할 수 없습니다. 인사 관리가 경영 이론 및 실무의 가장 중요한 측면 중 하나라는 것은 의심의 여지가 없습니다. 인력이란 조직이 보유하고 있는 모든 인적 자원의 총체를 의미합니다. 이들은 조직의 직원, 파트너, 특정 프로젝트 수행, 연구 수행 등에 관여하는 전문가입니다.

모든 조직은 특정 목표를 달성하기 위해 만들어지며 관리가 필요하며 목표 달성은 얼마나 효과적으로 관리되는지에 따라 달라집니다.

현재 인사 관리는 조직 생활의 모든 참가자에게 높은 자격을 갖추고 의욕이 넘치는 직원을 제공하고 변화, 개발 및 갱신이 가능한 창의적인 인력을 창출하는 것을 목표로 하는 기업 개발의 ​​전략적 방향 중 하나입니다.

이 작품의 목적– 인사 관리의 이론적, 실무적 측면에 익숙해집니다.

기본 작업조직의 인사 관리 시스템은 인력 제공, 효과적인 사용 조직, 전문적 및 사회적 개발입니다.

인사 관리는 기업 관리 시스템에서 선두 자리를 차지하므로이 주제를 고려합니다. 관련 있는현재 러시아에서는 크고 작은 규모의 직원을 포함하는 점점 더 많은 민간 조직의 개설 및 확장을 고려하고 있습니다.

조직 관리의 가장 중요한 구성 요소인 인사 관리에 대한 현대적인 접근 방식입니다.

"인적 자원 관리"의 개념

그럼에도 불구하고, 통합적인 생산 및 경제 시스템인 기업(조직, 회사)은 자연스럽게 서로 연결(상호작용)되는 구성 요소(하위 시스템)의 집합으로 표현될 수 있습니다. 이러한 하위 시스템의 수는 다를 수 있으며 분해 중에 설정된 개념에 따라 다릅니다.

따라서 일부 저자는 기술, 행정(관리) 및 인간 또는 개인 문화를 하위 시스템으로 구분합니다. 다른 사람들은 생산(기업) 관리에서 활동 관리와 인력 관리라는 두 부분을 구분합니다. 활동 관리는 활동 계획, 생산 작업 설정, 수행된 작업 측정 시스템 생성, 작업 완료 모니터링으로 구성됩니다. 인력 관리에는 모든 인력 구성원 간의 협력 보장, 인사 정책, 교육, 정보, 직원 동기 부여 및 관리자로서 리더 업무의 기타 중요한 구성 요소가 포함됩니다.

생산 및 경제 시스템을 구조화하기 위한 다른 옵션을 문헌에서 찾을 수 있습니다. 그러나 인사 구성 요소가 우연이 아닌 관리 시스템의 필수적인 부분으로 거의 항상 강조된다는 사실에 주목합니다. 모든 기업(조직, 회사)의 가장 중요한 활동 영역은 노동력 공급, 즉 노동력 유치, 필요한 교육, 합리적 사용을 위한 조건 조성이었습니다.

생산 시스템, 재료 및 개인 구성요소는 다양한 요인의 영향을 받습니다. 인력에 대한 요구 사항, 특수 교육의 초점, 기술 수준 등을 결정하는 장비 및 기술이 변화하고 있습니다. 인력 구성은 객관적 및 주관적 요인의 영향으로 변경됩니다(예: 직원 이직, 자연스럽고 지속적인 자격 성장 과정, 업무 변경과 관련된 동기 부여 전제 등의 영향으로 근로자 구성 변경). ). 일자리 구조, 근로자 수 및 구성에 대한 지속적인 경영진의 영향력이 필요합니다.

근로자 그룹-인원을 대상으로하는 특정 유형의 관리 활동을 인사 관리 (인사 관리)라고합니다.

최근 몇 년 동안 인적 자원 관리, 노무 관리, 인사 관리, 인적 자원 관리, 인적 요소 관리, 인사 정책, 인사 업무 등 인간과 관련된 다른 개념이 과학 문헌 및 실습에서 널리 사용되었습니다. 노동 활동, 직장에서의 행동 관리.

다양한 경영학파의 다양한 용어 특성을 지닌 번역 문헌 역시 큰 불일치를 초래합니다. 가장 일반적인 용어는 다음과 같습니다.

인사 관리 - 인사 관리(채용, 통제, 배치, 교육, 기업의 인적 자원 사용), 행정 직원과 부하 직원 간의 관계 산업계의 "인간관계";

인사 관리 - 인사 관리(선발, 교육, 근무 조건, 급여, 안전 문제 포함) 노동 관계; 행정부와 개인 직원 간의 관계;

인사관계 - 인사관리 등

종종 발생하는 것처럼, 특정 개념의 내용을 정의하고 공개하려고 할 때 저자는 자신의 의견, 측면, 작업, 표현 형태 등 가장 중요한 것에 중점을 둡니다. 따라서 노동 자원 관리에 대해 말할 때 우리는 이 범주에 속하는 인구의 일부를 의미하며, 이는 영토적 맥락에서 형성, 분배 및 사용 단계에서 사회의 체계적인 영향과 규제를 받습니다.

"노무 관리"라는 개념은 특정 영역이나 기업을 지칭하는 경우가 가장 많으며 관련 인력의 효과적인 사용 문제를 다룹니다. 절약 정책(노동 생산성을 높이기 위해 기존 준비금을 적극적으로 사용하고 특정 요소에 영향을 미침)을 통해 기술 진보(노동 장비 증가, 결과적으로 생산성 증가, 노동 필요성 감소)와 관련된 생활 노동의 효율성을 높이기 위한 조치 노동 시간의 합리적인 사용, 노동 잠재력의 형성 및 사용 등). '노동관리'라는 개념은 '노동경제학'이라는 더 넓은 개념의 필수적인 부분이다.

우리에게는 "인사 (인사) 관리"라는 개념이 중요하며, 여러 국가 (예 : 프랑스)에서는 전통적으로 직원이 엔지니어링을 포함하지만 "인사"와 "인사"라는 용어를 동의어로 사용합니다. 기업의 기술 또는 관리 직원: 고위 관리자 및 중간 수준, 더 높은 수준의 전문 교육을 받은 전문가.

“인사(인사)관리”라는 개념은 “인적자원관리”라는 개념과 의미적으로 가깝습니다. 두 경우 모두 경영 영향의 대상은 동일하며 직원과 노동력을 자원으로 사용하는 구체적인 접근 방식에 차이가 있습니다.

몇 년 전 인사 관리의 개념이 (재무적, 물질적, 기술적 자원과 함께) 생산 자원의 필수적인 부분인 인적 자원 관리의 개념으로 논리적으로 발전하기 시작한 것은 우연이 아닙니다. 이는 개발 전략에 따라 생산 및 경제 시스템으로서의 기업이 인적 자원을 늘리거나(확장 경로) (필요한 경우) 나머지 부분의 보다 합리적인 사용에 초점을 맞춰 인적 자원을 줄일 수 있음(집중 경로)을 의미합니다. .

인적 자원 관리 변경 관리 업무, 기업 내 관련 서비스의 기능 및 구조에 중점을 둡니다. 따라서 현대 생산에서 인적 요소의 역할 증가와 관련하여 인사 관리의 가장 중요한 기능 중 하나는 인력 개발이며, 인력 수를 일자리 가용성에 맞추는 것이 아닙니다.

인력 개발 작업과 기업의 자체 인력에 대한 투자 타당성을 평가해야 하는 필요성에는 당연히 경영 결정을 내리는 데 있어 다른 접근 방식이 필요합니다.

이는 기업의 고용 문제 해결, 인력의 사회적 발전에 대한 전략적 측면에 초점을 맞추고 "인사 관리"가 관리의 특별한 방향으로 인적 자원 관리를 강조하는 일부 과학자들의 주장이되었습니다. 직원과의 현재 운영 작업으로 간주됩니다.

이와 관련하여 "인사 (인사) 관리"의 개념은 "인적 요소 관리"라는 개념으로 접근됩니다. 이는 개인의 활동에서 더 큰 결과를 얻기 위해 일할 수있는 능력을 지닌 사람에게 목표로 영향을 미치는 것을 의미합니다. , 기술의 더 나은 사용, 인간의 능력과 이익에 대한 생산 및 노동 조직의 방향을 향한 조건으로 기업에서 수행되는 기술 진보 조치의 더 큰 인간화.

인사 관리에 대한 접근 방식

실습에 따르면 기업 관리의 필수적인 부분인 인사 관리에는 기술주의와 인본주의라는 두 가지 극단적인 접근 방식이 있습니다.

기술주의적 접근 방식을 사용하면 경영 결정은 주로 생산 이익(생산량 극대화, 계획 이행 등)에 종속됩니다. 근로자 수와 구성은 사용된 기술, 기술 및 운영 노동 분업, 주어진 생산 리듬, 생산 내 노동 협력 등 d. 따라서 인사 관리는 생산 관리 과정에 흡수되어 적절한 전문 및 자격 특성을 갖춘 인력 선택과 생산 및 노동 조직 업무에 따른 배치로 축소됩니다.

인사 관리에 대한 인본주의적 접근 방식은 직원이 자신의 업무 활동 및 다른 직원으로부터 소외되는 정도를 줄이는 근무 조건 및 내용의 생성을 의미합니다. 따라서 이 개념에 따르면 생산 기능과 가장 중요한 효과(효율성)는 장비 및 기술 요구 사항에 대한 인력 수 및 전문 자격의 준수뿐만 아니라 수준에도 크게 좌우됩니다. 근로자의 동기 부여, 관심 고려 정도 등 개인으로서 직원의 이익을 고려하는 데 더 많은 관심이 필요합니다. 업무 내용 증가, 근무 조건 개선, 개인의 개인적인 열망 실현, 인생 목표 중 직장에 대한 아이디어 등

이 접근 방식을 사용하면 "인사 관리"가 더 광범위하게 해석됩니다. 경영 결정은 순전히 경제적인 조항을 넘어서 사회학, 생리학, 노동 심리학의 조항을 기반으로 합니다.

인사 관리 개념의 개발은 인간을 기계로 보는 기술적 접근 방식을 극복하고 동기 부여 자원, 노동 생산성 및 생산 효율성 증가를 위한 사회 심리적 요인을 연결하고 직원의 이익을 더 크게 고려하는 경로를 따랐습니다. 개인으로서.

인적자원 관리는 업무 수행 방법을 결정하기 위한 과학적 분석의 사용, 업무에 가장 적합한 근로자의 선택, 근로자에게 적절한 교육 제공, 체계적이고 올바른 사용과 같은 과학적 관리 이론의 기본 원칙을 채택했습니다. 재정적 인센티브 등

E. Mayo의 동기 이론과 관련된 형성을 이루는 "인간 관계"학파가 특히 큰 공헌을 했습니다. 그녀가 개발한 인력 관리 원칙은 사람과 대인 관계의 욕구와 기대를 고려하여 선포되었습니다. 후기 과학 경영학파에서도 조직의 합리성과 활동에 대한 직원 만족도의 결합을 강조했습니다.

이러한 요구 사항은 목표 관리, 노동 강화, 직원 관리 참여(참여 관리) 등 다양한 동기 부여 방법의 사용에 초점을 맞춘 관리의 행동 개념으로 구현됩니다.

직원의 이익을 향한 사회적 측면에 대한 관리 방향이 증가함에 따라 기업 인사 관리의 임무와 우선 순위가 변경되어 생산의 이익뿐만 아니라 기업의 이익을 위해 내려진 결정의 조정이 필요해졌습니다. 사회적 구성 요소 - 기업 직원.

안정적인 고용 조건과 엄격한 조직 구조에서 노동 소비에 초점을 맞춘 직원 작업의 광범위한 관행은 다음을 제공하는 새로운 관리 모델로 대체되고 있습니다.

지식 확장, 기술 향상 및 지속적인 자기 개선을 위한 조건 조성

비즈니스 결정을 내리는 데 있어 직원의 권한을 확대하기 위한 동기 부여 프로그램 "패키지" 사용

회사의 모든 직원이 공유하는 새로운 도덕적 가치의 형성;

'인적 자원'의 유연하고 적응적인 활용, 직원의 창의적이고 조직적인 활동을 증가시켜 인간화된 조직 문화를 형성합니다.

따라서 인사 관리의 새로운 이념은 주로 직원 동기 부여에 기반을 두고 있습니다. 업무에 대한 직원의 태도는 열망, 삶의 목표, 자기 표현 및 자기 실현 가능성, 업무 내용의 영향을 받아 형성됩니다. 따라서 일하려는 동기의 주요 요소는 다음과 같습니다.

직장에서의 인정;

직장에서의 성과;

책임과 독립성;

전문적인 발전을 위한 기회;

직원의 개성을 발전시킬 수 있는 기회.

직업 안정성, 근무 조건, 급여 수준, 작업자 팀의 대인 관계 특성 등이 매우 중요합니다. 따라서 인사 관리에 대한 근본적으로 새로운 접근 방식은 주로 노동 생활의 질 개념과 관련이 있습니다.

이 개념은 인간 관계, 인적 자본, 노동의 인간화, 산업 민주주의 등 노동 이론에서 논리적으로 따랐습니다. 이 개념은 70년대 이후 주요 자본주의 국가의 관행에 널리 퍼졌습니다. 기본 원칙에 주목해 보겠습니다.

노동에 대한 적절한 공정한 보상;

안전하고 건강한 근무 조건;

직원이 자신의 능력을 사용 및 개발하고 자기 실현 및 자기 표현에 대한 요구를 충족시킬 수 있는 직접적인 기회

전문적인 성장과 미래에 대한 자신감을 위한 기회;

기업 인력의 좋은 관계, 기업 직원의 법적 보호

사람의 삶에서 괜찮은 직장;

작품의 사회적 효용.

직장 생활의 질에 대해 나열된 구성 요소의 관점에서 자신의 작업을 고려하여 직원은 자신의 지식, 경험, 지적, 창의적 및 조직적 능력의 전체 총체로서 자신의 잠재력을 드러낼 수 있는 기회를 평가합니다. 이러한 평가의 긍정적인 결과로 기업의 생산성이 높은 작업과 안정적인 작업에 대한 동기 부여 태도가 형성됩니다.

보시다시피 인사 관리에 대한 새로운 접근 방식은 인력 배치의 현재 문제 및 운영 변경 사항을 해결하는 것뿐만 아니라 장기적인 생산 및 경제 관계를 기반으로 한 직원 동기 부여 형성, 품질 개선 계획에 중점을 둡니다. 직원과 팀 전체의 직장 생활 기업의 경쟁력을 높이고 발전의 기회로 삼는 주요 임무 중 하나입니다 (1).

인적 자원 분석.

1. 인적 자원의 목표와 목적

노동 자원을 분석하는 과정에서 다음 작업이 해결됩니다(3).

1. 생산에 필요한 전문 및 자격 구성에서 생산 인력의 일자리 가용성을 평가합니다(인력을 이용한 생산 제공).

2. 생산 과정에서 노동 자원(작업 시간)의 정량적 사용을 연구합니다.

3. 노동 생산성 계획의 역학 및 이행에 대한 일반적인 평가가 수행됩니다.

4. 노동 생산성 수준에 대한 기술적, 경제적 요인의 영향을 측정합니다.

5. 노동 생산성 지표에 영향을 미치는 요소 시스템이 결정됩니다.

6. 보고된 노동 생산성 지표와 기본 값의 편차에 대한 요인의 영향은 정량적으로 측정됩니다.

7. 임금 기금의 구성과 구조는 그룹, 지급 유형별 직원 범주의 맥락에서 검토됩니다.

8. 임금기금의 요인 분석이 수행됩니다.

9. 기업 활동 결과에 대한 노동 요소의 영향이 요약됩니다.

정보 출처(3):

1. 사업 계획(노동 섹션)

2. 노동보고서(통계보고 제1호 서식)

3. 제품의 생산 및 판매 비용에 대한 보고서(통계보고 양식 제5호 서식)

4. 근로자 이동에 관한 HR 부서의 통계 보고

5. 기업의 인력 배치;

6. 작업 시간 사용, 생산 표준 이행, 과학 기술 진보 조치 구현 및 분석가의 목표와 업무에 따른 기타 정보 소스와 관련된 상점, 부서, 서비스의 운영 보고.

기업의 노동력 분석 대상은 그림 1(3)에 나와 있습니다.

그림 1 노동자원 분석의 주요 대상

2.2. 인적자원 분석에 사용되는 알고리즘 및 방법

노동력 분석 알고리즘은 여러 단계로 구성됩니다(3).

1. 기업의 노동력 공급 분석:

기업에 노동 자원을 제공하는 것은 카테고리 및 직업별 실제 직원 수를 계획된 요구 사항과 비교하여 결정됩니다(2). 가장 중요한 직업에 대한 기업의 인력 공급 분석에 특히주의를 기울입니다. 자격별로 노동자원의 질적 구성을 분석하는 것도 필요하다.

행정 및 관리 인력은 직위에 대한 각 직원의 실제 교육 수준을 준수하는지 확인해야하며 직원 선택, 교육 및 고급 교육과 관련된 문제를 연구해야합니다 (2).

근로자의 자격 수준은 주로 연령, 업무 경험, 교육 등에 따라 달라집니다. (2). 따라서 분석과정에서는 연령별, 경력별, 교육별 근로자 구성의 변화를 연구한다. 이는 노동이동의 결과로 발생하므로 분석에서는 이 문제에 많은 관심을 기울인다.

노동 이동을 특성화하기 위해 다음 지표의 역학을 계산하고 분석합니다(2).

1. 근로자 고용에 대한 이직률(Kpr):

2. 처분회전율(Q):

3.직원 이직률(Km):

효율적인 노동 활용 가능성을 분석하기 위해 통계 양식 No. 1-t가 사용됩니다.

2. 노동시간 활용 분석:

노동 자원의 완전한 사용은 분석된 기간 동안 한 직원이 근무한 일수와 시간, 근무 시간 기금 사용 정도를 통해 평가할 수 있습니다. 이러한 분석은 각 직원 범주, 각 생산 단위 및 기업 전체에 대해 수행됩니다.

근무 시간 기금(WF)은 근로자 수(HR), 한 근로자가 연간 평균 근무한 일수(D) 및 평균 근무일 길이(P)(2)에 따라 달라집니다.

일일 및 교대근무 시간 손실의 원인을 파악하기 위해 실제 근무 시간과 계획된 근무 시간 균형 데이터를 비교합니다. 이는 계획에서 제공하지 않은 다양한 객관적이고 주관적인 상황으로 인해 발생할 수 있습니다. 행정부의 허가를받은 추가 휴가, 일시적인 작업 능력 상실로 인한 근로자의 질병, 결근, 장비, 기계, 메커니즘의 오작동으로 인한 가동 중지 시간, 작업, 원자재, 재료, 전기, 연료 등의 부족으로 인해. 각 손실 유형, 특히 기업에 따른 손실 유형은 더 자세히 분석됩니다. 인력에 따른 작업 시간 손실을 줄이는 것은 생산량을 늘리기 위한 예비금으로, 추가 자본 투자가 필요하지 않으며 신속하게 수익을 얻을 수 있습니다.

3. 제품 노동 강도 분석:

노동 강도는 특정 사용 가치를 생산하거나 특정 기술 작업을 수행하는 데 소요되는 작업 시간의 비용을 나타내는 지표입니다(3).

근로자 수의 변화는 생산량에 영향을 미치지 않습니다. 이는 생산에 소요되는 시간에 영향을 미칩니다. 제품의 노동강도와 노동생산성 사이에는 밀접한 관계가 있으며, 이는 제품의 노동집약도 변화정도로 표현됩니다.

4. 노동생산성 분석:

노동생산성 수준은 생산력의 발전 정도를 나타내는 가장 일반적인 지표이며, 높을수록 사회가 부유해진다(3).

노동 생산성 수준을 평가하기 위해 일반화, 특정 및 보조 지표 시스템이 사용됩니다.

일반 지표에는 근로자당 평균 연간, 평균 일일 및 평균 시간당 생산량뿐만 아니라 가치 측면에서 근로자당 평균 연간 생산량도 포함됩니다(2). 부분 지표는 특정 유형의 제품 단위를 생산하는 데 소요된 시간(제품 노동 강도) 또는 특정 유형의 제품 생산량을 노동일 또는 노동 시간당 물리적 ​​측면에서 나타냅니다(2). 보조 지표는 특정 유형의 작업 단위를 수행하는 데 소요되는 시간 또는 단위 시간당 수행되는 작업량을 나타냅니다.

노동생산성의 가장 일반적인 지표는 근로자 1인의 연간 평균 생산량이다. 그 가치는 근로자의 생산량뿐만 아니라 총 산업 생산 인력 중 후자의 비율, 근무일수 및 근무일 길이에 따라 달라집니다(그림 2). (2):

따라서 한 노동자의 평균 연간 생산량은 다음 요소(2)를 곱한 것과 같습니다.

분석이 끝나면 노동 생산성 증가를 보장하고 근로자의 평균 시간당, 평균 일일 및 평균 연간 생산량을 늘리기 위한 준비금을 결정하기 위한 구체적인 조치를 개발해야 합니다(2).

5. 급여 분석:

기업의 노동자원 활용 분석과 노동생산성 수준 분석은 임금과 긴밀하게 연관되어 고려되어야 한다.

그림 3 생산비의 일부인 임금 자금 요소 시스템의 구조 및 물류 모델

노동 생산성이 향상됨에 따라 노동 보수 수준을 높이기위한 실제 전제 조건이 만들어졌습니다. 동시에 임금재원은 노동생산성 증가율이 임금 증가율을 앞지르도록 사용되어야 한다. 그러한 조건에서만 확대 재생산 속도를 높일 수 있는 기회가 창출됩니다.

첫 번째 단계에서는 임금기금의 구성과 역학을 분석한다. 두 번째 단계에서는 생산비에 포함된 임금에 대한 자금 형성에 대한 분석이 수행됩니다. 그리고 셋째, 임금기금 활용에 대한 분석이다(3).

인사 관리의 효율성을 평가합니다. 방법 및 지표

인사 관리는 현대 조직의 전략에서 가장 중요한 영역 중 하나입니다. 첨단 기술 생산 개발의 맥락에서 사람의 역할이 증가하고 능력, 지식 수준에 대한 요구가 점점 더 높아지기 때문입니다. 그리고 자격.

시장 관계로의 전환, 경제 관계의 복잡성, 과학 및 기술 진보, 생산력의 집중적 발전은 작업 방식에 근본적인 변화를 가져오며, 이는 결국 관리 기관의 보다 명확하고 간소화된 구조, 생산성 향상을 목표로 하는 유연한 방법을 요구합니다. 인적자원 활용의 효율성.

실습에 따르면 조직 관리의 필수적인 부분인 인사 관리에는 기술주의적 접근 방식과 인본주의적 접근 방식이라는 두 가지 극단적인 접근 방식이 있습니다. 기술적 접근 방식을 사용하면 경영 결정이 우선 생산의 이익에 종속됩니다. 인본주의적 접근 방식은 직원이 업무 활동 및 다른 직원으로부터 소외되는 정도를 줄이는 근무 조건과 내용의 창출을 의미합니다(4). 두 번째 접근 방식에 따르면 조직 기능의 효율성은 주어진 요구 사항을 충족하는 직원의 수와 전문 및 자격 구성의 준수뿐만 아니라 직원의 동기 부여 수준, 관심 정도에 따라 달라집니다. 등이 고려됩니다.

따라서 인사 관리의 일반적인 기능 중 인센티브 방법의 신중한 개발, 모든 부서에 공통된 직원과 협력하기 위한 원칙 및 규칙 개발에서 노동 잠재력에 대한 차별화된 접근 방식(인력 자원 계획, 인력 개발 프로그램 개발 및 구현, 인사 순환 등)이 특히 중요해집니다. ), 근무 조건을 개선합니다. 회사의 조직 문화는 특히 중요합니다(5).

모든 활동의 본질은 구성 기능의 구체적인 목록으로 특징지어질 수 있습니다.

인사 관리 시스템은 시장 상황에서 조직의 경쟁력을 지속적으로 향상시키고 노동 생산성 및 업무 품질을 향상시키며 기능의 높은 사회적 효율성을 보장하는 것을 목표로 하는 일련의 목표, 목적 및 주요 활동 영역입니다. 팀 (6). 이는 관련 기능을 수행하는 여러 하위 시스템으로 구성됩니다. 인사 관리의 기능적 하위 시스템과 주요 기능을 다음 표의 형태로 제시해 보겠습니다.

1 번 테이블

인사 관리의 하위 시스템 및 주요 기능

하위 시스템	주요 기능
법률 서비스	노사관계의 법적 문제 해결 경제 활동의 법적 문제 해결; 행정 문서 승인.
인사 계획, 예측 및 마케팅	인사 관리 전략 개발 인적 자원 분석; 노동 시장 분석, 계획 및 인력 수요 예측; 조직에 인력을 제공하는 외부 소스와의 관계 공석에 대한 후보자 평가; 현재 직원의 정기 인증.
직원 등록 및 회계	입학, 해고, 이동 등록 및 회계 인사 관리 시스템의 정보 지원; 진로지도; 고용을 제공합니다.
노동촉진수단 분석 및 개발	업무 동기 관리; 보상 시스템 개발; 도덕적 인센티브의 사용; 이익과 자본에 대한 참여 형태의 개발; "기업 정신"의 창조.
근무 조건	노동 정신 생리학 요구 사항 준수 노동 인체 공학적 요구 사항 준수; 기술적 미적 요구 사항 준수; 산업 보건 및 안전; 환경 보호.
조직 관리 구조 개발	기존 관리 조직 구조 분석 새로운 조직 관리 구조의 설계 및 구축; 직원 일정 개발.
직원 개발	기술 및 경제 교육; 재교육 및 고급 교육; 인력 예비와 협력; 경력 및 직업적 발전; 신입사원의 직업적, 사회 심리적 적응.
노동 관계	그룹 및 개인 관계 분석 및 규제 경영관계 분석 및 규제; 산업 갈등 및 스트레스 관리; 사회심리학적 진단; 관계의 윤리적 기준을 준수합니다.
사회 인프라 개발	케이터링 조직; 주택 서비스 관리; 문화 및 체육 발전; 건강 보호 및 레크리에이션 보장; 보육 시설 제공; 사회적 갈등과 스트레스 관리.

인사 관리의 나열된 모든 기능은 모든 수준의 관리자와 부서의 활동에서 불가분의 통합으로 존재합니다.

우리는 S.V.에 동의할 수 있습니다. 노동 생산성과 기업 제품의 경쟁력을 관리하는 일반적인 접근 방식을 다음과 같이 결정한 Andreev는 다음과 같습니다.

현대 기업의 효율성은 주로 결정됩니다

다양한 수준의 관리자의 노동 생산성;

노동 생산성은 특정 특정 작업을 수행하고 특정 그룹이 직면한 지역 문제를 해결하는 효율성의 정도로 간주됩니다.

각 부서 또는 그룹의 목표는 기업의 전반적인 전략적 목표와 일치합니다.

특정 근로자 그룹을 위한 업무 조직 및 동기 부여 시스템은 기업의 전반적인 결과와 연결되어야 합니다.

노동 생산성 측정은 결과를 강조하는 것에서 시작됩니다.

노동생산성 측정은 이 수준에 있는 직원들의 적극적인 지원을 바탕으로 수행되어야 합니다(7).

조직이 운영되는 외부 환경은 끊임없이 변화합니다. 몇 년 전만 해도 외부 환경에 잘 맞았던 인사관리 시스템이 오늘날은 첨예한 갈등을 빚고 있는 상태일 수도 있다. 조직은 이러한 불일치 정도를 지속적으로 모니터링하고 위기를 방지하기 위해 시스템을 조정해야 합니다. 변화의 필요성(즉, 외부 환경 상태와 인사 관리 시스템의 실제 불일치)을 나타내는 지표는 이직률 및 결근 증가, 생산성 감소, 직원과 행정 간, 기업과 정부 간 갈등의 출현입니다. 대행사.

인사 관리의 효율성을 평가하는 것은 관리 프로세스의 효율성을 높이는 강력한 수단이 될 수 있습니다. 이를 위해서는 이를 어떻게 구현해야 하는지, 관리 주기의 다른 단계와 어떤 관계가 있는지, 마지막으로 실제 심리적 의미가 무엇인지 알아야 합니다.

최근 러시아의 경제 상황으로 인해 일련의 통계적 방법을 사용하여 인사 관리 프로세스에 대한 연구를 적용하는 것이 극도로 어려워졌습니다. 알려진 바와 같이, 이들 중 다수는 개별 부문에서 잘 비교할 수 있을 만큼 충분히 긴 시계열을 필요로 합니다. 대부분의 러시아 기업의 제한된 경험, 경쟁, 1992년 이후 높은 인플레이션으로 인해 표준 성과 평가 방법에 대한 이러한 전제 조건이 약화되는 것은 분명합니다. 그렇다고 그러한 계산을 완전히 포기해야 한다는 의미는 아닙니다. 인사 관리의 효율성을 평가하기 위해서는 기존 방법을 조정하거나 새로운 방법을 개발하는 것이 필요합니다.

특정 인사 관리 시스템이 얼마나 효과적인지 판단하려면 당연히 그러한 평가를 수행할 수 있는 기준이 필요합니다. 이들의 선택은 특정 관리자의 활동, 팀의 노동 성과, 수행자의 특성 등 무엇을 출발점으로 삼아야 하는지에 따라 달라집니다.

HR 기능의 성과를 평가하려면 전체 HR 프로그램의 비용과 이점을 측정하고 같은 기간 동안의 효율성과 기업 성과를 비교하는 체계적인 경험이 필요합니다. 이는 분석 작업 자체를 가장 잘 구성하는 방법, 평가를 언제, 어떤 빈도로 수행해야 하는지, 누가 이 작업을 수행해야 하는지에 대한 질문을 제기합니다.

인사 관리 시스템의 효율성은 조직 목표 달성에 대한 기여도에 따라 결정됩니다. 인적 자원 관리는 회사의 직원이 목표 달성을 위해 자신의 잠재력을 활용하는 것만큼 효과적입니다. 그리고 그녀에게만 내재된 몇 가지 특별한 특성을 바탕으로 리더의 활동에 대한 결론을 내리는 것은 실수입니다(8).

이런 의미에서 A.I.에 동의하지 않을 수 없습니다. Kitov는 “리더의 활동은 자체 매개변수 중 일부로만 평가할 수 없습니다. 진정한 평가 기준은 관리자와 출연자 모두의 작업 결과가 유기적으로 결합 된 전체 팀 작업의 최종 결과입니다.”(9). 그의 추론에서 A.I. 실제로 Kitov는 인사 관리의 효율성을 평가하는 확립된 관행만을 기록합니다. 사실, 후자의 심리적 기준은 고려되지 않습니다. 비록 그것들이 없더라도 국제 경험에서 알 수 있듯이 인사 관리의 효율성 정도를 평가하는 것은 완전하지 않을 것입니다.

관리 업무를 평가하기 위한 구체적인 방법으로 제안되고 실제로 사용되는 방법은 정량적, 정성적(또는 설명적) 및 결합(또는 중간)의 세 그룹으로 나눌 수 있습니다(10). 정량적 평가 방법으로는 점수화, 계수, 순위순법, 쌍비교법, 그래픽 프로파일 시스템, “실험” 방법 등이 있습니다. 질적(서술적) 방법에는 구두 및 서면 특성 체계, 표준 방법, 매트릭스 및 전기적 방법, 그룹 토론 방법이 포함됩니다. 결합된 방법의 예로는 인센티브 평가, 근로자 그룹화 및 테스트 방법이 있습니다.

가장 널리 사용되는 방법은 관리 작업을 평가하는 정량적 방법, 특히 포인트, 계수 및 포인트 계수 방법입니다. 이들의 장점은 객관성, 전문가에 대한 전문가의 개인적 태도로부터의 독립성, 결과 공식화 및 체계화 가능성, 매개변수 비교 및 ​​수학적 방법 사용 등입니다.

인사 관리의 효율성은 할당된 기능 수행의 양, 완전성, 품질 및 적시성에 따라 결정됩니다. 인사 관리의 효율성 정도를 결정하려면 적절한 기준과 지표가 필요합니다.

평가 기준을 선택할 때 먼저 평가 결과가 사용되는 특정 작업을 해결하기 위해 고려해야 하며, 두 번째로 복잡성, 책임 및 복잡성에 따라 차별화된다는 점을 고려하여 기준이 설정된 근로자 범주를 고려해야 합니다. 활동의 성격.

인력 관리의 효율성에 대한 기준에는 적절한 작업 품질로 확립된 생산 또는 서비스 표준을 충족하고 직원 이직률 증가, 불합리한 가동 중지 시간 등으로 인해 발생하는 비용 절감이 포함될 수 있습니다.

동시에 인사 관리의 효과성에 대한 평가는 가용 자원의 경제적 사용 원칙에 따라 인력 사용을 통해 회사 목표 달성을 특징으로하는 경제적 효율성과 사회적 효율성이라는 두 가지 구성 요소로 구성됩니다. 직원의 요구와 관심에 대한 기대 정도를 나타냅니다.

일부 경제학자들8은 인사 관리의 경제적 효율성의 구성 요소로 다음을 고려할 것을 제안합니다.

설정된 조직 목표의 관점에서 고려한 작업 결과와 인건비의 비율;

조직의 장기적인 존재와 발전에 대한 직원의 기여를 반영하는 구성 요소입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

긴장과 갈등이 없는 상태에서 인력의 연속성, 할당된 업무 수행에 대한 직원의 신뢰성에 반영되는 안정성

유연성은 새로운 조건에 적응하고 조직 변화에 적극적으로 기여하며 혁신적인 개념을 구현하기 위해 필요한 경우 갈등에 대비할 수 있는 직원의 능력을 의미합니다.

인사 관리의 효율성은 이러한 관리 영역을 가장 완벽하게 반영하고 다음 요구 사항을 충족하는 지표 시스템을 사용하여 평가되어야 합니다.

평가의 완전성과 신뢰성;

양적 및 질적 특성 모두에서 경영 결정 결과를 고려합니다.

경영 결정이 직접적인 영향을 미치는 지표를 고려합니다.

평가 목표 준수;

관리 결과를 획득하는 데 드는 비용으로 측정 가능합니다.

그래서 J.M. Ivantsevich 및 A.A. Lobanov는 인적 자원 관리 서비스(12)의 기능을 분석하는 방법론을 제안했으며, 여기서 평가 기준은 다음과 같이 분류됩니다.

1. 실제로 경제적 효율성:

성과 지표;

직원당 평가된 프로그램 비용.

2. 준수 정도의 지표.

3. 직원 만족도:

보상;

실제 작업.

4. 직원 성과의 간접 지표:

직원 회전율;

결근 - 무단 결근 횟수

다른 직무로의 이전 요청 빈도;

불만 건수;

노동 안전 및 사고 건수;

노동의 질에 대한 기타 지표.

위의 각 지표와 그 조합은 인적 자원 관리 서비스의 효율성을 나타내며, 평가 목적으로 미리 정해진 값과 비교됩니다.

E.B. Figurnov는 인력 사용의 강화를 특징으로 하는 다음과 같은 지표(13)를 제공합니다.

노동 생산성 수준의 차이, 비율;

노동 생산성이 향상되어 생산량이 증가하여 근로자 수가 절약됩니다.

제안된 지표를 이용하면 각 요소가 생산성 정도 변화에 미치는 영향의 방향을 판단할 수 있지만, 이 영향을 정량화하는 것은 불가능하다.

물론 인사관리의 효율성을 판단하는 데 필요한 지표체계도 개선되어야 한다. 이 문제를 해결하면 조직적, 사회적 조치의 효율성을 객관적으로 평가하고 즉각적인 과제와 목표를 명확히 할 수 있습니다.

우리는 인사관리 효율성 지표 시스템이 생산요소 이론을 바탕으로 구축되어야 한다고 생각합니다. 노동 생산성은 인력 활용도의 주요 지표이며 직원 당 생산 수익성을 나타냅니다. 이 지표는 기업의 연간 소득과 평균 연간 직원 수의 비율로 계산됩니다.

인력 관리의 효율성 평가는 표 (5)에 제시된 생산 개발의 객관적인 지표로 표현된 기준을 기반으로 합니다.

표 2

인사 관리 효율성에 대한 통계 지표

분석방향		지표
	노동 생산성		직원 1인당 판매량과 그 역학 직원 당 세전 이익 규모 및 그 역학
	제품 및 서비스 품질 개선		결혼의 비중과 그 역학
	인건비		해당 기간 동안 회사의 총 인건비 해당 기간 판매량에서 회사의 인건비가 차지하는 비중 직원당 비용 및 그 역학
	관리 프로그램의 효율성		직원 당 인사 관리 서비스 활동의 개별 영역 및 프로그램 비용 개별 프로그램이 직원과 회사 전체의 성과에 미치는 영향
경제적 효율성 지표	팀의 사회적, 심리적 분위기		동료와의 관계 경영진과의 관계 대중 및 동료와의 관계
	직원 만족도		조직 목표와 개인 목표의 정렬 직원 이직률 및 그 역학 결근수준 팀 내 갈등 수준 직원 불만 건수

인사 관리의 경제적 효율성을 나타내는 효과적인 지표로서, 직원당 평균 연간 생산량을 해당 부서의 평균 연간 판매량과 평균 실제 직원 수(YVyr, $/인)의 비율로 취하는 것이 가능하다고 생각합니다. ). 그의 선택은 노동 생산성 지표가 모든 기업에 대한 교차 지표 역할을 할 수 있고 계산 방법이 일반적으로 받아 들여진다는 사실에 의해 뒷받침됩니다. 이 지표는 관리 효율성의 전체 그림을 나타내지는 않지만 일반적으로 인사 관리의 효율성을 특성화하는 데 사용될 수 있습니다.

인사관리의 사회적 효율성을 나타내는 효과적인 지표로 이직률(YKtek)을 선택하겠습니다. 이 지표는 기업 인력의 역학을 반영하는 동시에 노동 생산성에 간접적으로 영향을 미치는 요소로도 작용합니다. 이는 인적자원 관리의 웰빙을 나타내는 지표입니다. 회사의 생산 실적은 좋지만 직원 이직률이 높으면 회사의 직원 안정성이 낮고 이직률 증가로 인해 기업에 비용이 많이 들 수 있다는 점을 고려하면 사람들이 조직을 떠나는 이유를 분석하는 데 더주의해야합니다.

이직률은 해당 연도 평균 직원 수에 대해 일정 기간(이 경우 1년) 동안 무단 결근, 기타 규율 위반으로 해고된 자진 퇴사, 해고된 직원 수를 백분율로 계산합니다. ;

결근률 역시 인적자원관리의 사회적 효율성을 나타내는 중요한 지표이지만, 두 현상 모두 동일한 요인에 의해 발생하므로 이직률과 상관관계가 있다. 높은 수준의 결근은 가까운 시일 내에 이직률이 증가할 가능성이 있다는 신호이므로 우리 의견으로는 추가 통계 연구가 그 중 하나를 수행하기에 충분합니다.

세 가지 위치(14)에 따라 인사 관리의 효율성을 평가하는 것이 좋습니다.

관리 업무 조직 평가;

인사 관리 기술 분석;

인사 관리의 질 분석.

관리 업무의 조직을 평가할 때 관리 직원과 관리 대상 및 그들 사이의 상호 작용 형태와 방법이 분석됩니다. 부서의 직원 배치 테이블, 책임 분배 및 문서 흐름이 분석 대상입니다.

인사관리의 질을 분석하는 것이 흥미롭다. 이는 치리회가 직면한 특정 업무에 따라 수행됩니다. 회사의 인사 관리 품질에 대한 분석은 표 3에 나와 있습니다.

표 3

기업 인사관리 품질분석 방향

	분석방향	사용된 기준
	회사의 목표 및 목표에 대한 인사 정책 및 인사 관리 관행의 준수 정도 분석	일관성, 목표의 일관성 및 목표 달성 방법
	직원의 업무를 규제하는 문서의 품질 평가	노동법 준수에 대한 명확성과 완전성
	회사의 인사 관리 프로세스를 보장하는 가장 중요한 공식 규칙 및 절차에 대한 평가	직원의 노동 성과, 회사 성과 노동법 준수; 팀의 도덕적, 심리적 분위기
	직원 행동에 영향을 미치는 조직 문화의 주요 요소 평가	직업 윤리 상태 팀의 도덕적, 심리적 분위기 업무에 대한 직원 만족도, 불만 사항 없음 또는 기타 불만 표현 고객의 눈에 비친 회사의 이미지; 회사에 대한 직원의 헌신 노동 지표.
	인사 관리의 질을 특징짓는 지표 평가(직원 이직률, 노동 규율 상태, 회사 업무에 대한 직원 만족도, 도덕적, 심리적 분위기 등)

결론

현대 상황에서는 조직 관리 이론에서 일반 관리 패러다임의 중요한 변화가 일어나고 있습니다. 오늘날 인력은 조직의 주요 자원으로 간주되어 모든 활동의 성공을 크게 결정하고 조직의 주요 자원 중 하나를 나타내며 적절하게 관리되어야 하며 개발을 위한 최적의 조건이 조성되어야 하며 필요한 자금이 투자되어야 합니다.

러시아 시장에서 활동하는 다양한 조직의 기존 관리 관행을 연구한 결과, 대부분의 국내 기업은 인력 이외의 것에 관심을 집중하고 있으며 따라서 관리 대상인 인력은 여전히 ​​뒷전으로 남아 있는 것으로 나타났습니다. 따라서 대부분의 러시아 조직의 인사 관리 서비스가 조직 지위가 낮고 전문적인 교육을 충분히 받지 않았으며 본질적으로 회계 기능만 수행하는 데 국한된다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

한편, 외국뿐만 아니라 현대 국내 경험에서도 알 수 있듯이 오늘날 기업의 경쟁력과 생존에 장기적인 요소가 되는 것은 인력입니다. 러시아 경제의 불안정, 금융 시장의 불안정, 조직의 국내 노동 시장의 철저한 약점 및 저개발 상황에서 가장 어렵지만 동시에 중요하고 필요한 작업 중 하나는 창조와 인사 관리 서비스의 효과적인 기능을 보장합니다.

이와 관련하여 기업의 기존 인사 관리 서비스의 역량을 결정하고 개인 관리 분야에서 계속 증가하는 요구 사항에 대한 준수 정도를 평가하고 이러한 요구 사항을 충족하기 위해 노력하는 객관적인 필요가 있습니다.

불행하게도 이러한 상황은 전체적으로 러시아 경영진에게는 아직 일반적이지 않습니다. 러시아 경영진에서는 인력이 여전히 우선적으로 절감되어야 하는 비용으로 간주됩니다.

출처

http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/04.html#123

Savitskaya, G.V. 기업의 경제 활동 분석: 교과서/G.V. Savitskaya. 3판, 개정됨. 및 추가 - M.: INFRA-M, 2006.-425 p.

스트라제프, V.I. 산업 경제 활동 분석: 교과서./ V.I. 스트라제프; 일반적으로 에드. VI Strazheva - 6판 - Mn.: Higher School, 2005. - 480 p.

마슬로프 E.V. 기업 인사 관리. M.: INFRA-M, 1998, p.59.

셰크시냐 S.V. 조직문화는 특정 조직에 특정한 가치, 태도, 행동 규범으로 정의됩니다. (“현대 조직의 인사 관리”, M.: “비즈니스 스쿨 “Intel-Sintez”, 1997, p. 48).

조직의 인사관리//ed. Kibanova A.Ya., -M.: INFRA-M, 1998, p.63.

안드레예프 S.V. 기업의 파산(파산). 경제인적자원 개혁의 문제점과 방법: 교과서. 용돈 M.: RUC, 1996, 151-152.

셰크시냐 S.V. 현대 조직의 인사 관리, M.: “비즈니스 스쿨 “Intel-Sintez”, 1997, pp. 295-296.

키토프 A.I. 경제심리학. M.: 1987, p.41.

Zhuravlev A.G. 관리 업무와 사회적 생산의 효율성./ 과학 편집자. 그. 파슈케비치. 민스크: 과학과 기술, 1981, p.87.

Marr R., Schmidt G. 사회적 시장 경제에서의 인사 관리. M.: 모스크바 주립대학교, 1997, pp. 95-96.

Ivantsevich J.M. Lobanov A.A. 인적 자원 관리, M.: “Delo”, 1993, p.276.

Figunov E.B. 생산 집약화의 통계적 측정.//통계 공보, 1983년, No. 10, p. 10.

마구라 M.I. 조직의 인사 관리 시스템 구축 // 인사 관리, 1997, No. 7.- p. 16.

지식 기반에서 좋은 작업을 보내는 것은 간단합니다. 아래 양식을 사용하세요

연구와 업무에 지식 기반을 활용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 여러분에게 매우 감사할 것입니다.

연방 교육과학청

우랄 주립경제대학교

노동경제인사학과

코스 작업

"인적 자원 관리"과정에서

조직의 인사 관리 시스템의 효과 분석

집행자:

학생 gr. ETR-01

솔로구보바 예카테리나 아나톨리예브나

감독자:

박사, 부교수

Vorobyova N.V.

예카테린부르크, 2011

소개

1 장. 조직의 인사 관리 시스템의 효율성을 분석하는 방법론

1.1 주요 개념

1.2 분석의 목적과 목표

1.3 분석의 기본 원칙

1.4 분석 유형

1.5 데이터 처리 방법

제2장 라인토카 슈퍼마켓 인사제도 분석

결론

사용된 참고문헌 목록

애플리케이션

소개

관련성.

조직의 인력 구성 분석과 효과적인 인사 정책 개발은 동기 부여, 생산성 향상 및 직업 만족도 향상을 위한 조건을 조성하도록 설계되었습니다.

인력 구성 및 구조 분석을 통해 관리자는 인력에 대해 필요한 정보(자격, 성별, 연령, 국가 구조, 근로자 비율, 직원 등)를 얻을 수 있으며, 이를 통해 개발이 가능해집니다. 직원과의 협력을 위한 운영 계획 및 효과적인 인사 정책.

조직 인력의 구성과 구조를 연구해야 할 필요성을 인식하면 관리자는 노동 자원의 기존 잠재력을 최대한 활용할 수 있으며 이는 결국 기업 전체의 효율성 향상에 영향을 미칠 것입니다.

현재 인사 관리 개념의 기본은 직원 성격의 역할 증가, 동기 부여 태도에 대한 지식, 조직 목표에 따라 이를 형성하고 지시하는 능력입니다. 따라서 현대 생활 여건에 따라 조직의 인사 관리 시스템 구축에 대한 요구가 높아지고 있습니다. 이는 우선 관리 대상의 변화하는 목표와 작업 조건에 적응하는 능력과 기업 전체의 발전 전망을 고려할 필요성에서 나타납니다.

직원의 구성 및 구조, 직원 요구 사항은 인사 관리 기능의 내용 및 노동 강도뿐만 아니라 특정 기업 활동의 세부 사항에 따라 달라집니다. 반면, 현대 경영진은 조직 구조와 인력 구성이 조직의 효율성에 큰 영향을 미친다는 점을 고려해야 합니다. 따라서 조직 인력의 구성 및 구조에 대한 계획, 형성 및 분석 문제는 관리자와 관련이 있습니다.

이 과정의 목적은 현재 전자 슈퍼마켓 라인의 인사 관리 시스템을 분석하고 이를 최적화하기 위한 방법을 개발하는 것입니다.

이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.

1. 기업의 인사 관리 시스템을 분석하기 위한 연구 방법론을 공개합니다.

2. 무역회사-매장-전자제품 슈퍼마켓 "Line Toka"에 대한 일반적인 설명을 제공하고 인력 구성 및 인력 이동을 분석합니다.

3. 전자 슈퍼마켓 “Liniya Toka”의 인사 관리 시스템을 최적화하기 위한 조치를 개발합니다.

연구 대상은 전자 슈퍼마켓 '라인 토카'이다.

본 연구의 주제는 전자슈퍼마켓 '커런트라인'의 인사관리시스템 분석이다.

연구 방법:

확인된 문제에 관한 전문 문헌 분석

다양한 기간의 문서를 기반으로 한 인력 구성 및 구조 비교

보고 문서 비교, 통계 보고.

국내외 저자는 Akberin R.Z., Kibanov A.Ya., Bovykin V.N., Vikhansky O.S., Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donelli D.Kh., Goncharov V.V., Meskon M 등 기업 및 조직의 인력 구성 연구 문제를 다루었습니다. .Kh. 다른 사람.

작품은 서론, 3장, 결론으로 ​​구성된다. 표 14개, 그림 1개, 부록 1개가 포함되어 있습니다. 참고문헌은 25개의 출처로 구성되어 있습니다. 코스 작업의 총량은 52 페이지입니다.

1장. 조직 내 인사관리 시스템의 효율성을 분석하는 방법론

1.1 주요 개념

인사 분석은 기업의 인력 구성에 대한 체계적이고 상세한 연구 프로세스이며 직원의 가장 중요한 특성을 결정하고 직원과 관련된 정보를 구성하고 평가하는 프로세스입니다. 정보는 특정 직무 기능이나 절차로 표현된 직무 내용을 반영할 수도 있고 근로자의 특성으로 구성될 수도 있습니다.

인사 관리 - 원활하고 효과적인 작업을 보장하기 위해 근로자 선택 및 배치, 진보적 작업 기술 교육, 지식 업데이트, 도덕적 및 심리적 영향, 팀 내 갈등 상황 해결.

인사관리시스템은 조직의 인사관리 기능을 구현하는 시스템이다. 인사 관리 시스템에는 다음이 포함됩니다.

일반 및 라인 관리 하위 시스템

인사 계획 및 마케팅 하위 시스템

인사 채용 및 회계 하위 시스템

노사 관계 하위 시스템

근무 조건의 하위 시스템

인력 개발 하위 시스템

직원 행동에 동기를 부여하기 위한 하위 시스템

사회 개발 하위 시스템;

조직 관리 구조 개발을 위한 하위 시스템

법적 지원 하위 시스템

정보 지원 하위 시스템.

인사 - 조직, 기관, 전문가, 공공 및 기타 조직의 자격을 갖춘 직원의 주요 (직원) 구성입니다. 직원의 특성: 직원 수, 구성, 구조(전문직, 직위, 연령 및 성별).

인사 계획은 구조의 변화를 추적하는 인사 관리 시스템의 필수적인 부분이자 직원과의 작업 요소이며, 그 목적은 사람들에게 적시에 일자리를 제공하는 것입니다. 필요한 수량과 능력, 성향 및 생산 요구 사항에 따라.

인사 평가는 인사 프로그램 개발을 위해 조직 직원에 대해 필요한 정보를 얻을 수 있는 일종의 인사 업무입니다. 이는 직위나 직장의 요구 사항에 따라 직원의 질적 특성(능력, 동기 및 속성)을 준수하는 목표 프로세스입니다. 지정된 준수 정도에 따라 조직 구조에서 직원의 위치 확립, 직원 개발 프로그램 개발, 기준 및 임금 결정 등의 작업이 해결됩니다.

직원의 개인적 자질을 평가하는 것은 노동 생산성을 평가하는 데 필수적인 부분으로, 일반적이고 보편적인 성격 특성(예: 일반적인 학식, 외모, 사교성, 정직성 등)과 성격에 따라 결정되는 특정 특성을 모두 강조할 수 있습니다. 특정 전문 활동(예: 특정 수준의 부하를 인식하는 능력 등).

전문 진단은 고용된 직원이 자신에게 할당된 직무에 대한 준수 정도를 확립하기 위해 개인의 잠재적 전문 능력을 연구하고 평가하는 것입니다.

인력 배치 - 구조적 부서, 섹션, 작업장 등에서 조직 인력의 합리적인 분배는 생산의 특성, 개인의 정신 생리학적 특성과 수행된 작업 내용의 일치성을 고려하여 수행되어야 합니다.

1.2 분석의 목적과 목표

목표는 조직의 인사 관리 시스템의 효율성을 평가하고 단점과 이를 제거할 수 있는 기회를 식별하는 것입니다.

분석 중에 다음 작업이 해결됩니다.

1. 생산에 필요한 전문직 및 자격 구성의 일자리 제공을 평가합니다(인력을 이용한 생산 제공).

2. 기업의 직원 채용 정도는 시간이 지남에 따라 계획과 비교하여 평가됩니다.

3. 기업의 인력 구성은 교육 수준에 따라 평가됩니다.

4. 기업의 인력 구성은 연령별로 평가됩니다.

5. 직원 이직률을 평가하고 그 원인을 식별합니다.

6. 노동 생산성 지표에 영향을 미치는 요소 시스템이 결정됩니다.

1.3 분석의 기본 원칙

기본 원칙에는 다음이 포함됩니다.

단순성 - 필요한 데이터 양의 내용;

시각화 - 표, 그래프 등을 사용합니다.

명확성 - 명확한 정보, 표현 논리 등

비교 가능성 - 비교 가능한 단위로 제공되어야 합니다.

연속성 - 서로 다른 기간 동안 제출된 정보는 동일한 계산 방법을 가져야 합니다.

관련성 - 정보는 신선하고 신속하며 시의적절해야 합니다.

1.4 분석 유형

다음과 같은 유형의 분석이 구별됩니다.

분석 시점에 따라;

데이터 연구 기간에 따라;

빈도별;

분석된 개체의 범위에 따라;

분석 프로그램의 지표 수와 상호 연결성에 따라

분석 결과 제시 및 분석 작업 자동화 정도.

가장 적절한 분석은 분석 프로그램에 포함된 지표의 수와 상호 연관성을 기반으로 합니다.

연령 특성은 우선 직원의 신체 상태(질병, 스트레스, 임신 등) 측면에서 중요하며, 직원을 선발할 때 근속 기간, 근무지, 업무 경험을 분석하는 데에도 중요합니다. 공석, 직원 감축 시, 인력 개발 계획(교육, 재교육) 수립 시 등

직원의 교육 수준을 고려하면 경영진은 조직의 기존 노동 자원의 잠재력을 결정하고 자격 수준과 사용 효과를 결정할 수 있습니다.

1.5 데이터 처리 방법

데이터 처리 방법에는 다음이 포함됩니다.

상대값 및 평균값 계산,

인덱스 방식

그래픽 방식 등

데이터 처리의 가장 일반적인 방법은 상대값과 평균값을 계산하는 방법, 인덱스 방법, 얻은 데이터를 테이블과 그래픽으로 표시하는 방법입니다.

1.6 분석 정보 기반

분석을 위한 정보 기반은 다음 문서 및 보고입니다.

1. 사업 계획(노동 섹션)

2. 노동보고서(통계보고 제1호 서식)

3. 근로자 이동에 관한 인사부서의 통계 보고

4. 기업의 인력 배치;

5. 워크샵, 부서, 서비스의 운영 보고.

1.7 분석에 사용되는 분석 단계 및 지표

분석 알고리즘은 여러 단계로 구성됩니다.

표 1 - 2008~2010년 노동에 대한 주요 경제 지표

지표				2008년 대비 2010년 비율
인원,명
자격별 구조: 초기 전문 특수 중등
전문가 직원
연령별 구조: 30세까지 31세부터 40세까지 41세부터 50세까지 51세부터 60세까지
직원 성별 구조: 남성 여성

주요 인사 지표에 대한 분석은 표 2에 나와 있습니다.

표 2 - 2008~2010년 주요 인사 지표 분석

표 3 - 성별에 따른 조직 인력 구조

기업의 가장 큰 문제는 직원 이직 문제입니다. 이는 기업의 경제적 성과 저하에 직접적인 영향을 미칩니다. 이러한 문제를 해결하려면 누락된 인력을 채우는 데 많은 시간과 비용이 필요하기 때문입니다.

표 4는 3년간의 데이터를 기반으로 직원 이직률의 역학을 분석합니다.

표 4 - 직원 이직률의 역학

표 5 - 직원 이직 이유

인력 구성의 변화는 노동운동의 결과로 발생하므로 분석에서는 이 문제에 많은 관심을 기울이고 있다.

노동 이동을 특성화하기 위해 다음 지표의 역학을 계산하고 분석합니다.

1. 근로자 고용에 대한 이직률(Kpr):

2. 처분회전율(Q):

3. 직원 이직률(Km):

따라서 기업의 경쟁력을 높이기 위해 인적 자원과 관리를 효과적이고 목표적으로 사용하는 것은 목표 인사 정책을 구현하지 않으면 불가능합니다.

노동 잠재력은 모든 기업 활동의 기초를 형성하며, 대규모 생산 및 재정 자원이 있어도 우수한 자격을 갖춘 전문가 없이는 활동을 시작할 수 없습니다.

근로자의 자격 수준은 주로 연령, 업무 경험, 교육 등에 따라 달라집니다.

따라서 분석과정에서는 연령별, 경력별, 교육별 근로자 구성의 변화를 연구한다.

제2장 라인톡 슈퍼마켓 인사관리 시스템 분석

2.1 라인토카 슈퍼마켓의 일반적인 특징

연구 대상은 전자 및 가전 제품 매장 "Current Line"입니다. 이번 연구는 위기 상황에서 인사관리제도를 분석하고 문제점을 파악하며 이를 해결하기 위한 다양한 권고사항을 개발하기 위해 수행됐다.

2004년에 Arconada Group of Companies의 경영진은 Line Toka 매장의 연방 라인인 소매 네트워크 프로젝트를 개발하고 구현하기로 결정했습니다.

전국적으로 매장 체인을 운영하고 있는 Arconada 회사는 Sverdlovsk 지역의 대규모 지역 센터 중 하나인 Serov시에 전자 슈퍼마켓 매장을 열었습니다.

Line of Current 매장은 Serov시의 전자 및 컴퓨터 장비 시장에서 운영되며, 그 책임자는 개인 기업가 Sergey Yuryevich Zaitsev(이하 IP Zaitsev S.Yu.)입니다. 이 회사는 2000년 12월 20일에 설립되었으며 이전에는 "오메가 가전제품 및 전자제품 매장"으로 불렸습니다.

기업의 주요 목표는 이익을 창출하는 것이며 주요 활동은 컴퓨터 기술 분야의 서비스 제공, 전자 및 가전 제품, 가전 제품의 도매 및 소매 무역입니다.

IP Zaitsev S.Yu. 프랜차이즈 방식으로 운영되는 Line of Toka 매장 체인에서 거래를 수행하기 위한 특정 조건과 브랜드 이름 사용에 대해 Arconada 회사와 계약을 체결했습니다.

Arconada 회사는 최근 점점 인기를 얻고 있는 프랜차이즈 계획에 따라 발전하고 있습니다.

그룹에는 물류 회사, 보안 회사, Arconada 무역 회사 및 도매 및 소매 네트워크 Line Toka가 포함되며, 여기에는 소유 기업인 동일한 이름의 상점이 포함되지만 공급업체 및 배송 회사와 협력할 때 특정 계획을 사용합니다.

2010년 말까지 회사 목표:

1. 소매점 수, 전체 소매 공간, 구색 및 서비스 품질 측면에서 러시아 연방 가전제품 및 전자제품의 선도적인 체인 중 하나가 됩니다.

2. 2010년까지 최종 소비자의 눈으로 볼 때 가전제품 분야에서 역량을 갖춘 네트워크로 확고히 자리매김하고 대상 고객의 실질적인 관심에 초점을 맞춥니다.

3. 가전제품 무역 분야에서 Line Toka 브랜드를 전국화하여 믿을 수 있는 기업의 이미지를 전달하고, 부담 없이 즐거운 시간을 보내고 올바른 물건을 구입할 수 있는 “아늑한 홈 스토어”를 만들겠습니다. 속고 있는 중.

현재 기업 활동 단계에서 직원 수는 30명입니다. 기업을 확장하고 Serov 시에 새 지점을 열면 직원 수를 35명으로 늘릴 계획입니다.

동시에, 기업은 높은 자격을 갖춘 유능한 인력만을 선발해야 하며, 시대에 뒤처지지 않고 기업의 모든 직원, 특히 고객 및 상품 작업과 관련된 직원의 자격을 지속적으로 지원하고 향상해야 합니다.

http://www.allbest.ru/에 게시됨

그림 1 - 기업 관리의 조직 ​​구조

2.2 인력의 양적, 질적 구성 분석

표 6에 제시된 2008~2010년 노동 및 임금에 대한 주요 기술 및 경제 지표를 살펴보겠습니다.

기업이 확장됨에 따라 기업의 인력 구조는 모든 기준에 따라 매년 변화했으며 변화 추세는 긍정적인 방향으로만 이루어졌다고 할 수 있습니다. 처음에는 자격을 갖춘 인력이 부족했지만 시간이 지나면서 이 문제는 해결되었습니다.

Line Toka 매장의 근무 조건은 위험한 조건으로 간주되지 않으므로 직원의 질병은 직업병 범주에 속하지 않습니다. 분석 기간 동안 기록된 부상 사례는 없었다.

표 6 - 2008~2010년 노동 및 임금에 대한 주요 경제 지표

지표				2008년 대비 2010년 비율
인원,명
자격별 구조: 초기 전문 특수 중등
전문가 직원
연령별 구조: 30세까지 31세부터 40세까지 41세부터 50세까지 51세부터 60세까지
직원 성별 구조: 남성 여성

회사의 가장 큰 잠재력은 직원에 있습니다. 적합한 숙련된 인력이 없으면 어떤 조직도 목표를 달성하고 경쟁에서 살아남을 수 없습니다. 매장 직원을 특징 짓는 기본 데이터와 지표를 살펴 보겠습니다.

대부분 행정 및 관리 인력은 고등 교육을 받은 반면, 서비스 인력은 중등 교육을 받았습니다. 그건 아주 자연스러운 일이니까. 수행되는 업무 수준에 따라 직원 교육의 질이 달라집니다. 관리 인력의 업무는 주로 복잡성, 의사 결정 책임, 규모 및 기타 여러 특성이 다릅니다.

주요 인사 지표에 대한 분석은 표 7에 나와 있습니다.

표 7 - 2008~2010년 주요 인사 지표 분석

조직 내 인력 이동을 특징짓는 지표를 분석해 보면, 2008년부터 직원 수가 증가하는 경향이 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 2009년에는 2008년과 마찬가지로 입사자 수가 해고자 수를 크게 초과했습니다. 연구 기간 동안 이직률은 2008년 0.33에서 2010년 0.10으로 감소하는 경향이 있습니다.

인적 자원을 감사할 때 인사 관리의 효율성을 평가하기 위해 다양한 연구 자료를 사용할 수 있습니다. 인적 자원 관리 문제와 관련하여 기업에서 사용할 수 있는 모든 문서를 숙지하는 것이 유용합니다. 물론, 안타깝게도 기업에 존재하지 않는 HR 관리자가 이와 관련하여 상당한 도움을 줄 수 있습니다. 인사관리 기능은 라인토카 매장 관리자가 수행합니다.

기업 인사 관리의 문제 범위를 정의해 보겠습니다.

1. 조직에는 고위 상품 관리자 직위가 없으며 이제 기업 확장시 필요합니다.이제이 기능은 매장 관리자가 수행하는데 매장 관리자가 다른 많은 기능과 책임을 수행하기 때문에 그다지 편리하지 않습니다. 이는 인사 문제 해결에 있어 이동성에 나쁜 영향을 미칩니다.

2. 관리자에 따르면 채용은 원칙적으로 기업장의 단독 결정에 따라 이루어집니다. 이 경우 취업 지원자에 대해 설문지, 테스트 또는 기타 평가 방법이 수행되지 않습니다.

동시에, 경험에서 알 수 있듯이 채용 시에는 주관성이 많이 존재합니다. 매장 직원의 질적, 양적 구성을 분석하면 다음과 같은 여러 가지 문제를 확인할 수 있습니다.

조직은 주로 남성을 고용합니다. 즉, 남성과 여성 인력의 최적 조합이 없습니다(표 8).

인력 채용 및 선발을 위한 인사 기술이 부족하면 조직 내 인력의 전문성과 역량 수준이 저하됩니다.

물론 기업이 보유한 고품질 인력 구성으로는 할당된 작업을 완전히 해결할 수 없으므로 조직의 효율성을 높이는 문제에서 첫 번째 단계인 인력 선택 개선이 중요합니다.

표 8 - 성별에 따른 조직의 인사 구조

3. 인력 선발은 경쟁적으로 이루어져야 합니다. 실제로 이것은 아직 사용되지 않습니다. 이는 조직의 직원을 평가할 때 주관성의 정도를 크게 줄일 것입니다.

4. 기업의 가장 큰 문제는 직원 이직 문제입니다. 이는 기업의 경제적 성과 저하에 직접적인 영향을 미칩니다. 이러한 문제를 해결하려면 누락된 인력을 채우는 데 많은 시간과 비용이 필요하기 때문입니다.

표 9는 3년간의 데이터를 기반으로 직원 이직률의 역학을 보여줍니다.

표 9 - Line Toka 매장의 직원 이직률 역학

표 9는 2008년에 직원 이직이 있었음을 보여줍니다. 사업 확장 중에 14명이 왔지만 동시에 3명의 직원이 떠났으며 이는 인사 관리 시스템 작업에 부정적인 지표입니다.

2009년에는 자격을 갖춘 인력이 해고되었으므로 이는 높은 수준의 비즈니스를 유지하려는 기업의 문제라고 말할 수 있습니다. 필요한 자격을 갖춘 전문가를 찾는 것은 그리 쉽지 않습니다.

2010년에는 매장의 인력 배치가 더욱 안정되어 소규모 인력 교체를 거치며 잘 조율된 팀을 갖추고 있다고 할 수 있습니다.

매장에서 직원 이직이 발생하는 이유를 알아 보겠습니다.

직원 이직의 가장 큰 원인은 신입사원의 낮은 임금이다.

경영진 내에서 가장 복잡한 동기 부여 기능은 설정된 조직 목표를 구현하는 데 기여합니다. 그 복잡성은 주인공이 자신의 필요, 욕구 및 목표를 가진 직원으로 남아 있다는 사실에 의해 결정됩니다. 한편으로는 욕구가 존재하고 다른 한편으로는 만족에 대한 제한이 있어 직원에게 내부 갈등이 발생하고 이를 해결하기 위해 동기가 부여됩니다.

따라서 매장에서 직원 이직의 주된 이유는 직원의 동기 부여가 부족하기 때문입니다.

이 문제의 또 다른 이유는 매장 직원을 위한 교육 시스템이 없거나 오히려 부재하기 때문입니다. 교육은 특별 과정에서 중앙에서 수행되지 않고 현장에서 직접 수행되기 때문에 이는 조직의 조정되고 고품질 작업에 충분하지 않습니다. 팀으로 인해 매장 고객으로부터 불쾌한 사건과 오해가 발생합니다.

이 요소는 매장의 효율성을 크게 저하시키므로 의도적으로 그러한 직원과 헤어져야 합니다.

표 10에서는 Line of Currents 매장에서 직원 이직이 가장 많이 발생하는 이유를 보여줍니다.

표 10 - Line Toka 매장 직원 이직 이유

5. 연구 대상 기업의 인사 관리 시스템의 또 다른 문제는 직업 안전으로 채용 시 신중한 인력 선택이 필요합니다.

조직의 관점에서 볼 때 보안에는 다음과 같은 여러 측면이 포함됩니다.

1. 범죄 조직과 관련된 사람들의 침입으로부터 조직을 보호하려는 욕구.

2. 도난당하기 쉬운 사람들 앞에 장벽을 두려는 욕구.

3. 직원의 알코올 남용 및 약물 사용 경향을 테스트합니다.

4. 직원이 조직 문화의 요구 사항을 준수합니다(“우리” 사람 또는 “우리 사람이 아닌 사람”).

매장 직원은 회사 내부 기준을 충족해야 하며, 적절한 급여, 더 나은 사회적 보장, 사회에서 적절한 지위, 안정감을 가져야 직원의 명성과 권위를 높이고 업무 효율성을 향상시킬 수 있습니다.

근로자 고용에 대한 이직률(Kpr):

처분회전율(Q):

직원 이직률(Km):

5: 30 = 0,17

위의 회사 인력 분석을 통해 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 회사에 직원이 있습니다. 회사 직원의 평균 연령은 35-45세입니다. 직원들은 대부분 고등 교육을 받았습니다. 노동 규율의 수준이 점차 높아지고 있다. 회전율이 감소합니다.

2.3 SWOT 분석

기업이 효과적으로 기능하려면 상황을 현실적으로 평가하고 기업 부서의 업무에 부정적인 영향을 미치는 단점에 대한 아이디어가 필요합니다.

현재 매장 라인 기업 운영의 단점과 약점, 강점을 하나의 SWOT 분석표(표 11)로 정리해보자.

표 11 - 매장 활동에 대한 SWOT 분석

강점	약한 면
다른 기업과의 안정적인 연결; 조직의 자격을 갖춘 직원의 가용성 관리자의 역량 서비스 지역 주민들 사이에서 기업의 좋은 평판; 강력한 기업 관리; 모든 관리 기준이 준수됩니다. 입법 분야의 개혁; 무역 기업 및 상점에 대한 국가 지원; 새로운 기술 제어 체계의 개발.	국내 서비스 시장의 재정적 불안정으로 인해 기업이 할당된 기능을 완전히 수행할 수 없습니다. 노동 결과에 대한 물질적 관심이 약합니다. 경영 결정의 효율성을 평가하는 기준은 없습니다. 기업의 모든 기능을 수행하기 위한 새로운 장비의 도입을 지연합니다. 기업의 효과적인 운영 문제에 대한 재정적 불안정.
가능성
국가의 법적, 재정적, 원자재 지원 기술 프로세스 개선을 통해 제공되는 서비스 품질 개선 기업 직원의 복지 개선 기업의 인사 관리 시스템을 개선하기 위한 조치 개발; 인사자격 향상 경제 변화에 적시에 대응합니다.	기업의 일부 직업에 종사하는 직원의 임금을 삭감합니다. 금융위기로 인한 직원 감축 장비 고장; 기업 직원의 부적절한 자격; 직원 회전율; 인력 자격이 감소되었습니다.

분석을 바탕으로 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

연구 대상 기업에는 명령 분배의 통일성 원칙에 기초한 선형 조직 구조가 있으며, 이에 따라 더 높은 권위자만이 명령을 내릴 권리가 있습니다.

이 원칙을 준수하면 경영의 통일성이 보장되어야 합니다.

이러한 조직 구조는 계층적 사다리 형태로 상호 종속 기관으로부터 관리 장치를 구성한 결과로 형성됩니다. 각 부하 직원에는 한 명의 리더가 있고, 리더에는 여러 명의 부하 직원이 있습니다.

두 관리자는 서로 직접 소통할 수 없으며 가장 가까운 상위 기관을 통해 소통해야 합니다.

이 구조를 종종 단일 라인이라고 합니다.

이러한 구조의 장점은 기업이 단순한 구조, 업무, 역량, 책임의 명확한 제한, 관리 기관의 엄격한 관리, 관리 결정의 효율성 및 정확성을 갖는다는 것입니다.

그러나 다음과 같은 부정적인 측면도 있습니다.

당국 간의 의사소통이 어렵습니다.

최고 경영진의 권력 집중;

새로운 정보 기술의 사용과 경쟁의 심화는 기업 관리 조직 구조의 형성 및 개발을 위한 메커니즘 개발을 통해 가능한 기업 인사 관리 조직의 근본적인 변화의 필요성을 결정합니다. 이를 통해 기업의 목표를 가장 효과적으로 달성하기 위해 조직 구조를 만드는 데 필요한 서로 다른 요소를 간소화할 수 있습니다.

이와 관련하여 기업 경영진은 기업의 전체 관리 시스템을 재구성하여 문제를 해결하려고 시도하고 있습니다.

위기시대의 혁신적 변화를 위한 사업확장 및 기업인력 양성

혁신적인 변화에 대비한 인력 준비를 위한 인력 교육 및 전문성 개발

기업의 경영 구조 변경 - 사업 확장으로 인한 고위 상품 전문가의 또 다른 직위 도입

고위 상인을 위한 지침 개발 및 기업 직원 테이블 변경

직원들에게 기업의 미래를 보장하기 위해 Line Current 기업을 위한 단체 협약을 개발합니다.

현재 프로세스에 대한 분석을 통해 기업의 모든 부서에서 나오는 포괄적인 정보를 기반으로 기업 전체의 효과적인 관리를 위한 전문 정보 시스템을 구현합니다.

새로운 판매 기술을 사용하여 매장 자체와 직원 모두의 수준을 향상시킵니다.

기업, 회사의 노동 자원 및 사용 효율성을 분석한 결과 Line Toka 매장은 일반적으로 우리나라 대부분의 기업과 마찬가지로 글로벌 경제 위기의 영향을 받기 쉬운 것으로 나타났습니다. 조직은 재정적 손실을 입지만 동시에 서비스 시장에서 경쟁력 있는 위치를 유지합니다. 인사 관리 시스템 최적화 문제의 중요성을 강조하면서 특정 기업의 문제를 해결하기 위한 새로운 방법을 도입할 필요가 있습니다. 직원과의 협력을 위해 우선 순위를 급격하게 변경하지 않고 오래된 관리 방법과 원칙을 버리지 않고 기업은 약한 적응 능력을 유지하고 외부 환경의 변화에 ​​​​신속하게 대응할 수 없음이 나타나 결과적으로 문제가 발생합니다. 조직의 인사 관리 시스템.

인사 관리 시스템을 최적화하는 프로그램의 목표는 글로벌 경제 위기 속에서도 시장에서 경쟁력을 유지하고 회사 직원의 효율성을 높이며 수익을 늘리는 것입니다.

조직 내부 분석에 따르면 인사관리 문제의 주요 원인은 다음과 같은 것으로 나타났다.

1. 임금삭감 자격을 갖춘 직원의 해고 등

3. 기업 직원의 자격이 충분하지 않습니다.

현재 매장 라인의 인사 관리 시스템 분야에서 수행된 연구를 바탕으로 우리는 추가 기능을 위해 다음과 같은 조치를 구현할 것을 제안합니다.

직원 수 최적화

직원을 위한 새로운 근무 시간 도입

직원들이 생산적으로 일하도록 장려하기 위한 조치 개발

직원 교육 프로그램 개발.

수행된 연구를 바탕으로 인력 수를 최적화하여 재정적 비용을 절감할 수 있습니다. 직원 수를 최적화하기 위한 조치는 프로그램 시행 후 기업이 모든 종류의 문제 없이 기능할 수 있는 방식으로 수행되어야 합니다. 회사는 특정 상품 그룹의 판매 감소로 인해 재정적 손실을 입게 되었습니다. 본 행사는 기업의 재무적 안정성을 유지하기 위해 진행됩니다.

인력이 부족한 곳에서는 인력을 줄이고 사업 확장에 따라 인력을 추가 채용하기 때문에 인력 관리 시스템을 최적화하는 조치는 경제적 관점에서 효과적입니다. 단기간에 인력 구조의 질적으로 다른 상태를 달성하는 것이 필요합니다. 인력 구성 개선 조치는 현대 노동 관리 시스템의 가장 중요한 내용을 구성합니다.

'추가' 근로자의 해고는 '부드럽게' 진행되어 그들에게 새로운 일자리를 찾을 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 직원들에게 해고될 것임을 사전에 경고함으로써 회사의 이미지가 유지될 것입니다.

인력 수를 최적화하려면 기업 직원의 성과를 분석 및 평가하고 인력 생산성 지표를 고려해야 합니다. 또한, 행사를 시행하기 위해서는 직원 채용에 대한 연구가 필요하다. 회사의 각 직원에게 최적의 운영 모드를 선택하십시오.

근무 시간을 설정하는 것은 인건비를 통제하는 효과적인 수단이 될 수 있습니다. 이를 바탕으로 업무량이 적은 특정 계층의 근로자를 대상으로 유연근무제를 도입하자는 제안이 나왔다.

그러나 유연한 근무 시간은 직원이 직속 상사가 정한 한도 내에서 시작 및 종료 시간을 선택할 수 있음을 의미합니다. 따라서 일, 주, 월의 경제 활동에 따라 근로자는 행정부와 합의하여 근무 시작 및 종료 시간을 선택할 수 있습니다. 동시에, 풀타임 직원의 경우 한 달에 총 160시간의 근무 시간을 완료해야 하지만 200시간을 초과할 수 없다는 점을 고려하여 근무일의 길이는 가변적입니다(노동법에 의해 규제됨). 러시아 연방) 관리자가 정한 시간은 필수이며 모든 근로자의 참석도 고려해야 합니다.

다음 유형의 유연한 일정이 문헌에 설명되어 있습니다.

직원이 작업 시작 및 종료 시간을 선택하고 특정 기간 동안 이 일정에 따라 작업하는 유연한 주기입니다.

슬라이딩 일정으로 근무 시작 시간과 종료 시간을 변경할 수 있지만 여전히 풀타임으로 근무합니다.

주 40시간 근무를 전제로 근무 시간의 변동일, "차변 및 대변" 근무 시간이 허용됩니다.

압축된 주당 근무 시간, 일일 근무 시간과 주중 근무일 수를 교환하는 근무 일정입니다.

매우 유연한 일정으로 "직불 및 신용" 시간이 허용되지만 일반 시간 동안 매일 출석해야 합니다.

유연한 배치로 직원은 근무 시간뿐만 아니라 근무 위치도 변경할 수 있습니다.

유연한 근무 시간 프로그램을 사용하면 생산성이 향상되고 사기가 향상되며 결근 감소로 인해 초과 근무 비용이 절감되는 이점이 있습니다. 일정에 대한 직원의 만족도도 높아지고 결과적으로 직원이 기업에서 소비하는 시간에 대한 수익 효율성이 높아집니다.

따라서 이러한 방향의 작업 시간과 효과적인 활동이 최적으로 구성됩니다. 결과적으로 인건비 수준이 감소하고 기업은 보다 안정적인 재무 상태에 있게 됩니다.

다양한 형태의 인센티브를 올바르게 사용하면 인사 관리의 효율성을 높이기 위한 막대한 준비금이 숨겨집니다.

Line Toka 매장 팀의 사회 심리적 분위기에 직접적인 영향을 미치는 직원 요구 사항 만족을 연구하기 위한 노동 생산성 요소를 분석한 결과, 팀에서 긴장된 감정적 배경을 유발하는 주요 이유는 다음과 같습니다.

조직 직원의 불안정성과 직업 유지 실패에 대한 두려움

중대한 이유 - 기업의 재정적 문제로 인한 임금 삭감;

도덕적 격려가 부족합니다.

팀 내 불리한 관계, "팀 정신" 없음

기업의 추가 조치 및 개발, 혁신적인 변화에 대한 근로자의 인식 부족.

일반적으로 직원 동기 부여 및 자극 분야의 데이터를 분석하면 팀의 사회 심리적 분위기가 상당히 긴장되어 있다고 말할 수 있습니다.

혁신적인 변화에 대비한 인력 준비 방안을 마련하기 위해서는 조직의 향후 활동에 대한 정보를 직원들에게 전달하고, 기업의 관리자 외에 전문가 직위를 맡은 직원과 직원 등의 참여를 직접 조직하는 것이 필요합니다. , 회사의 전략적 발전에 대한 질문, 위기 상황에서 벗어나는 방법에 대한 질문입니다. 이를 통해 조직 및 업무 성과에 대한 직원의 식별이 향상됩니다. 위기 상황에서 기업 운영의 긍정적인 결과와 부정적인 결과에 대해 직원에게 경고하는 조치를 수행합니다. 기업 행정부가 향후 직원 수 최적화와 목표 및 원칙의 필요성을 정당화하기 위해 예비 설명 작업을 수행하는 것이 매우 중요합니다. 근로자는 이 시스템의 공정성을 인식해야 합니다. 따라서 직원들은 새로운 근무 조건에 대비할 수 있습니다. 본 행사는 월 1회 개최되는 회의를 통해 시행될 수 있습니다. 회의 진행을 담당하는 사람은 라인토카 매장 이사입니다. 따라서, 같은 생각을 가진 유능한 사람들로 구성된 팀은 회사의 운명에 무관심하지 않을 것이며 회사가 위기를 극복하는 데 필요한 변화를 관리하는 일을 맡을 수 있습니다.

또한 라인토카 매장에서는 기후변화에 따른 도덕적, 심리적 긴장의 원인을 제거하기 위해 이벤트-팀 결속력 훈련을 실시할 필요가 있습니다. 이는 팀의 사회 심리적 분위기를 개선하는 데 도움이 될 것입니다.

Line Toka 매장의 직원에 대한 동기 부여 및 인센티브 시스템을 분석한 결과 현재 비물질적인 인센티브 시스템이 없는 것으로 나타났습니다. 현재 상황에서 회사의 문제에 대한 혁신적이고 창의적인 해결을 위해서는 각 직원의 중요성을 충분히 보여주고 직원이 보다 효과적으로 직무를 수행하도록 동기를 부여할 수 있는 업무 결과에 대한 도덕적 보상 시스템을 도입할 필요가 있습니다. 행사는 월 1회 개최되는 회의에서 생산적인 업무 결과를 발표하는 방식으로 시행될 수 있다. 자신의 업무에서 두각을 나타내는 직원을 식별하는 것이 필요합니다. 직원이 조직의 이익을 위해 효과적으로 일하면서 자신의 직업을 유지할 수 있도록 보장합니다. 또한 즉각적인 인센티브를 도입할 필요가 있습니다. 즉, 직원은 자신의 노동 기여도에 따라 시간 지체 없이 도덕적 보상을 받습니다.

업무의 무형적인 측면은 생산성에 큰 영향을 미칩니다. 직장 동료와의 관계 및 행정부와의 관계와 같은 사회적 요소의 중요성이 증가하고 있습니다. 이는 보상에 대한 통합적인 접근 방식의 필요성, 직원과 조직의 관계의 모든 측면을 포함하는 "보상 패키지"의 도입을 의미합니다. , 증가하고있다.

인사 관리의 효율성은 동기 부여의 경제적 방법에 직접적인 영향을 받습니다.

임금의 성격과 금액은 회사가 필요한 인력을 유치, 유지 및 동기 부여하는 능력에 직접적인 영향을 미친다는 점을 명심해야 합니다.

따라서 인건비를 절감하고 기업의 효율적인 운영을 보장하기 위해서는 성과에 따라 직원을 급여로 전환하는 것이 필요합니다. 이를 위해서는 직원별 기준에 따른 통제 시스템을 도입하여 직원의 성과를 검토할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.

성과에 따라 직원을 급여로 전환하는 시스템은 회사에서 요구하는 인력 범주와 관련하여 경쟁력이 있어야 합니다. 급여는 현재 상황에서 조직에 필요한 행동에 직원을 집중시켜야 합니다. 제안된 시스템은 부적절한 직원 반응을 방지하고 관리가 간편하며 법률 요구 사항에 위배되지 않도록 모든 직원이 이해할 수 있어야 합니다. 그러나 동시에, 불합리한 임금 비용이 회사 활동에 부정적인 영향을 미칠 수 있으므로 회사 소득 준수 및 이 프로그램 실행을 고려할 필요가 있습니다. 인건비는 대부분의 기업에서 주요 비용이므로 효과적인 관리는 기업의 전반적인 성공에 필수적입니다.

따라서 직원 급여는 다음과 같습니다. 각 직원의 보수 중 일부는 개인의 특성에 따라 달라지며, 추가 혜택이 포함된 공식 급여는 총 급여의 최소 70%에 달합니다. 다른 부분은 해당 월의 작업 결과, 즉 지불할 금액의 최대 30%에 해당하는 보너스를 기준으로 합니다. 우리는 Line Toka 매장 직원의 노동 기여 계수 규모 지표에서 보너스 규모인 30%를 합산할 것을 제안합니다. 이 비율을 통해 기업 경영진은 직원들이 업무 결과에 관심을 갖도록 하는 동시에 업계의 계절적 침체기 동안 안정적인 수익을 보장하고 팀 작업에 집중하여 대인 관계를 강화할 수 있습니다.

따라서 조직의 직원은 자신의 작업 결과와 매장 전체에 따라 고정 급여와 월별 보너스를 받게됩니다. 실행계획 이행 시 기본급의 일정 비율을 지급함으로써 직원들의 계획 이행을 독려함으로써 회사 전체의 업무 안정성을 보장합니다. 그리고 전체 부문의 성과에 따라 결정되는 보수로 상여금의 10%를 지급하게 됩니다. 회사의 성과보상제도는 직원 개인의 보상을 회사 전체의 성과와 연계시키는 제도입니다. 직원의 작업 결과가 계획보다 높을 경우 운영 부하의 일부가 개별 직원에게 이전될 수 있으며 성과에 관계없이 작업에 대한 인센티브로 전액, 즉 급여의 30%를 보너스로 지급할 수 있습니다. 직원이 근무하는 단위의 작업 결과.

직원 작업 결과에 따른 보상의 본질은 이 팀의 특정 생산 업무 이행에 따라 단위의 통합 임금 기금을 결정하는 것입니다. 구조 단위의 성과에 따른 보상 시스템을 사용하면 각 직원의 재정적 이익을 단위 목표와 결합할 수 있습니다.

실습에서 알 수 있듯이, 직원에 대한 성과 인센티브를 기반으로 직원을 급여로 이전하는 제안된 시스템은 다음과 같은 이유로 효과적입니다.

대상자와 이를 관리하는 사람이 간단하고 이해할 수 있습니다.

즉, 회사가 설정한 목표 달성에 중점을 둡니다.

유연하고 변화와 조정에 개방적입니다.

자립.

특정 조직에서 직원을 성과급으로 전환하는 방법의 선택은 개발 전략, 외부 환경 상태, 기업의 조직 문화 등 여러 요소에 따라 결정되었습니다. 제안된 시스템은 기업의 실제 요구 사항을 충족하므로 효과적입니다. 이 활동을 실행할 때 시스템 구현의 기능을 매월 평가하고 필요에 따라 조정해야 합니다.

기업 및 부서 직원의 성과 추적은 부서별 보고를 통해 기록됩니다. 이벤트 책임자는 매장 책임자로 지정되어야 합니다. 다른 기업들이 직원들을 성과급으로 전환하는 조치를 시행했을 때, 이는 직원들이 업무를 보다 효과적으로 수행하도록 효과적으로 동기를 부여하는 것으로 나타났습니다. 회사 직원을 위한 교육 활동과 관련하여 직원의 수준과 그에게 부여된 요구 사항 간의 격차를 결정하는 것이 필요합니다. 따라서 직원 간의 지식 "격차"가 식별되고 직원 교육 수준의 단점을 제거하기 위해 교육 프로그램을 개발하거나 교육을 조직하는 것이 가능할 것입니다. 글로벌 경제 위기에 대처하는 방법에 대한 교육을 조직합니다. 독립적인 결정을 내릴 수 있는 유능하고 충성스러운 직원을 식별합니다. 이들 직원은 위기 상황에서 행동 프로그램 개발에 참여해야 하며, 공동으로 개발한 조치를 실행할 권한을 부여받아야 합니다. 무능하거나 불충실한 직원이지만 회사가 없으면 새로운 작업 계획을 고려하여 이를 운영 작업에서 최대한 해방시키고 회사가 안정 기간 동안 해결할 시간이 없었던 작업에 집중합니다. 현재 매장의 라인.

회사를 위한 포괄적인 교육 계획을 수립하려면 다음을 결정해야 합니다.

행사의 목적

특정 범주의 직원을 위한 지속적인 교육 프로그램

참가자 목록

이벤트 기간

훈련의 경제적, 사회적 효과.

제공업체 선택을 결정하기 위해 다음과 같은 교육 선택 기준을 고려합니다.

제안된 프로그램의 시나리오 및 방법 수정

더욱 효과적인 학습을 목적으로 문제에 대한 질적 접근 방식입니다.

훈련 효과 평가 기준:

1. 참가자의 교육 만족도 평가

2. 직원 기술의 변화 평가

3. 직장에서의 행동 변화를 평가합니다.

4. 직원 성과 변화 평가

5. 부서 및 조직 전체의 성과를 평가합니다.

6. 생산성 향상;

7. 회사의 고객 만족도 평가 및 신규 고객 유치(신규 고객 유입 지수)

8. 투자수익률 추정.

직원 교육 이수 기준은 부서와 기업의 보고에 따라 비공식 대화를 통해 피드백 설문조사를 기반으로 평가할 수 있습니다. 선택한 기준과 교육 비용에 따라 경제적 효율성을 결정할 수 있습니다.

위기 상황에서 기업에서 일하는 방법에 대한 직원 교육 프로그램을 실시합니다. 국가의 현재 상황으로 인해 더 빠르고 효율적으로 작업하는 데 도움이 될 것입니다. 훈련은 신뢰할 수 있는 훈련 주최자나 훈련 회사에서 초청된 전문가를 통해 이루어질 수 있습니다. 따라서 인사 관리 시스템의 프로그램 개발을 통해 Line Toka 매장 조직은 금융 위기로 인한 어려움을 최소한의 손실로 극복하고 조직 발전을 위한 조건을 조성하고 경쟁력 있는 위치를 유지할 수 있습니다. 마트에서. 직원이 최적화되어 기업의 재정적 비용이 절감됩니다. 교육을 통해 회사 직원은 전문 분야에서 더욱 유능해지고 더 많은 고객을 유치할 수 있습니다. 직원의 동기 부여와 교육을 높이기 위한 조치를 취하면 생산성과 업무 품질이 향상됩니다. 조직의 직원은 조직의 변화에 ​​신속하게 대응할 준비가 되어 있으며 혁신적인 변화의 맥락에서 기업의 적응과 효과적인 기능에 기여할 것입니다. 근로자의 심리적 상태는 안정될 것입니다. 필요한 자격에 대한 인력의 요구를 충족하고 Current Line 기업의 경쟁력 수준을 높이기 위해 부록 1에 제시된 조치 프로그램이 개발되었습니다. 직원 수를 최적화하기 위한 조치는 짧은 시간 내에 수행됩니다. 제안된 프로그램에 따른 기간. 인원 석방은 순조롭게 진행될 예정이다. 따라서 직원들은 새로운 일자리를 찾을 시간을 갖게 되고, 결과적으로 회사는 이미지를 유지할 것입니다. 인건비를 줄이기 위해 새로운 근무 시간을 설정하는 것이 제안되었습니다. 이를 통해 위기 상황에서 직원의 여유를 확보하고 근로자의 결근률을 낮추며 초과 근무 수당을 줄여 라인토카 매장의 재정적 안정으로 이어질 것입니다. 직원들이 효과적으로 일하도록 동기를 부여하기 위해 팀의 도덕적, 심리적 분위기에서 긴장의 원인을 제거하기 위한 조치가 개발되었습니다. 월간 회의에서는 기업 관리자 외에도 전문가 및 사무직 직원이 향후 기업 개발 계획에 대한 토론에 참여합니다. 즉, 직원들은 인사 관리 분야에서 조직 개혁의 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 잘 알게 될 것입니다. 또한, 업무 성과의 효율성을 통해 직원들의 관심을 끌 수 있는 성과 기반 보상으로 전환할 것을 제안합니다. 훈련과 교육의 도움으로 전문 분야에서 유능한 직원을 식별하고 기업 발전을 위한 실행 프로그램 개발에 그들을 참여시키는 것이 가능할 것입니다. 즉, 직원 교육을 통해 기업은 새로운 전문 수준에 도달하고 결과적으로 기업 제품에 대한 수요가 증가할 수 있습니다.

3.2 경제적, 사회적 효율성 평가

제안된 조치에 대한 경제적 정당성은 고유한 특성을 갖고 있으며, 우리는 인사 관리 프로세스의 질을 향상시키기 위한 조치의 개발 및 구현에서 예상되는 경제적 효과를 다음과 같이 결정할 것을 제안합니다.

1. 보조근로자 수의 직접적인 감소로 인한 경제적 효과.

계획된 임금 기금 E FZP의 저축 금액은 문지름으로 직접 계산하여 결정됩니다. :

E Fzp = CR 최고 x ZP 평균, (4)

여기서 CR vysv는 석방된 근로자 수, 사람 수입니다.

ZP av - 각 직원의 평균 연봉, 루블;

E Fzp = 3 x 6638.46 x 12 = 238984.56 문지름.

직원 수를 줄이기 위한 조치의 연간 경제적 효과는 문지름 공식을 사용하여 계산됩니다. :

E g = E Fzp x K ESN + E Fzp - Z T - Z K x E N, (5)

유사한 문서

인사 관리 시스템: 개념, 요소, 방법. 인사 관리 시스템의 인사 정책 및 계획. TekhnoMir LLC 기업의 인사 관리 시스템 분석. 인사 탐색 및 선발에 대한 분석 및 평가.

논문, 2012년 8월 7일에 추가됨


인사 관리 시스템. 러시아 연방 국방부 연방 국가 기관 "301 VKG"의 5번 지점의 예를 사용하여 기업의 인사 관리 요소. 우수리스크. 인사 관리 시스템의 목표 트리입니다. 인사 관리 시스템 활동 영역의 기능 구성.

과정 작업, 2015년 12월 4일에 추가됨


무역 기업의 인사 관리 시스템의 특징, 효율성 지표. JSC "T and K"제품 "의 인사 관리 시스템 분석. 인사 관리 시스템 개선 조치, 경제성 계산.

논문, 2012년 12월 7일 추가됨


조직의 인사 관리 시스템을 구축하는 본질, 원칙 및 방법. 인사 관리의 효율성을 평가하기 위한 주요 기준으로 주요 노동 지표를 분석하는 방법론입니다. 경영효율성을 향상시키기 위한 조치

논문, 2015년 7월 23일에 추가됨


서비스 조직의 관리 시스템. 조직 인사 관리 시스템. 조직의 인사 관리 시스템의 효율성을 평가하기 위한 지표입니다. 조직 및 개발 전략의 일반적인 특성. 활동의 효율성을 평가합니다.

논문, 2014년 3월 12일에 추가됨


인사 관리 시스템의 본질과 기능. 기업의 인사 관리 시스템 인력 배치에 대한 요구 사항. 인사 관리 시스템에 대한 문서 지원 구성에 대한 일반 표준입니다. 인사 안전 및 노동 보호.

논문, 2010년 11월 15일 추가됨


인사 관리 시스템의 개념, 본질 및 목표. 조직 구조. Uralventstroy LLC의 인사 관리 시스템에 대한 연구. 효율성을 높이기 위한 권장 사항. 효과적인 관리 프로세스 및 주요 단계.

코스 작업, 2010년 2월 18일에 추가됨


서비스 기업의 인사 관리 시스템 구축의 이론적 측면, 인사 정책의 주요 임무 및 원칙. Romulus LLC의 예를 사용하여 외식 기업의 인사 관리 효율성 분석을 수행합니다.

논문, 2011년 3월 24일에 추가됨


인사 관리 시스템 개발에 대한 일반적인 접근 방식. 관리 시스템 및 인사 정책의 조직 구조. 무역 기업의 경제 활동 분석. 인사제도 개선을 위한 권고사항입니다.

코스 작업, 2011년 5월 6일에 추가됨


재무 분석을 수행하고 사명을 형성하며 "Soul of Dance" 조직의 조직 구조를 설명합니다. 조직 인사 관리 시스템의 목표와 기능을 결정합니다. 인사 관리 시스템의 성과 지표 평가.

소개 .......................................................................................... 3

나 . 이론적 인 부분 .......................................................... 5

1. 인건비 ................................... 5

1.1. 인건비 분류................................................................. ...... 5

1.2. 인건비의 특징.................................................. ................... 6

2. 경영효과성 평가

직원 ................................................................................... 10

2.1. 인사관리 효과의 개념.................................................. 10

2.2. 경제적 효율성을 평가하는 지표

인사 관리........................................................... ................ ........................... 열하나

2.3. 경영 효율성을 평가하는 서양식 방법

직원................................................. ....... .................................................. .13

2.4. 인사 관리의 효율성을 평가하는 공식

조직에서........................................................... ................................................... 15

결론 ................................................................................... 17

II . 실제적인 부분 ........................................................... 19

참고문헌 목록 ............................................. 33

소개

인사 관리 방법은 필요한 재료 및 재정적 비용의 효율성과 조직 목표 달성에 중점을 두어야 합니다.

인사 관리 방법을 개발할 때 실질적으로 매우 중요한 이 프로세스의 효율성을 평가하는 문제에 주의를 기울여야 합니다.

인사 관리의 경제적 효율성 문제에 대해 말하면 관련 서비스 활동의 결과로 얻는 비용과 효과를 결정하는 것이 필요합니다.

조직은 활동을 수행하기 위해 노동 자원을 사용합니다. 인건비에는 다음이 포함됩니다.

· 수행된 작업(서비스)에 대한 지불, 보너스 및 기타 금전적 보상;

· 현물 지급 비용;

· 사회 보장, 직업 훈련, ​​문화 및 생활 조건 및 기타 비용(작업복, 교통비 등)을 위한 조직의 비용;

· 임금 기금에 부과되는 세금;

· 더 높은 자격을 갖춘 신규 직원을 유치하는 데 드는 비용;

· 직원 재교육을 위한 추가 비용;

· 레크리에이션 등을 조직하는 데 드는 비용

조직 수준에서 직원에게 자원 접근 방식을 적용하는 것은 주로 인력의 특성에 따라 결정되는 여러 가지 방법론적 어려움과 관련이 있습니다. 생산 과정에서 자원을 소비하면 현재 비용이 형성됩니다. 노동소비는 시간지출(man-hours, man-days)로 표현되는 노동이고, 생활인건비는 임금이라는 화폐적 표현을 가지므로 와 결합된다. 자재비를 받고, 제품의 생산 및 판매에 소요된 총 원가(원가)를 받습니다.

따라서 인건비는 양적으로 명확하게 표현되는 선지급 비용(자원)의 일부로 표시되지 않고 현재 기간의 조직의 실제 임금 비용(해당 세금 포함)으로 표시됩니다.

작업의 목표– 조직의 관리 업무 조직의 효율성을 평가하는 연구.

직무– 특정 기업의 예를 사용하여 조직의 효율성을 평가하는 방법을 분석합니다.

과정 작업의 이론적 부분에서는 다음 질문을 다룹니다.

· 인건비의 개념과 분류, 그 특성;

· 인사 관리의 경제적 효율성 개념;

· 인사 관리 효과에 따른 지표 특성(노동 생산성, 노동 단위당 비용, 단위 비용 등)

· 인사 관리의 효율성을 평가하기 위한 서양식 분석 방법;

· S.A.에서 개발한 조직 내 인사 관리의 효율성을 평가하기 위한 공식 샤피로.

문헌 분석은 "인적 자원 관리" 분야의 과학 서적, 정기 간행물 및 전자 매체의 기사로 표현됩니다.

나 . 이론적 부분

1. 인건비

1.1. 인건비 분류

조직의 경쟁력은 주로 그 조직에 고용된 인력에 달려 있습니다. 잘 준비되고 훈련된 인력과 고품질 업무에 대한 높은 동기를 지닌 인력은 최신 장비나 첨단 기술만큼 큰 자산입니다.

현대적인 상황에서 기업의 인사 관리는 인건비를 지정하고 기능과 관련된 모든 비용에 대한 회계 및 분석의 필요성을 결정합니다.

경제적 효율성 - 동일한 비용으로 더 많은 결과를 얻거나, 동일한 결과를 얻으면서 비용을 줄이는 것입니다.

비용과 인건비가 다양합니다. 인건비를 연구하고 다양한 직위에서 고려하여 역할을 파악하기 위한 목표 분석 작업을 수행하려면 그림 1에 제시된 다양한 기준에 따라 분류하는 것이 좋습니다.

쌀. 1. 주요 분류특성

인건비

1.2. 인건비의 특징

1. 노동력 재생산 과정의 단계. 이 경우 조직의 인건비는 다음과 같은 유형으로 나뉩니다.

· 노동 생산,자체 인력 확보, 교육 및 개발과 관련된 것입니다.

· 노동 분배조직 내 노동 이동 규모에 따라 결정 - 자체 직원을 다른 구조 단위로 이동, 외부 직원 유치 (여행 비용, 리프팅 비용, 일일 수당 등)

· 노동의 소비(사용)임금 기금, 인센티브 기금의 지급 및 혜택, 인력 역량 유지(의료 등)와 관련된 비용, 사회 보호 및 사회 보험에 의해 결정됩니다.

2. 활동 정도(향후 소득 창출 능력). 미래 소득 창출 능력의 관점에서 인건비 평가는 두 가지 비용 그룹에 따라 수행됩니다.

1. 초기의(인수 비용)에는 직원 검색, 확보 및 사전 교육 비용이 포함됩니다. 비용의 정확한 구성은 평가 목적과 데이터 가용성에 따라 달라집니다(그림 2 참조).

쌀. 2. 초기 인건비 구성

2. 강장제(대체 비용)은 현재 고용된 근로자를 동일한 기능을 수행할 수 있는 다른 근로자로 대체하는 데 필요한 현재 비용입니다. 여기에는 새로운 전문가를 확보하는 데 드는 비용, 교육 및 직원 퇴사와 관련된 비용이 포함됩니다(그림 3 참조).

쌀. 3. 인력교체비용의 구성

3. 접근 수준 인건비 추정이 포함됩니다.

· 국가의 입장에서전통적인 화폐 용어로 다음 비용을 고려합니다. 경제의 다양한 부문에 종사하는 근로자의 임금 기금, 일반 교육 개발을 위한 공공 소비 자금, 전문 자격 취득 및 개선, 질병 중 지불을 위한 비용, 미혼모 등을 위한

· 조직의 관점에서분석할 때 직원당 평균 비용, 평균 서비스 기간 등과 같은 모든 직원에 대한 평균 지표가 사용됩니다. 현재 조직은 조직 비용으로 교육을 받고 조직에 대한 계약 의무를 위반한 직원이 그에게 지출된 자금을 상환해야 하는 경우를 제외하고는 직원당 인건비를 기록하지 않습니다.

· 직원의 입장에서훈련, 자비로 고급 훈련, 구직 등을 위해 직원 자신의 비용을 고려해야합니다.

4. 목적 두 가지 유형의 비용을 회계 처리하는 작업이 포함됩니다(그림 4 참조).

· 기초적인,여기에는 성과에 따른 지급이 포함됩니다.

· 추가의– 주택, 혜택, 의료, 고급 교육 등에 대한 비용

쌀. 4. 목적별 조직의 인건비 구성

5. 자금 조달 출처 다음과 같은 유형으로 나뉩니다.

· 공공기관 자금;

· 주 예산 및 예산 외 출처로부터의 공공 자금 조달;

· 이익 및 기타 출처로부터 조직을 희생하여 자금을 조달합니다.

· 고용, 고급 교육 등의 비용을 부담하는 직원.

6. 비용의 성격 초기 및 복원 비용과 관련되며 다음과 같이 나뉩니다.

· 직접 비용;

· 간접 비용.

7. 환불 시기 두 가지 유형의 비용과 관련됩니다.

· 현재의,이는 제조된 제품(제공된 서비스) 비용에 포함됩니다.

· 장기간,자본 투자를 대표하는 .

8. 의무비용 두 가지 유형으로 구분할 것을 제안합니다. 필수적인그리고 선택사항(사회적).동시에 이러한 인건비 분할에는 우선 순위 결정이 포함됩니다. 여기에서 선택적 비용은 규제를 통해 조직이 목표에 따라 직원의 행동에 영향을 미치고 최종 생산 결과를 높일 수 있는 기회를 갖기 때문에 가장 중요합니다.

9. 비용 절감의 타당성 많은 인건비는 원가 가격에 포함되어 지속적인 저축이 필요한 형태로 실제로 장기간에 걸쳐 수익을 가져올 자본 투자를 나타내며 그 감소는 부정적인 결과를 초래할 수 있다는 사실에 기인합니다. 비용 자체를 초과할 수 있는 피해. 이 문제를 해결하는 방법 중 하나는 조직에 특별 감가상각 기금을 조성하는 것입니다. 이 기금은 지식의 노후화, 고급 교육의 필요성, 직원 재교육 등으로 인해 인력 개발을 위한 영구적인 자금 조달원이 되어야 합니다. .

10. 비용 위치. 발생 장소(조직의 부서)에 따른 인건비 할당은 매우 중요합니다. 이와 관련하여 직원에 대한 명확한 책임 분배 가능성, 인사 관리 분야의 추가 조치에 필요하고 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 있는 가능성이 있습니다.

2. 인사관리의 효율성 평가

2.1. 인사 관리 효과의 개념

인건비 외에도 경제적 효율성을 평가할 때 이 활동의 ​​효과에 대한 지표가 사용됩니다. 경영 결정의 결과로 기업 팀 전체와 개별 직원의 노동 잠재력 개발은 생산 활동에서 추가 결과를 얻는 데 사용됩니다.

이 결과는 효과의 원천이며 다양한 형태를 취하고 다양한 지표로 평가될 수 있습니다.

의 효과 인사 관리는 다음 지표를 통해 표현됩니다.

· 노동 생산성 증가 및 품질 개선으로 인한 제품 생산량 증가;

· 직원과의 작업이 노사 관계의 사회적 측면을 고려한 경우 직업 만족도;

· 그 효과는 노동 생산성을 높이고 팀 안정화로 인한 직원 이직으로 인한 피해를 줄이는 데에도 나타날 수 있습니다.

· 전문적으로 훈련된 근로자의 선택으로 인한 훈련 시간 단축으로 인한 상대적 비용 절감(이 효과는 특정 노동 잠재력 상태를 달성하는 데 필요한 자금 절감으로 표현됩니다).

· 직원에 대한 고급 교육(등급, 카테고리, 클래스 등);

· 생산되는 제품의 양을 늘리거나 더 나은 품질의 제품 판매로 인한 수익을 늘립니다.

전체 최종 결과는 모든 결과(생산량 증가, 판매 수익 등)의 일반화된 값으로 계산할 수 있습니다. 인사 서비스(동기 부여 이벤트)가 수행하는 특정 이벤트의 구현으로 인한 사적 효과의 합계입니다. 이러한 각 방법에는 고유한 장점과 단점이 있습니다.

생산량 증가, 노동 생산성 수준 변화 등과 같은 요소가 기업 팀 활동의 일반적인 지표로 사용되는 경우 해당 값은 표 1에 제시된 다음 노동 품질 요소의 영향을 받습니다.

금년도 결과는 금년도 비용보다는 전년도 비용의 영향을 더 많이 받을 수 있습니다. 따라서 인사 관리가 기업의 경제적 효과에 미치는 영향을 명확하게 평가하는 것은 매우 어렵습니다.

1 번 테이블

노동의 질 요인

2.2. 경제적 효율성을 평가하는 지표

인사 관리

전반적인 경제적 효과는 기업의 모든 경제 활동의 결과로 간주될 수 있습니다. 경제적 효과는 물리적 또는 가치 측면에서 생산된 제품의 양입니다. 또한 판매된 제품의 양과 이익도 고려됩니다. 제품은 현재 가격으로 표시되어야 합니다. 이를 통해 결과를 비용과 비교할 수 있습니다.

효율성 증가는 동일한 생산 결과를 얻기 위해 비용을 줄이거나, 가용 자원을 더 잘 활용하여 결과 증가율이 증가하는 경우 결과 증가율에 비해 비용 증가율을 늦춤으로써 달성할 수 있습니다.

대규모 생산 조직에서는 최종 결과(생산)의 효율성을 평가하기 위해 인건비 효율성 지표, 특히 노동 생산성 지표가 사용됩니다. Pt :

어디 Pt –

아 피 –

성 -

그러나 이 지표는 완전히 정확하지는 않으며 여러 요인의 영향을 받아 변경됩니다. 기업의 인건비 비용을 평가하면 직원 작업의 효율성에 대한보다 입증 된 결론을 얻을 수 있습니다.

실제로 노동 과정이 진행되기 위해 기업은 상당한 비용을 부담합니다. 다양한 기업에서 노동 단위당 비용 (성)인건비가 다르기 때문에 동일하지 않습니다.

어디 성 -노동 단위당 비용;

대공 방어 시스템 -인건비;

성 -인건비(인-시간, 인-일) 또는 평균 직원 수.

기업이 그러한 비용을 회계 처리한 경우 인건비 1루블당 생산량을 나타내는 지표를 계산할 수 있습니다. (에프).

이는 다음 공식 중 하나로 결정될 수 있습니다.

어디 에프 –인건비 1루블당 생산량;

성 -노동 단위당 비용;

대공 방어 시스템 -인건비;

Pt –노동생산성 지표;

아 피 –특정 달력 기간 동안 생산된 제품(작업, 서비스)의 양, 문지름.

어디 당신 –노동 유지를 위한 기업 비용;

아 피 –특정 달력 기간 동안 생산된 제품(작업, 서비스)의 양(루블)

대공 방어 시스템 -인건비.

특정 비용 지표 당신 1 루블 당 생산량의 역수입니다. 소송 비용 에프 1 루블을 얻는 데 필요한 인건비 (루블 단위)를 특성화합니다. 제품.

인건비 루블 당 생산량 지표의 역학 ( 에프)를 사용하면 이러한 비용의 효율성 변화를 제어할 수 있습니다. 비용 단위당 생산량의 증가는 타당성을 나타냅니다.

비용수익률이 감소하는 경우, 이러한 감소의 원인에 대한 분석이 필요합니다. 이를 통해 외부 및 내부 요인 중 어떤 요인이 영향을 미쳤는지 알아낼 수 있습니다. 즉, 기업이 취해진 관리 조치로 인해 창출된 직원의 노동 잠재력을 합리적으로 사용하는지 여부에 대한 질문에 답할 수 있습니다.

2.3. 인사 관리의 효율성을 평가하는 서양식 방법

현재 많은 러시아 기업, 특히 컨설팅 및 마케팅 활동에 종사하는 기업은 인사 관리의 효율성을 평가하기 위해 서구 방법을 사용합니다. 그중에는 다음이 포함됩니다:

1. 전문가 평가.부서장들이 HR 관리자와 업무 방식에 대해 어떻게 생각하는지 설문조사를 통해 설문조사하는 방식으로 구성됩니다. 설문지에는 일반적인 질문과 구체적인 질문이 모두 포함될 수 있습니다. 설문조사는 컨설턴트의 참여 없이 자체적으로 수행됩니다. 이 방법은 평가 수행 비용을 최소화한다는 관점에서 효과적이지만 가장 큰 단점은 팀의 대인 관계와 관련된 평가의 주관성입니다.

2. 방법 벤치마킹.요점은 인사관리서비스의 성과지표(직원 이직률,
결근률, 신입사원 교육 비용)을 시장에서 활동하고 거의 동일한 유형의 활동에 참여하는 다른 회사의 유사한 데이터와 비교합니다.

3. 투자수익률 계산방법 (« 반품 ~의 투자 ») –
이 경우 지표는 다음과 같이 계산됩니다.

, (6)

어디 ROI – 투자 수익;

디 -소득;

대공 방어 시스템 -인건비.

4. 방법 D. 필립스, 여기에는 다음 지표의 결정이 포함됩니다.

1) 인사관리 서비스에 대한 투자 평가:

어디 오이 –투자 평가;

RSP – HR 서비스 비용

또는 -운영 비용.

2) 결근 – 정당한 이유 없이 업무를 기피하는 행위(결근 등)

결근률:

PO = PE + KSU, (8)

어디 에 의해 -결근률;

비상 -결근 횟수;

KSU –갑자기 그만둔 직원의 수.

3) 만족도 지표(정성적 지표)– 자신의 업무에 만족하는 직원의 수(%로 표시)(여기서는 동기 요인을 만족도 기준으로 사용할 수 있음)
F. Herzberg의 위생이론);

4) 사회 측정 방법에 의해 결정된 조직의 단결과 합의를 특징짓는 기준입니다.

5. D. Ulrich의 방법론,포함:

· 원자재 단위, 직원 1명 또는 임금 단위당 생산성 지표;

· 비즈니스 프로세스 속도 표시기;

· 특별 프로그램 및 계획과 그 결과를 수행하기 위한 비용(실제로 위에서 설명한 ROI 지표와 유사함)

· 혁신 전후의 비즈니스 프로세스 속도;

· 직원 기술, 경영진에 대한 충성도, 팀의 도덕적 분위기.

2.4. 인사 관리의 효율성을 평가하는 공식

조직에서

현대 러시아 상황에서 위의 방법은 다양한 형태의 소유권과 조직 및 법적 형태를 가진 회사의 인사 관리 효율성을 평가하는 보편적인 수단으로 적용하기 어렵습니다.

직원 S.A의 효율성을 평가합니다. Shapiro는 자신이 개발한 경영효율성 평가공식노동 생산성 향상, 직원 이직률 감소 및 이후 여러 직업 조합으로 직원 교육을 실시할 때 발생하는 효과를 고려하여 조직의 직원.

첫째, 개별 성과 지표가 결정됩니다.

1. 직원 이직률 감소 효과(월별):

E t = Z n × SChR (K t1 – K t2), (9)

어디 이것 -

지엔 –초보자 비용;

SCHR –평균 직원 수;

t1,2로 –매월 초와 말의 직원 이직률입니다.

동시에 초보자의 비용은 Zn

어디 지엔 –초보자 비용;

에서 -인력 선발 비용;

입 -선발된 후보자 수.

직원 이직률 t1,2로다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

어디 t1,2로 –월초와 말의 직원 이직률;

루브 –해고된 근로자 수;

SCHR –평균 직원 수.

2. 직업 결합에 따른 훈련의 효과:

E ob = Z zp × R sp × N – Z ob, (12)

어디 E 산부인과 –

샐러리 -한 달에 한 명의 직원의 급여 비용과 직업 결합시 급여 인상 간의 차이;

R sp –관련 직업에 대한 교육을 받은 근로자 수;

N – 효율성이 계산되는 달력 기간

에 대한 -훈련 비용.

3. 노동 생산성 향상 효과 (월별) :

E p = P × D m × (P 2 – P 1), (13)

어디 에피 –

R-직원 수;

디엠 –

P 1 및 P 2 -월초와 말의 노동 생산성.

월초와 말의 노동 생산성은 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

, (14)

어디 피 1.2 –월초와 말의 노동 생산성;

아 피 –특정 달력 기간 동안 생산된 제품(작업, 서비스)의 양(루블)

R-직원 수;

디엠 –한 달에 근무한 근무일 수

4. 총 효율성:

E s = E t + E ob + E p, (15)

어디 에스– 총 효율성

이것 -직원 이직률 감소 효과;

E 산부인과 –후속 직업 조합을 통한 훈련 효과;

에피 –노동 생산성 향상 효과;

따라서 회사 활동의 정량적, 질적 결과를 고려한 전체 효율성 평가는 비용이 크게 절감되는 것이 분명합니다.

결론

효율성은 활동의 효과성뿐만 아니라 비용 효율성도 특징으로 합니다. , 즉, 최소한의 비용으로 특정 결과를 달성하는 것입니다. 인사 관리 시스템을 평가할 때 노동 생산성뿐만 아니라 시스템 자체의 효율성에 대한 지표도 사용할 수 있습니다.

인사 관리 시스템은 조직에 필요한 방향으로 매개 변수를 변경하기 위해 노동 잠재력에 영향을 미치도록 설계되었습니다. 관리 효과는 노동 잠재력의 실제 상태가 계획된 것과 얼마나 근접한 정도에 따라 평가할 수 있습니다. .

하나의 지표로 인사 관리의 궁극적인 목표를 표현하는 것은 불가능하므로 해당 시스템이 사용되어 노동 잠재력의 다양한 측면을 반영합니다.

· 직원 수;

· 전문 자격;

· 교육;

· 업무 동기;

· 건강상태 등

직원 이직률 감소의 결과는 안전에 대한 필요성(특히 특정 기업에서의 고용에 대한 자신감)과 같은 직원의 동기 부여 요소가 증가하는 것입니다. 직원의 고급 교육, 유능한 교육 및 직원 재교육과 같은 인사 관리 방법의 효과는 직장 생활 동안 직원의 집중적 인 직업 및 경력 성장의 결과로 평가할 수 있습니다. 재교육 후 직원 교체 또는 직업 조합은 선택한 인사 정책의 효과를 결정하는 데 중요할 수 있습니다. 공석을 채우기 위해 외부 직원을 찾는 시간과 직원 교육 및 팀 적응 비용을 줄이기 때문입니다.

어쨌든 효과의 원천은 목표 달성을 위해 돈을 절약하는 것입니다. 그러나 현재 정책의 주요 목표는 인건비를 최대로 절감하는 것이 아니라 특정한 경제적, 사회적 효과를 제공하는 노동 잠재력 상태를 달성하는 것입니다. 왜냐하면 값싼 노동력이 항상 최고는 아니라는 것이 알려져 있기 때문입니다. 고품질의 제품 생산. 결과적으로, 노동 잠재력의 특정 양적, 질적 매개변수를 달성하는 것과 관련하여 효율성 기준으로서 비용 최소화를 고려해야 합니다.

인사 관리 프로세스의 효율성은 관리 시스템 자체의 진보성, 관리 업무의 기술 장비 수준, 근로자의 자격 등을 평가하여 결정됩니다.

따라서 적용된 인사 관리 방법의 효과를 평가하려면 기업 성과에 대한 정량적, 질적 평가가 수행되어야한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 취해진 조치의 효율성이 낮다고 판단되면 동기 부여 정책 구현에 대한 접근 방식을 직원의 요구와 기대에 따라 기업의 목표와 목표에 맞게 변경해야 합니다. 동시에 계산된 지표에만 전적으로 의존해서는 안 됩니다. 조직의 특정 상황에 따라 진행 중인 인사 정책의 효과를 결정하려면 상황에 따른 접근 방식이 필요합니다.

II . 실제적인 부분

서부 시베리아 야금 공장은 건설 및 엔지니어링 압연 제품을 생산합니다. 이 공장은 1964년에 설립되었으며 현재 25,000명 이상의 직원을 고용하고 있습니다. 2001년부터 ZSMK OJSC는 러시아의 주요 야금 공장(ZSMK Novokuznetsk, NKMK Novokuznetsk, NTMK Nizhny Tagil)을 통합하는 광산 및 야금 단지 EvrazHolding의 일부였습니다.

현재 OJSC ZSMK의 HR 서비스 효과를 평가하는 문제는 매우 관련이 있습니다. 이는 직원 관리 기능이 HR 부서의 구조 단위에 분산되어 있고 업무 평가를 위한 포괄적인 시스템이 부족하여 HR 부서 전체의 효율성을 결정할 수 없기 때문입니다. 인사 서비스의 모든 기능에 영향을 미치는 정기적인 평가를 수행하려면 인사 관리 분야에서 기업의 실제 상황을 파악하고 적시에 조정할 수 있는 방법론을 만드는 것이 필요했습니다.

HR 서비스 작업에 대한 시의적절하고 객관적이며 포괄적인 분석과 효율성 측정을 제공하는 종합 방법론으로서 공장에서는 균형 잡힌 성과 지표 시스템(Balanced ScoreCard, BSC)을 도입할 계획입니다. 이는 다음을 허용합니다:

공장 전략의 이행을 보장하는 인사 서비스 업무의 우선순위 영역을 식별합니다.

구현에 대한 HR 부서의 기여도를 평가합니다.

인건비 통제

최종 성과지표뿐만 아니라 선행지표도 측정하여 변화가 올바른 방향으로 진행되고 있는지 판단할 수 있습니다.

인적 자원 균형 성과표는 지속적이고 일관되며 정기적인 개선, 개발 및 교육 방법입니다.

ZSMK OJSC에서 개발된 시스템에서 모든 균형 지표는 인사 서비스의 구조 단위가 담당하는 기능에 해당합니다.

1. 인사정책 시행(책임 – HR 부서).

핵심 성공 요인카운트 직원 관리 시스템 개선. 이는 인사 문제를 해결하고 변화하는 시장 요구에 적절하게 대응하고 조직의 효과적인 기능을 보장할 수 있는 팀을 구성하기 위한 일련의 조치인 지속적인 인사 정책을 통해 공장에서 보장됩니다. 인사 정책에는 인사 관리 프로세스의 표준화, 선발, 적응, 개발 및 동기 부여의 다섯 가지 기본 영역이 포함됩니다.

성과 지표이 경우에는 인사 서비스 업무에 대한 관리자의 만족도 평가 및 공장에서 구현된 전략적 N 수 아르 자형 -프로젝트. 그 중 일부는 다음과 같습니다.

· 기업의 조직 및 기능적 구조를 개선하고, 직원 수를 줄이고, 자격을 갖춘 노동력의 점유율을 높이기 위해 수행되는 직원 수 최적화.

· 잠재력이 높은 직원을 식별하고 개발하기 위해 이들과의 작업에 대한 규정을 도입하고 공장에서 자격을 갖춘 직원을 체계적으로 교육 및 유지합니다.

· 관리 회사 LLC "EvrazHolding"이 "Perspective" 프로그램을 구현합니다. 이 프로그램의 주요 임무는 지주 기업에서 가장 유망한 직원으로 기업 인력 예비군을 구성하는 것입니다.

· 공장에 관리 및 생산 조직 분야의 전문가를 제공하기 위해 대통령 경영 교육 프로그램에 따라 관리자를 교육합니다.

인사 관리 시스템을 개선하려면 HR 서비스 업무에 대한 내부 소비자 만족도에 대한 정기적인 연구를 수행해야 합니다. 사회학 및 기업 문화학과의 전문가들은 이 분야에서 가장 시급한 문제를 파악하고 이를 제거하기 위한 시기적절한 조치를 취하기 위해 관리자를 위한 설문지를 개발했습니다. 설문 내용은 업무 성격에 따라 달라질 수 있습니다.

2. 인사 노동 조직 및 동기(책임 – 노동 조직 및 임금 부서).

핵심 성공 요인 - 계획의 최대 구현과 확립된 지불 및 노동 인센티브 시스템의 적용을 보장합니다. .

성과 지표:

· 보상 및 사회적 혜택의 평균 금액;

· 계획된 직원 수와 평균 직원 수의 편차;

· 예산에서 임금 기금의 편차;

· 생산성(톤/인).

노동 조직 및 동기 부여 시스템을 개선하려면 경쟁력 있는 수준의 보수를 보장하고 공장에 필요한 인력 수를 모니터링하고 예측하는 것이 포함됩니다. 이를 위해 고용된 직원(외부 파트타임 직원 포함)과 해고된 직원, 다른 작업장으로 이동된 직원, 출산 휴가를 떠난 직원(탈퇴)을 매일 고려합니다. 이 경우 계산 및 예측은 보고 달에 대한 이전 달의 영향을 고려하여 수행됩니다.

핵심성과지표에 기반한 물질적 인센티브 시스템을 조직함으로써 경쟁력 있는 수준의 보상을 보장합니다. 공장의 각 부서는 활동 효율성에 따라 추가 수입을 얻을 수 있는 기회를 갖습니다. OJSC "ZSMK"에서 개발 근로자의 작업 품질을 평가하는 표준, 구조 단위의 효율성이 결정되는 방식에 따라 관리자, 전문가 및 직원의 물질적 보수 금액에 따라 등급이 부여됩니다. 단체 협약은 또한 경쟁력 있는 임금 수준을 유지하기 위한 조건도 규정하고 있습니다. 특히 공장 근로자의 평균 소득은 해당 지역 생활비의 최소 4배를 초과해야 합니다. 공장 근무 기간에 따라 직원에게는 급여의 20-50%에 해당하는 월별 보수가 지급됩니다. 어렵고 위험한 근무 조건, 주말, 직업 결합 등을 위해 급여 내에서 다양한 추가 지불이 제공됩니다.

3. 인력 요구 사항 충족(책임 – 인사 선발 및 적응 부서). 현재 기업의 근로자 채용은 부서장의 요청에 따라 직원 계획을 통해 엄격하게 정당화됩니다. 인력 채용에 따른 재정적 비용 절감은 내부 검색의 경우 관리자 및 전문가 직위를 위한 인력 예비비 구성과 내부 데이터베이스 사용으로 구성된 선발 정책의 구현을 통해 보장됩니다. 외부 검색의 경우 - 교육 기관의 유망한 졸업생을 채용할 때 우선적으로 적용됩니다(이론 교육 및 실습 결과를 기반으로 함).

공장 직원의 평균 연령은 39.8세이다. 직원의 연령은 53.3%가 40세 미만입니다. 25.2% - 40~50세; 22.7%는 50세 이상이다. 이 비율은 필요한 전문 자격과 연속성을 제공하므로 최적에 가깝습니다.

주요 성공 요인:

· 필요한 품질의 인력에 대한 공장의 요구 사항을 적시에 보충합니다.

· 직원 유치를 위한 금융 비용 절감.

성과 지표:

내부 공석 충원 비율

구조 부서장의 지원에 따라 채용된 직원의 비율

직원 한 명을 고용하는 데 드는 평균 비용입니다.

도시의 노동 시장 상태에 대한 정기적인 분석

공장의 개발 계획에 따라 요청에 따라 인력 요구 사항을 계획합니다.

내부 및 외부 인력 소스의 잠재력을 평가합니다.

4. 직원 구성 관리(책임 – 인사 선발 및 적응 부서).

주요 성공 요인: 인력의 질적, 양적 구성을 최적의 수준으로 유지합니다.

성과 지표:

· 직원의 평균 연령;

· 교육 수준;

· 평균 업무 경험;

, (16)

어디 케이테크 h – 유동성 계수;

시간 uv.s.zh. – 자신의 요청에 따라 해고된 사람의 수, 명

Ch uv.nar dists –노동 규율 위반으로 해고된 사람의 수, 사람;

시간 평균 목록

· 입학 회전율

, (17)

어디 ob.pr에. -입학 회전율;

Ch prtsn. -해당 기간 동안 입장한 사람 수, 명;

H 평균 목록 -해당 기간의 평균 직원 수, 명;

· 해고 이직률, 이는 다음 공식으로 계산됩니다.

, (18)

어디 K o6uv– 해고시 이직률;

시간 해고 -해당 기간 동안 해고된 사람 수, 명;

H 평균 목록– 해당 기간의 평균 직원 수, 사람

· 일정기간 직원 유지율. 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

, (19)

어디 게시하려면 -직원 유지율;

와 함께 목록 번호– 기간 초의 급여 번호, 사람;

나는 해고됐다– 해당 기간 동안 해고된 사람의 수, 명

H 평균 목록 -이 기간의 평균 인원수입니다.

개선을 위한 조치:

- 다가오는 해고 계획 ;

- 직원 이직률의 동기 부여 구조 결정(직원은 해고 이유를 나타내는 설문지를 작성하고 최종 인터뷰를 실시하며 얻은 데이터를 체계화하고 분석하며 이를 기반으로 직원 이직 관리 조치가 계획됩니다)

- 인사 구조 평가시간 경과에 따른 (경험, 교육, 성별, 연령) (입학, 전학, 해고 고려)

- 인력 활력을 되찾기위한 조치 시스템 개발. 공장에는 노인 근로자의 퇴직을 위한 물질적 인센티브, 젊은 전문가 유치(중등 전문 및 고등 교육 기관의 가장 준비된 졸업생에게 우선권 부여), 기업 내 확보 등의 영역이 포함됩니다.

전문 기술 수준, 창의적 잠재력을 높이고 근로자의 자기 개발을 위한 조건을 조성하기 위해 기업은 매년 고급 교육을 통해 "최고의 젊은 근로자" 대회를 개최합니다. 공장의 관리 예비비를 보충하고, 가장 유망한 젊은 관리자를 식별하고, 그들의 특별한 기술을 개발하는 것, 즉 젊은 관리자를 위한 경쟁입니다.

5. 인사 적응(책임 - 인사 선발 및 적응 부서).

주요 성공 요인:

직원을 노동력에 빠르고 쉽게 통합하여 노동 생산성을 높입니다.

유리한 사회 심리적 분위기 조성.

성과 지표:

· 경력 3년 미만의 직원을 그만둔 비율;

· 지속적인 사회 프로그램에 만족하는 직원의 비율. 사회 심리적, 전문적 적응뿐만 아니라 멘토링 기관 형성의 기초입니다.

신입 사원을 인력에 효과적으로 통합하고 추가 개발을 수행하기 위해 전통적인 직원 교육 방법과 함께 공장에서는 직업적, 사회적 적응에 대한 작업을 수행하고 있습니다. 주요 요소는 젊은 전문가의 인턴십입니다. 청소년 엔지니어링 클럽이 성공적으로 활동하고 있으며, 그 목표는 혁신과 발명 기술을 개발하고 구현을 위한 최고의 기술 개발을 추진하는 것입니다.

공장에 신입 사원이 채용되면 다음과 같은 업무를 수행하는 멘토가 지정됩니다. 전문 업무 숙달 및 수행 지원; 창의적 잠재력 개발을 위한 조건 조성; 기업의 전통, 기업 문화의 기본에 익숙해집니다.

사회심리적 적응을 가속화하기 위해 공장에서는 다양한 분야의 섹션을 갖춘 창의적인 청소년을 위한 극장을 운영하고 있습니다. 진로지도 작업은 후원 교육 기관의 학생들과 함께 수행되며 그 중 하나는 여름 건설 팀에서의 작업입니다. 청소년들이 건강한 생활 방식을 채택하도록 장려하기 위한 이벤트가 조직됩니다.

6. 직원 개발(담당-인재개발기획부).

핵심 성공 요인: 조직의 목표를 달성할 수 있는 우수한 자격을 갖춘 직원으로 구성된 팀 구성.

성과 지표:

· 운영 및 전략 인력 예비에 포함된 직원 비율(이상적으로는 그 수는 예비 대상 직위 수와 일치해야 합니다.)

· 인력 예비군을 그만둔 사람의 비율(예비군 훈련은 상당한 재정적 비용과 관련되어 있고 그에 따라 해고되면 물질적, 시간적 손실이 수반되므로 이상적으로는 0입니다.)

· 인사 예비군에서 직원 임명 비율 ;

· 잠재력이 높은 직원 중 이직률 ;

· 합리화 제안을 하는 사람의 비율(크기가 클수록 생산 기술을 향상시킬 수 있으므로 더 좋습니다). 따라서 생산비 절감 프로그램을 시행하기 위해 청소년 엔지니어링 동아리가 결성되어 공장에서 성공적으로 활동하고 있습니다.

· 개인별 경력 계획을 갖고 있는 직원 수. 앞으로는 모든 공장 ​​직원을 위해 이를 개발할 계획입니다. 현재는 승진 준비 계획과 모든 활동 (이론 과정 수강, 세미나 참여, 임시 수행)에 대한 평가가 포함 된 "예비군 일기"를 기반으로 예비군 구성원만을 위해 생성되었습니다. 의무 등). 평가 결과를 바탕으로 후보자가 새로운 직위에서 일할 준비가 된 정도에 대한 결론이 내려집니다.

개선을 위한 조치:

· 경력 발전 및 전문성 개발을 위한 조건 조성;

· 직원을 위한 개인 경력 성장 계획을 작성합니다.

· 목표 달성 가능성이 높은 직원에게 물질적 인센티브를 도입합니다.

7. 개인 평가(책임 - 인사 평가 부서).

핵심 성공 요인: 자격을 갖춘 직원 구성을 최적의 수준으로 유지합니다.

성과 지표:

· 인증을 통과한 전문가의 비율;

· 정신생리학적 진단을 받은 직원 수(카테고리별). 그 목표는 직위 및 근무 조건의 요구 사항에 따라 직원의 개인적 및 직업적 자질을 준수하는지 분석하는 것입니다. 진단은 공석에 대한 후보자와 예비 인력에 포함될 가능성을 평가하는 데 사용됩니다.

: 정신진단 결과를 바탕으로 관리자 및 전문가의 개별 상담 기업에서 사용 가능한 인사 회계 정보 시스템에 "인증" 모듈을 구현합니다.

공장 직원 인증은 관리자, 전문가 및 직원의 전문적 자질이 해당 직위에 대한 요구 사항을 충족하는 정도를 결정합니다. 정보 시스템에 "인증" 모듈을 도입하면 이 절차를 계획하고 수행할 수 있습니다(예: "360도" 방법 사용). 또한 이 모듈은 개별 직원과 전체 직원 모두에게 영향을 미치는 조직 결정을 내릴 수 있는 신뢰할 수 있는 기반을 만듭니다. 현재 사내 전문 표준을 기반으로 인증 시스템이 구현되고 있으며 이를 통해 다음이 가능합니다.

· 직원 데이터베이스를 생성하고 업데이트합니다.

· 인사 인증 결과를 비교합니다.

· 경영 의사결정을 위한 정보를 신속하게 제공합니다.

8. 훈련(책임 - 교육 및 생산 센터).

핵심 성공 요인: 직원의 자격을 최적의 수준으로 유지합니다.

성과 지표:

· 교육을 이수한 사람의 비율(과정 유형별)

· 한 사람의 개발에 드는 평균 비용(범주별).

개선을 위한 조치 : 직원이 실제로 습득한 지식이 직위 요구 사항에 부합하는지 분석하고 직원의 지속적이고 시기적절한 교육을 보장합니다. 이는 인사 기록 정보 시스템에서 운영되는 공장에서 요구되는 자격 카탈로그를 통해 달성됩니다. 이는 규제 문서의 조항에 따라 작성됩니다.

9. 기업문화 발전(책임 - 사회학과 기업 문화학과).

핵심 성공 요인– 팀 내에서 유리한 사회 심리적 분위기를 유지합니다.

성과 지표:

· 조직문화 상태에 대한 만족도. 현재 회사는 "윤리강령" 작성 작업을 완료하고 있습니다. 직원들이 특별히 고안된 프로그램을 사용하여 기업 문화의 규범과 규칙을 배우는 교육 이벤트를 정기적으로 개최합니다. 이를 통해 효과적인 팀 상호 작용 기술을 습득하고 관리 스타일을 최적화할 수 있습니다. “공장 기업 문화의 중요한 요소 상태”, “가치 지향은 공장 문화의 핵심 요소입니다” 등의 연구도 정기적으로 수행됩니다. 설문지, 인터뷰, 포커스 그룹, 관찰 등의 방법이 사용됩니다. 필요한 경우 적시에 시정 조치를 취합니다.

· 프레임 안정성 계수– 전체 직원 수 중 기업에서 5년 이상 근무 경험이 있는 직원의 비율:

, (20)

어디 K 안정화– 안정성 계수;

목록 번호에서– 기간 시작 시 인원수, 명

체험 시간 – 5년 이상 경력 직원 수, 명.

개선을 위한 조치 : 직원의 기업문화 만족도를 정기적으로 조사하고 교육('비즈니스 커뮤니케이션 문화', '팀워크 능력 개발' 등)을 실시합니다.

기업은 이 분야의 현재 문제와 적시 제거를 파악하기 위해 문서화된 절차 "사회 문제, 직원 만족도"를 기반으로 공장의 사회적 영역 상태에 관해 직원을 대상으로 사회학적 모니터링 조사를 정기적으로 실시합니다. 설문 조사 빈도에 대한 결정은 이 정보의 필요성에 따라 HR 이사가 내립니다.

성능 평가

활동의 효과를 평가하려면 실제(실제 또는 예상) 결과와 필수(원하는 또는 목표) 결과를 측정할 수 있는 많은 지표가 필요합니다.

인사관리 서비스의 활동을 평가하기 위해 구현을 위해 제안된 균형 잡힌 시스템은 제공된 모든 성과 지표가 구체적이고 측정 가능하며 제한된 시간 내에 현실적으로 달성 가능하기 때문에 효과적인 것으로 보입니다.

개발된 BSC 시스템을 공장에서 구현하려면 여러 활동을 수행해야 하며, 그 중 첫 번째는 각 구조 부서의 활동 목표에 맞게 조정하는 것입니다. 이는 우선 부서의 효율성을 평가하기 위해 제안된 지표를 전문가가 연구하고 필요한 경우 부서의 활동을 보다 완전하게 반영할 수 있는 다른 기준으로 보완하도록 보장하는 것입니다.

또한 공장에서 균형성과표 시스템을 구현하기 위해 필요한 조치이다:

· 개별 블록 유지에 대한 책임 설정 BSC(공장에서는 구조 부문에 할당되지만 각 블록에 포함된 개별 지표에 대한 책임을 할당하는 것이 좋습니다)

· 동기 부여 시스템 개발, 이는 목표를 적시에 고품질로 달성하기 위해 직원에게 물질적 인센티브를 의미합니다 (현재는 기업에서 최고 관리자에게만 유효하지만 HR 부서의 모든 직원에게 이 시스템을 도입할 계획입니다).

필요한 경우 인사 관리 서비스의 필수 (일반) 성과 지표사용된 공식은 다음과 같습니다.

위 공식에서 분모는 평가되는 서비스에 포함된 구조 단위의 수에 따라 각 특정 사례에 대해 변경됩니다. 예를 들어, OJSC ZSMK 인사 부서에는 6개가 있습니다.

Ef oprp, Ef opiap, Ef oop, Ef ootiz, Ef osikk, Ef upc인사 관리 서비스에 포함된 각 구조 단위의 효율성은 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

, (22)

여기서 j는 고려 중인 각 성과 지표입니다.

에게- j번째 성과지표의 가중치

엑스 - j번째 성과 지표의 정량적 평가;

피 -성과 지표의 수;

큐 - 단일 스케일의 그라데이션 수.

적분 지표의 단계별 계산

공식 (22)를 사용하여 적분 표시기의 단계별 계산을 고려해 보겠습니다.

중량 값 계산 제이 .

각 구조 단위 활동의 ​​다양한 측면을 특성화하는 모든 BSC 중에서 다음 원칙에 따라 지표 그룹이 선택됩니다.

· 상호의존적 지표 부족(예: 직원의 평균 및 급여 수)

· 동일한 목적에 대한 중복 지표가 없습니다(예: 이직률 및 해고 시 이직률).

· 관리의 모든 단계에서 계산 원리를 사용할 수 있습니다. 예를 들어, "신청에 따라 고용된 직원 비율"이라는 지표는 다음 관리 단계에서 사용될 수 있습니다. 계획(이전 기간의 동일한 지표와의 비교 기준); 시정 조치(부정적인 추세가 관찰되는 경우) 취해진 시정 조치 분석 등 동시에 "공석을 채우는 평균 시간"과 같은 지표는 이 요소가 품질 지표가 아니기 때문에 이 요구 사항을 충족하지 않습니다.

선택된 지표는 인사관리 서비스의 가장 유능한 직원인 전문가가 각 지표의 중요도를 10점 척도로 평가합니다. 다수의 전문가가 수신된 정보의 신뢰성을 보장합니다.

일치 계수(즉, 프랑스 콩코드의 일관성 - 일치)를 사용하여 시험의 신뢰성 정도를 확인할 수 있습니다. 여 , 이는 전문가들의 의견이 얼마나 일치하는지를 보여줍니다. 일치계수의 값은 0부터 1까지 다양하며, 1과 같다는 것은 전문가들의 의견이 완전히 일치함을 의미하고, 0이라는 것은 서로 다른 전문가들로부터 받은 평가들 간에 연관성이 없음을 의미한다. W 계수< 0,2-0,4 говорит о слабой согласо­ванности; 여 > 0.6-0.8 - 약 강함. 일관성이 좋지 않은 이유는 일반적으로 다음과 같습니다.

· 전문가 그룹에는 실제로 의견 공동체가 없습니다.

· 그룹 내에는 판단의 일관성이 높은 연합이 있으나, 연합의 일반화된 의견은 반대이다.

일치 계수 계산

, (23)

여기서 12는 Kendall이 제안한 일치계수 계산식의 상수값입니다.

피- 지표의 수;

티 -전문가 수;

̅- 모든 지표의 평균 점수 합계입니다.

일치 계수를 계산하는 예를 살펴보겠습니다(표 2 참조). 다음과 같이 가정해보자:

피 - 11개 지표;

티 -1전문가;

R j – j 번째 표시기의 포인트 합계입니다.

500/11 = 45,45,

얻은 결과 W는 전문가들 사이에서 높은 수준의 동의를 나타냅니다.

각 지표의 가중치 계산:

모든 지표의 총점은 어디에 있습니까?

주어진 계산 예에서(공식(24)):

왜냐하면 68 – 첫 번째 지표의 점수 합계;

500은 11개 지표의 모든 점수를 합한 것입니다.

표 2

일치 계수 계산을 위한 데이터

	지표, n	전문가
	직원의 평균 연령
									(이 경우 고려 중인 11개 지표의 합이며, 구체적인 경우마다 변경됨)	(끊임없는)

성과지표의 정량적 평가 계산 X 제이 .

각 구조 단위의 성능에 대한 객관적인 평가는 평가 지표를 통합된 규모로 측정한 결과에 대한 포괄적인 분석을 통해서만 제공될 수 있습니다. 각 지표는 다양한 단위(연령 - 절대 기준, 애플리케이션에 따라 채용된 직원 비율 - 상대 기준, %)로 측정됩니다. 비교할 수 없는 측정 단위는 표 3에 표시된 단일 척도인 공통 분모로 가져와야 합니다.

표 3

통합 성과 지표 척도

(단일 스케일의 그라데이션 수)	(나쁨 - 최소 등급)	(불만족)	(잘)		(우수 - 최대 등급)
색인	애플리케이션에 따라 고용된 직원, %
지표의 가능한 값(각 조직은 원하는 것에 따라 이러한 경계를 스스로 설정합니다)
색인	직원의 평균 연령, 연도
표시기의 가능한 값	< 36 и > 42 (이러한 제한은 최적 연령이 39세라는 사실을 기반으로 식물에 대해 설정됩니다.)
지표의 실제 가치

효율성 계산 제이

단위 성과지표에 대한 정량적 평가와 가중치를 바탕으로 각 지표의 유효성을 계산한 후 전체 유효성을 계산한다(표 4 참조).

Eph j = k j x j

표 4는 두 지표에 대한 계산 예를 보여줍니다. 나머지 9개도 기술은 비슷하다. 사단의 최종 효율성은 78.65%입니다. 이는 서부 시베리아 결합 사단 중 하나의 효율성을 계산할 때 얻은 실제 수치입니다.

표 4

지표별 효율성 계산

	지표, n		지표 X j의 정량적 평가
	지원서에 따라 승인된 직원 비율		(지표의 실제 값(이 경우 85.53%)을 가능한 값과 비교하여 얻은 단일 척도에 대한 평가 및 이에 대해 제공된 평가)
	직원의 평균 연령		(이전 지표와 유사하게 획득)
				(각 지표의 유효성 합계를 단일 척도의 등급 수로 나눈 값)

관리 단위의 성과를 평가하기 위해 구현을 위해 제안된 지표 시스템은 매우 효과적입니다. 이는 HR 서비스 작업과 관련된 비용 및 결과를 측정하고 이러한 결과를 조직 활동 결과와 연관시키고 직원 구성 요소가 회사 목표 달성에 얼마나 기여하는지 결정하는 체계적이고 명확하게 구성된 프로세스입니다. 및 관련 업무의 이행.

따라서 종합적인 평가 결과와 통합 성과 지표 계산은 인력 작업의 주요 문제에 주의를 집중하고 확인된 불일치를 적시에 수정하는 데 도움이 되는 최종 지표 역할을 합니다.

참고문헌 목록

1. A.Ya. Kibanov. 인사관리의 기본: 교과서. – M.: INFRA-M, 2005.

2. V.I. Starodubov, P.I. Sidorov, I.A. Konopleva. 인사관리 : 교과서. – M.: Geotar-Media, 2006.

3. 인사 서비스 / E.V.에 대한 가시적 결과 또는 균형 성과표 페트로프, A.A. Yugov, O.V., Gurina // 인사 관리 핸드북. - 12. – 2005. – P. 28 – 40.

4. 마슬로프 E.V. 기업 인사 관리 : 교과서 / Ed. PV 셰메토바. – M.: INFRA-M: 노보시비르스크: NGAEiU, 2000.

5. Yu.G. Odegov, L.V. 카르타쇼바. 인사 관리, 성과 평가. 대학 교과서 / Yu.G. Odegov, L.V. 카르타쇼바. – M .: 출판사 "시험", 2004.